4.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cùa BVNT giai đoạn 2021 2025
4.3.1 Các phương án lựa chọn chiến lược kinh doanh của BVNT giai đoạn
4.3.1 Các phương án lựa chọn chiến lược kinh doanh của BVNT giai đoạn 2021-2025 đoạn 2021-2025
4.3.1.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
Thơng qua phân tích SWOT của BVNT, kết hợp các điểm mạnh và cơ
hội, BVNT có thể tận dụng thế mạnh về thương hiệu Việt lâu năm, mạng lưới
rộng khắp và tiềm năng của thị trường về nhu cầu BHSK, xu hướng ưa thích sừ dụng cơng nghệ, điện thoại thơng minh trong mua sắm của người dân đặc biệt là thế hệ Millennials hiện nay để triển khai chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp.
BVNT có thể theo đuổi chiến lược này thông qua việc phát triến các sản phẩm với chi phí thấp, dễ tiếp cận với đa số người dân như sản phẩm bồ
trợ, sản phẩm bảo hiểm sức khỏe với mức phí đóng thấp và triển khai trên
kênh phân phổi trực tuyến như website, các sàn thương mại điện tử, ứng dụng trên điện thoại thông minh. Với việc thúc đẩy kênh bán hàng trực tuyến, BVNT có thể cắt giảm được chi phí hoa hồng cho đại lý, mơi giới, nhờ đó có
thể tiếp tục giảm phí đóng cho khách hàng nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh.
4.3.1.2 Chiến lược khác biệt hóa
Trước thách thức đến từ các đối thủ cạnh tranh có yếu tố nước ngoài
với vốn lớn, các đối thủ cạnh tranh mới cung cấp các dịch vụ thay thế như các
doanh nghiệp cơng nghệ tài chính (Fintech), cơng nghệ bảo hiểm (Insurtech),
BVNT rât cân thiêt có một chiên lược khác biệt hóa đê tăng cường năng lực
cạnh tranh trong xu thế hội nhập ngày nay.
Qua quá trình phát triển hơn 57 năm qua, Tập đồn Tài chính - Bảo
hiểm Bảo Việt đã tích lũy và hình thành năng lực cốt lõi mà không đối thủ nào
có được. Đó là hệ thống mạng lưới khắp 63 tỉnh thành với nguồn nhân lực gồm 251.000 đại lý và 6.000 cán bộ nhân viên của Bảo Việt - là lực lượng hiểu biết
thị trường, có kinh nghiệm và kỹ năng kinh doanh, chuyên mồn cao và thâm
niên công tác với quy mô lớn nhất thi trường hiện nay so với các đối thủ cạnh
tranh.
BVNT có nền tảng cho việc thực hiện chiến lược khác biệt hóa theo đề
án hợp lực của Tập đồn trên cơ sở khai thác năng lực cốt lõi trên. Theo đó,
BVNT triền khai hoạt động họp lực trong bán chéo nhằm cung cấp các giải pháp bảo hiểm - tài chính - ngân hàng tích họp vượt trội, tối đa hóa các tiện
ích đối với dịch vụ cung cấp cho khách hàng, từng bước xây dựng hệ sinh thái số để tận dụng thế mạnh hợp lực, tăng cường năng lực để cạnh tranh với các đối thủ lớn đang và sẽ xuất hiện trong giai đoạn tới.
4.3.1.3 Liên minh chiến lược
Trong môi trường cạnh tranh gia tăng từ các DNBH có yếu tổ nước
ngồi với điều kiện vốn lớn dễ dàng triển khai bancassurance độc quyền dài
hạn với các ngân hàng lớn và thách thức về xu hướng lãi suất thấp vừa tác động làm giảm lợi nhuận hoạt động đầu tư vừa tác động làm chi phí vốn tăng lên, với hạn chế quy mơ về vốn, BVNT có thể tham gia liên minh chiến lược với các đối tác nhằm chia sẻ chi phí, rủi ro và đạt được nhiều lợi ích liên quan tới việc phát triển các cơ hội kinh doanh mới.
Bên cạnh đó, BVNT có hệ thống phân phối lớn mạnh khắp cả nước, BVNT có thể nghiên cứu triển khai chiến lược liên minh chiến lược với đối tác công nghệ kết hợp với các cơ sở khám chữa bệnh để phát triển ứng dụng
chăm sóc sức khỏe nhằm mang đến nhũng giải pháp góp phần nâng cao trải nghiệm chăm sóc sức khỏe của khách hàng, hỗ trợ cho hoạt động bán hàng,
nâng cao chất lưọng dịch vụ khách hàng. Chiến lược này cũng góp phần thực hiện mục tiêu mở rộng mảng BHSK. của BVNT để cung cấp các giải pháp
quản lý sức khỏe toàn diện và gia tăng giá trị cho khách hàng.
4.3.2 Lựa chọn chiên lược cho BVNT giai đoạn 2021 - 2025
Áp dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) với các dừ liệu đầu vào từ những phân tích trên để giúp lượng hóa nhằm xác định một
cách khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược trên là hấp dẫn nhất và xứng đáng để BVNT theo đuổi nhàm thực hiện thành công các mục tiêu
của mình. Ma trận QSPM được xây dựng trên cơ sở:
- Liệt kê các cơ hội/thách thức lớn bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu của BVNT từ phân tích SWOT ứng với điểm số quan trọng;
- Đưa vào phân tích đánh giá các chiến lược đã được lựa chọn: chiến
lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và liên minh chiến lược.♦
- Xác định điểm số hấp dần cho tùng yếu tố ứng với mỗi chiến lược:
Không hấp dần = 1; ít hấp dẫn = 2; Hấp dẫn = 3; Rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đổi của mồi chiến lược so với các chiến lược khác.
- Tính tổng điểm ứng với mỗi chiến lược, số điểm này càng cao thì chiến lược càng họp lý và đáng đế thực hiện.
Bảng 4.1 Ma trận QSPM cho BVNT
Ấ Ấ
Các yêu tơ quan trọng
Mức đơ• quan trọng ìn r Các chiên lươc• Dẩn đầu về chi phí thấp Khác biêt• hóa Liên minh chiến lưoc• Điểm (2) Điêm đat• (3=2*7) Điêm (4) Điểm đat• (5=4*7) Điểm (6) Điểm đat9 (7=6*1) 5* Điêm manh•
Kế thừa thương hiệu chung
của Tập đoàn Bảo Việt, là DNBH nhân tho đầu tiên•
với kinh nghiệm gần 25
năm hoạt động trên thị
trường. 0,1 4 0,4 3 0,3 3 0,3 Hệ thống phân phối rộng khắp cả nước và mạng lưới 0,2 4 0,8 3 0,6 4 0,8 69
lớn nhất thị trường.
BVNT là đơn vi thành viên•
của Tập đồn Bảo Việt, cỏ thế mạnh trong triển khai các chương trình hợp lực nhằm phát huy sức mạnh tổng thể toàn Tập đoàn. 0,2 2 0,4 4 0,8 3 0,6 Điểm yếu Quy mô về vốn hạn chế,
khơng có nguồn cho mở
rộng, phát triển kinh doanh.
0,2 3 0,6 4 0,8 3 0,6
Cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp có yếu tố
nước ngồi với vốn lớn.
0,1 2 0,2 4 0,4 3 0,3
Hạn chế về nguồn vốn để
đầu tư cho phát triển kênh Bancassurance. 0,2 3 0,6 4 0,8 3 0,6 *7 Tong 1,0 3,0 3,7 3,2 Cơ hơi• Mơi trường vĩ mộ, chính trị ốn định, mơi trường kinh doanh ngày càng được cải
thiện theo hướng bình
đẳng, minh bạch.
0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Tiềm năng thị trường lớn: quy mô dân số lớn, tầng
lớp trung lưu tăng, nhận thức của khách hàng về rủi
ro, nhu cầu bảo hiểm tăng, nhu cầu đầu tư và tiêu dùng xã hội lớn, tỷ lệ tiết kiệm
cao; 15 triệu khách hàng Millennials tiềm nàng.
0,2 4 0,8 3 0,6 3 0,6
Xu hướng ứng dụng công 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3
*2 ?
rp A -> • A _
Tong diem
nghệ, chuyển đổi kinh doanh lên nền tảng số.
Thách thức
Xu hướng lài suất thấp làm giảm lợi nhuận hoạt động
đầu tư và tác động làm chi
phí vốn tăng lên.
0,2 2 0,4 3 0,6 2 0,4
Sửa đổi Luât kinh doanh•
bảo hiểm tăng sức ép về
vốn cũng như yêu cầu quản trị doanh nghiệp.
0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Gia tăng sức ép cạnh tranh bằng công nghệ: chuyển
dịch khách hàng từ offline sang online; khách hàng
đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng dịch vụ cũng
như quyền lợi; khách hàng trẻ tiếp cận công nghệ số
ngày càng tăng.
0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Canh tranh về kênh Banca •
và kênh trực tuyến gia tăng khi DN nước ngoài gia tăng
thưc hiên mua bán, sát nhập các DNBH.
0,1 2 0,2 4 0,4 3 0,3
Xu thế hội nhập, giảm dần các rào cản gia nhập thị trường, xuất hiện các đối
thủ canh tranh mới.•
0,1 3 0,3 4 0,4 3 0,3
rriA
Tong 1,0 2,9 3,2 2,3
2,0 5,9 6,9 6,0
Nguồn: Từ phân tích SWOT
Theo sơ liệu đánh giá từ ma trận QSPM trên, chiên lược khác biệt hóa có tơng
số điểm cao nhất là 6,9 điểm; trong khi đó chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
và liên minh chiến lược có số điểm gần nhau lần lượt là 5,9 và 6,0 điểm. Như
vậy, chiến lược kinh doanh phù họp nhất cho BVNT giai đoạn 2021 -2025 là
chiến lược khác biệt hóa. Chiến lược này giúp BVNT phát huy được lợi thế là đơn vị thành viên của Tập đoàn Bảo Việt để triển khai hoạt động hợp lực và
hạn chế được thách thức đến từ các đối thủ cạnh tranh là các DNBH có yếu tố nước ngồi với vốn lớn, các DN cơng nghệ tham gia vào thị trường này trong thời buổi hội nhập và bùng nồ công nghệ số ngày nay.
4.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của BVNT
4.4.1 Giải pháp về mơ hình kỉnh doanh
Đế thực hiện thành cơng chiến lược khác biệt hóa, khai thác lợi thế
riêng có của BVNT cũng như Tập đồn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt, việc đầu tiên BVNT cần làm là chuyển đổi mơ hình kinh doanh truyền thống sang
mơ hình kinh doanh khác biệt “1 khách hàng, đa sản phẩm” cung cấp sản phấm tích hợp (ngân hàng - chứng khoán - quỳ - bảo hiểm - chăm sóc sức
khỏe) và các dịch vụ đi kèm cùng các đơn vị khác trong Tập đoàn Bảo Việt.
Mơ hình kinh doanh “1 khách hàng, đa sản phẩm” mới này sẽ tăng cường trải nghiệm khách hàng, thúc đẩy doanh thu và chuyến dịch khách hàng hiện hữu, khách hàng mới từ offline (trực tiếp) sang online (trực tuyến).
Báo hiểm & Dịch vụ tài chính■ • Dịch vụ tiện ích gia tăng
¥Bảo hiểm nhân thọ
Bào hiểm phi nhân thọ Bảo hiểm
sức khỏe Chứng khoán
Quản lý quỹ Ngân hàng
Garage - Sửa chữa, bảo dưỡng xe Tư vấn đầu tư tài chính Chăm sóc sức khỏe Mua săm, giai trí Du lịch
Hình 4.1 Mơ hình kinh doanh “1 khách hàng, đa sản phẩm”
Nguôn: Tác giả tự tơng họp
Mơ hình “1 khách hàng, đa sản phẩm” với định hướng khách hàng là trung tâm, với mồi cá nhân tham gia các sản phẩm của Bảo Việt sẽ được tư vấn và cung cấp các sản phẩm liên quan thuộc chuồi giá trị sàn phẩm toàn tập
đoàn, khai thác tối đa sức mạnh chuồi giá trị cung cấp sản phẩm. Khi khách hàng tham gia sản phẩm BHNT đại lý tư vấn sẽ tìm hiểu nhu cầu khách hàng đối với các sản phấm BHSK, BH xe cơ giới, nhà tư nhân... hay khách hàng có
quan tâm đến các cơ hội đầu tư trên thị trường tài chính, hay cần tìm hiếu một đơn vị chuyên nghiệp trong quản lý tài sản; trên cơ sở đó sẽ gửi đến khách
hàng thơng tin chung về các gói sàn phẩm của Bảo Việt: BHSK, BH xe cơ giới, BH nhà tư nhân, dịch vụ tư vấn đầu tư tài chính, dịch vụ quản lý quỳ,
chính sách cho vay vốn ưu đãi... với mức giá chiết khấu hợp lý đối với khách
hàng thân thiết. Thông tin khách hàng sẽ luôn được cập nhật mới và gói sản
phẩm sẽ được thiết kế dựa trên nhu cầu thực tế của khách hàng.
4.4.2 Giải pháp về nhân sự
4.4.2.1 Đổi mới tư duy kinh doanh của đội ngũ lao động theo mơ hình kinh doanh mới
a) Đoi mới tư duy từ đội ngũ lãnh đạo
Đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến các quyết định
chiến lược và khả năng tố chức thực hiện chiến lược. Đối với chiến lược khác biệt hóa, tư tưởng của đội ngũ lãnh đạo cần phải quán triệt theo đuổi mơ hình kinh doanh mới. Nếu có lãnh đạo ngại thay đổi, điều này sẽ tác động không nhỏ
đến các cấp dưới, kéo theo việc thực hiện mơ hình kinh doanh mới thất bại.
Đội ngũ lãnh đạo của BVNT cần phải học tập, đổi mới tư duy, tự mình
hồn thiện, nâng cao năng lực quản lý theo mơ hình kinh doanh mới. Đội ngũ lãnh đạo cần có tầm nhìn trung dài hạn nhất định về mơ hình kinh doanh mới nhằm đạt được một thế thuận lợi trong cạnh tranh, đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, và tăng trưởng trong điều kiện nguồn lực hữu hạn của BVNT vào thời điếm hiện tại cũng như tương lai.
b) Đào tạo đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ, nhân viên, tư vẩn viên
Đổ triển khai mơ hình kinh doanh mới cũng như thực hiện chiến lược khác biệt hóa thành cơng, việc đào tạo đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ, nhân
viên, tư vân viên rât quan trọng. Cân đào tạo cho đội ngũ này hiêu rõ sự cân
thiết của việc thay đổi mô hình kinh doanh, cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp theo mơ hình kinh doanh mới “1 khách hàng - đa sản phẩm” lấy khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động của BVNT.
BVNT càn xây dựng chính sách khuyển khích đội ngũ chun mơn đổi mới, sáng tạo, có ý thức nâng cao trình độ nghiệp vụ để đáp ứng u cầu của mơ hình kinh doanh mới và có sự liên hệ với các phịng ban khác để tạo được văn hóa doanh nghiệp trong mơi trường kinh doanh mới. Văn hóa doanh nghiệp
chủ yếu xuất phát từ chính đội ngũ nhân viên các phịng ban nghiệp vụ.
Các buổi học tập rút kinh nghiệm và phổ biến kiến thức mơ hình kinh
doanh mới, trao đổi kinh nghiệm tại chồ cần được tổ chức thường xuyên vì đây là hình thức tốt nhất để tạo ra văn hóa doanh nghiệp, nâng cao trình độ
cho nhân viên, tư vấn viên mới, tạo điều kiện cho các nhân viên, tư vấn viên lành nghề phổ biến kinh nghiệm cho những người mới và tạo được sự gắn kết giữa họ với nhau.
4.4.2.2 Xây dựng chỉnh sách tiền lương, chinh sách tuyển dụng theo mơ
hình kinh doanh mới
a) Chính sách tiền lương
Chính sách tiền lương là động lực chính đế khuyến khích người lao
động trong việc tham gia tích cực vào sự thành cơng của BVNT, khuyến
khích những lao động sáng tạo, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Bên cạnh cơ
cấu tiền lương hiện tại (theo hệ số lương cơ bản và lương chất lượng công
việc đối với cán bộ nghiệp vụ; theo tỉ lệ hoa hồng đối với tư vấn viên), BVNT có thể xây dựng bổ sung chính sách tiền lương giúp thúc đẩy triển khai mơ
hình kinh doanh “1 khách hàng, đa sản phẩm” như sau:
Một là, xây dựng chế độ khen thưởng các sáng kiến đồi mới, sáng tạo
đối với đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ trong việc áp dụng triển khai mơ hình kinh doanh mới.
Hai là, xây dựng tỉ lệ hoa hồng cho đội ngũ nhân viên, tư vấn viên cao
hơn đối với việc bán các sản phẩm tích hợp. Điều này hiển nhiên khuyến
khích thúc đấy bán các sản phẩm này và hồ trợ việc phổ biến mơ hình kinh
doanh mới đến toàn thể nhân viên, tư vấn viên.
b) Chính sách tuyên dụng
Bên cạnh việc định hướng cho đội ngũ nhân viên, tư vấn viên cũ thì
việc phát triển một đội ngũ chuyên trách triền khai sản phẩm tích hợp theo mơ hình kinh doanh mới là rất cần thiết. Điều này thực hiện qua việc xây dựng
chính sách tuyển dụng dành riêng cho đội ngũ chuyên trách này với những
yêu cầu đỏi hỏi cao hơn thông thường:
Một là, nhân viên, tư vấn viên tuyển dụng mới có sự hiểu biết nhất định
về các sản phẩm trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng - bão hiểm. Đối với sản
phẩm tích họp, khơng chỉ gói gọn trong một lĩnh vực nhất định như bảo hiểm
nhân thọ hay bảo hiểm sức khỏe, tư vấn viên cần hiểu biết bao quát nhiều lĩnh vực trong sản phẩm tích họp thì mới cho khách hàng thấy được ưu thế vượt
trội của sản phẩm này.
Hữi là, có khả năng cơng tác tại các địa điểm/nơi làm việc khác nhau.
Điểm khác biệt của sản phẩm tích hợp là nhân viên, tư vấn viên của BVNT có
thề tư vấn cho khách hàng về bảo hiểm nhân thọ tại ngân hàng, công ty chứng