4.4.1 Giải pháp về mô hình kỉnh doanh
Đế thực hiện thành công chiến lược khác biệt hóa, khai thác lợi thế
riêng có của BVNT cũng như Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt, việc
đầu tiên BVNT cần làm là chuyển đổi mô hình kinh doanh truyền thống sang mô hình kinh doanh khác biệt “1 khách hàng, đa sản phẩm” cung cấp sản
phấm tích hợp (ngân hàng - chứng khoán - quỳ - bảo hiểm - chăm sóc sức
khỏe) và các dịch vụ đi kèm cùng các đơn vị khác trong Tập đoàn Bảo Việt.
Mô hình kinh doanh “1 khách hàng, đa sản phẩm” mới này sẽ tăng cường trải nghiệm khách hàng, thúc đẩy doanh thu và chuyến dịch khách hàng hiện hữu, khách hàng mới từ offline (trực tiếp) sang online (trực tuyến).
Báo hiểm & Dịch■ vụ tài • chính Dịch vụ tiện ích gia tăng
¥Bảo hiểm nhân thọ
Bào hiểm phi nhân thọ Bảo hiểm
sức khỏe Chứng khoán
Quản lý quỹ Ngân hàng
Garage - Sửa chữa, bảo dưỡng xe Tư vấn đầu tư tài chính Chăm sóc sức khỏe Mua săm, giai trí Du lịch
Hình 4.1 Mô hình kinh doanh “1 khách hàng, đa sản phẩm”
Nguôn: Tác giả tự tông họp
Mô hình “1 khách hàng, đa sản phẩm” với định hướng khách hàng là
trung tâm, với mồi cá nhân tham gia các sản phẩm của Bảo Việt sẽ được tư vấn và cung cấp các sản phẩm liên quan thuộc chuồi giá trị sàn phẩm toàn tập
đoàn, khai thác tối đa sức mạnh chuồi giá trị cung cấp sản phẩm. Khi khách
hàng tham gia sản phẩm BHNT đại lý tư vấn sẽ tìm hiểu nhu cầu khách hàng đối với các sản phấm BHSK, BH xe cơ giới, nhà tư nhân... hay khách hàng có
quan tâm đến các cơ hội đầu tư trên thị trường tài chính, hay cần tìm hiếu một
đơn vị chuyên nghiệp trong quản lý tài sản; trên cơ sở đó sẽ gửi đến khách
hàng thông tin chung về các gói sàn phẩm của Bảo Việt: BHSK, BH xe cơ giới, BH nhà tư nhân, dịch vụ tư vấn đầu tư tài chính, dịch vụ quản lý quỳ,
chính sách cho vay vốn ưu đãi... với mức giá chiết khấu hợp lý đối với khách
hàng thân thiết. Thông tin khách hàng sẽ luôn được cập nhật mới và gói sản
phẩm sẽ được thiết kế dựa trên nhu cầu thực tế của khách hàng.
4.4.2 Giải pháp về nhân sự
4.4.2.1 Đổi mới tư duy kinh doanh của đội ngũ lao động theo mô hình kinh doanh mới
a) Đoi mới tư duy từ đội ngũ lãnh đạo
Đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến các quyết định chiến lược và khả năng tố chức thực hiện chiến lược. Đối với chiến lược khác biệt hóa, tư tưởng của đội ngũ lãnh đạo cần phải quán triệt theo đuổi mô hình kinh doanh mới. Nếu có lãnh đạo ngại thay đổi, điều này sẽ tác động không nhỏ đến các cấp dưới, kéo theo việc thực hiện mô hình kinh doanh mới thất bại.
Đội ngũ lãnh đạo của BVNT cần phải học tập, đổi mới tư duy, tự mình hoàn thiện, nâng cao năng lực quản lý theo mô hình kinh doanh mới. Đội ngũ
lãnh đạo cần có tầm nhìn trung dài hạn nhất định về mô hình kinh doanh mới nhằm đạt được một thế thuận lợi trong cạnh tranh, đảm bảo sự phát triển bền
vững của doanh nghiệp, và tăng trưởng trong điều kiện nguồn lực hữu hạn
của BVNT vào thời điếm hiện tại cũng như tương lai.
b) Đào tạo đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ, nhân viên, tư vẩn viên
Đổ triển khai mô hình kinh doanh mới cũng như thực hiện chiến lược khác biệt hóa thành công, việc đào tạo đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ, nhân
viên, tư vân viên rât quan trọng. Cân đào tạo cho đội ngũ này hiêu rõ sự cân thiết của việc thay đổi mô hình kinh doanh, cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp theo mô hình kinh doanh mới “1 khách hàng - đa sản phẩm” lấy
khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động của BVNT.
BVNT càn xây dựng chính sách khuyển khích đội ngũ chuyên môn đổi
mới, sáng tạo, có ý thức nâng cao trình độ nghiệp vụ để đáp ứng yêu cầu của
mô hình kinh doanh mới và có sự liên hệ với các phòng ban khác để tạo được
văn hóa doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh mới. Văn hóa doanh nghiệp
chủ yếu xuất phát từ chính đội ngũ nhân viên các phòng ban nghiệp vụ.
Các buổi học tập rút kinh nghiệm và phổ biến kiến thức mô hình kinh
doanh mới, trao đổi kinh nghiệm tại chồ cần được tổ chức thường xuyên vì
đây là hình thức tốt nhất để tạo ra văn hóa doanh nghiệp, nâng cao trình độ
cho nhân viên, tư vấn viên mới, tạo điều kiện cho các nhân viên, tư vấn viên
lành nghề phổ biến kinh nghiệm cho những người mới và tạo được sự gắn kết giữa họ với nhau.
4.4.2.2 Xây dựng chỉnh sách tiền lương, chinh sách tuyển dụng theo mô
hình kinh doanh mới
a) Chính sách tiền lương
Chính sách tiền lương là động lực chính đế khuyến khích người lao
động trong việc tham gia tích cực vào sự thành công của BVNT, khuyến khích những lao động sáng tạo, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Bên cạnh cơ cấu tiền lương hiện tại (theo hệ số lương cơ bản và lương chất lượng công
việc đối với cán bộ nghiệp vụ; theo tỉ lệ hoa hồng đối với tư vấn viên), BVNT có thể xây dựng bổ sung chính sách tiền lương giúp thúc đẩy triển khai mô
hình kinh doanh “1 khách hàng, đa sản phẩm” như sau:
Một là, xây dựng chế độ khen thưởng các sáng kiến đồi mới, sáng tạo đối với đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ trong việc áp dụng triển khai mô hình kinh doanh mới.
Hai là, xây dựng tỉ lệ hoa hồng cho đội ngũ nhân viên, tư vấn viên cao hơn đối với việc bán các sản phẩm tích hợp. Điều này hiển nhiên khuyến
khích thúc đấy bán các sản phẩm này và hồ trợ việc phổ biến mô hình kinh
doanh mới đến toàn thể nhân viên, tư vấn viên.
b) Chính sách tuyên dụng
Bên cạnh việc định hướng cho đội ngũ nhân viên, tư vấn viên cũ thì
việc phát triển một đội ngũ chuyên trách triền khai sản phẩm tích hợp theo mô
hình kinh doanh mới là rất cần thiết. Điều này thực hiện qua việc xây dựng chính sách tuyển dụng dành riêng cho đội ngũ chuyên trách này với những yêu cầu đỏi hỏi cao hơn thông thường:
Một là, nhân viên, tư vấn viên tuyển dụng mới có sự hiểu biết nhất định về các sản phẩm trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng - bão hiểm. Đối với sản
phẩm tích họp, không chỉ gói gọn trong một lĩnh vực nhất định như bảo hiểm nhân thọ hay bảo hiểm sức khỏe, tư vấn viên cần hiểu biết bao quát nhiều lĩnh
vực trong sản phẩm tích họp thì mới cho khách hàng thấy được ưu thế vượt trội của sản phẩm này.
Hữi là, có khả năng công tác tại các địa điểm/nơi làm việc khác nhau. Điểm khác biệt của sản phẩm tích hợp là nhân viên, tư vấn viên của BVNT có
thề tư vấn cho khách hàng về bảo hiểm nhân thọ tại ngân hàng, công ty chứng khoán, garage sửa chữa xe ô tô... và ngược lại, có thể tư vấn cho khách hàng
đã sở hữu bảo hiểm nhân thọ vê các sản phẩm của ngân hàng, sản phẩm đầu tư tài chính, bảo hiểm xe cơ giới,...
4.4.3 Giải pháp về vốn
Mặc dù chiến lược khác biệt hóa của BVNT không yêu cầu quá cao về
nguồn vốn do tận dụng được sức mạnh nội tại của BVNT và lợi thế đơn vị
thành viên của Tập đoàn Bảo Việt, nhưng BVNT cũng cần đảm bảo về vốn để
gia tăng năng lực tài chính và đảm bảo các quy định pháp luật.
Căn cứ các quy định pháp luật hiện hành tại Nghị đinh số 73/2016/NĐ-
CP quy định chi tiết thi hành luật KDBH và luật sửa đổi, bổ sung một số điều của luật KDBH được Chính phú ban hành ngày 01/07/2016, với đặc thù hoạt động KDBH, nhu cầu vổn của BVNT trên thực tế để đàm bảo nguồn vốn
CSH (bao gồm vốn điều lệ, quỹ dự trữ bắt buộc và lợi nhuận để lại) phải cao
hơn mức vốn tối thiểu cần thiết của DNBH cần phải duy trì theo luật định (quy định hiện hành thông qua chỉ tiêu Biên KNTT và dự kiến trong tương lai là chỉ tiêu vốn trên cơ sở rủi ro RBC khi Luật kinh doanh bảo hiểm sửa đổi dự kiến có hiệu lực từ 01/01/2023).
Quy định vê vôn trên cơ sở rủi ro là một quy định phức tạp, cân nhiêu
thời gian và kỳ năng, kiến thức đế xây dựng. Hiện nay, Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam đang đứng ra làm đầu mối thực hiện các thủ tục đấu thầu để thuê tư
vấn xây dựng Quy định về RBC cho ngành bảo hiểm nhân thọ Việt Nam. Do
vậy, tại thời điểm hiện tại, chưa thể tính toán so vốn BVNT cần có theo quy
định về RBC và so sánh với số vốn cần có theo quy định hiện hành.
Băng 4.2 BVNT dự kiến nhu cầu vốn cho giai đoạn 2021 - 2025
Đơn vị: Tỷ đồng
STT Chí tiêu 2020 Đến 2025
1 Biên KNTT tối thiểu theo luât• • đinh 5.288 10.500
2 Yêu cầu vốn đảm bảo điều kiên• hoat•
động theo luật định (*)
6.175 12.000
3 Nhu cầu vốn chủ sở hữu 6.244 12.500
— Vốn điều lê• 5.000 12.000
— Quỹ dữ trữ bắt buộc 378 500
— Lợi nhuận giữ lại 866 0
4 Đề xuất nhu cầu tăng vốn 1.000 6.000
Nguôn: Báo cảo chiên lược của BVNT
Ợ):Chưa dự tính nhu cầu vốn theo mô hình tài chính vốn trên cơ sở rủi ro (RBC) khi Luật
kỉnh doanh hảo hiểm được• sửa đôi và có hiệu• •lực
Nhu cầu vốn CSH giai đoạn 2021 - 2025 nêu trên được xây dựng trên cơ sở giả định Tập đoàn Bảo Việt thu toàn bộ lợi nhuận hàng năm của BVNT.
Trong trường hợp Tập đoàn để lại lợi nhuận cho BVNT thì nhu cầu vốn CSH
sẽ giảm tương ứng. Như vậy, tổng nhu cầu tăng vốn cho cả giai đoạn là 7.000 tỷ đồng, bao gồm nhu cầu vốn chưa được bổ sung đến hết năm 2020 là 1.000 tỷ đồng. Để đảm bảo nhu cầu vốn, BVNT có 02 phương án như sau:
- Để lại lợi nhuận (vào một số thời điểm) để nguồn vốn CSH cùa BVNT
đáp ứng các quy định.
- Đề xuất Tập đoàn Bảo Việt tăng vốn điều lệ.
Áp lực về vốn cho BVNT sẽ ngày càng gia tăng do quy mô kinh doanh
mở rộng, nếu không thu xếp được nguồn vốn để tăng, BVNT buộc phải thu hẹp quy mô và phạm vi hoạt động, điều này sẽ tác động giảm cã doanh thu và lợi nhuận trong tương lai.
4.4.4 Giải pháp vê quản trị tài chính
Quản trị tài chính luôn cần thiết với mọi loại chiến lược, tăng cường năng lực tài chính, nâng cao khả năng thanh toán nhằm nâng cao khả năng
cạnh tranh trên thị trường của BVNT cũng như bảo đăm cam kết với khách
hàng tham gia bảo hiểm. BVNT tăng cường quản trị tài chính bằng các giải
pháp như sau:
Một là, công tác quản trị tài chính của BVNT tập trung vào khả năng huy động vốn và sử dụng vốn hiệu quả, tránh lãng phí. Ke hoạch huy động vốn phải phù họp với chương trình triển khai kinh doanh và chương trình đầu tư, không bị động về vốn.
Hai là, tăng cường quản lý chi phí, cố gắng giảm thiểu các chi phí
thông qua việc ứng dụng công nghệ vào quản trị tài chính giúp giảm chi phí văn phòng, chi phí cố định.
Ba là, nâng cao công tác quản lý nợ, thu nợ, tổ chức rà soát, đánh giá
các khoản nợ: Chấn chỉnh việc chấp hành quy chế tài chính về quản lý số dư;
Kiểm tra đôn đốc thường xuyên việc thanh quyết toán ấn chỉ của đại lý.
Bổn là, Khối Quản lý Tài chính của BVNT phải luôn cùng bộ phận kế
toán, tài chính của các công ty thành viên đánh giá các chỉ tiêu tài chính trong
từng giai đoạn nhằm điều chỉnh kịp thời các nguồn tài chính cho từng chương
trình, dự án.
4.4.5 Giải pháp về đầu tư
Đe thực hiện thành công chiến lược khác biệt hóa bàng hoạt động họp lực bán chéo trong điều kiện lãi suất thị trường tiếp tục duy trì ở mức thấp,
BVNT cần có giải pháp đầu tư linh hoạt, tận dụng các hiệu quả, các cơ hội đầu tư với các diễn biến của thị trường tài chính để mang lại lợi ích cao nhất
cho khách hàng, đảm bảo cam kết với chủ hợp đồng, đem lại uy tín cho sản phẩm tích hợp. Bên cạnh đó, linh hoạt chuyển dòng tiền đầu tư sang đầu tư ủy
thác tại Công ty Quản lý quỳ Bảo Việt (BVF) nhằm tận dụng lợi thế hoạt động hợp lực, nâng cao vai trò kiểm soát rủi ro trong hoạt động đầu tư.
Định hướng đầu tư của BVNT cần tuân thú các quy định pháp luật và
nội bộ, bảo đảm tính an toàn, hiệu quả và thanh khoản, cụ thể các giải pháp như sau:
Một là, tăng cường, chú trọng quản lý rủi ro tài sản nợ - tài sản có
(ALM) thông qua việc đầu tư trái phiếu chính phủ (TPCP) dài hạn để kéo dài kỳ hạn của tài sản. Các co hội đầu tư tài sản dài hạn khác cân đối thận trọng trên cơ sở hiệu quả và rủi ro.
Hai là, tuân thủ các yêu cầu về hạn chế, hạn mức và phân cấp đầu tư;
tối ưu hóa lợi nhuận đầu tư bằng cách lựa chọn và phân bổ vốn đầu tư dựa trên việc đánh giá các cơ hội đầu tư và điều kiện thị trường.
Ba là, dịch chuyển nguồn vốn dự phòng bảo hiểm sang ũy thác đầu tư tại BVF nhằm tận dung thế mạnh tập trung nguồn vốn lớn, bộ máy đầu tư
chuyên nghiệp, quản trị rủi ro tập trung, áp dụng phần mềm đầu tư hiện đại.
4.4.6 Giải pháp về sản phẩm
Giai đoạn 2021-2025, với mô hình kinh doanh khác biệt “1 khách hàng,
đa sản phẩm”, BVNT cần định hướng cơ cấu sản phẩm khai thác mới với mục tiêu đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, đồng thời vẫn đảm bảo lợi
nhuận với giả định lãi suất thận trọng và không gia tăng quá cao về yêu cầu
đối với vốn, dự phòng, biên khả năng thanh toán. Trong bối cảnh lãi suất thấp
hiện nay và dự báo lãi suất có thể duy trì ở măt bằng thấp trong thời gian tới, nhu cầu đối với các sản phẩm bảo hiểm liên kết đầu tư, các sản phẩm bào
hiếm nhân thọ tích hợp bảo hiểm y tế, chăm sóc sức khỏe sẽ ngày càng gia
tăng. Đe đạt được mục tiêu, các giải pháp phát triển sán phẩm BVNT cần
triển khai giai đoạn 2021-2025 như sau:
4.4.6.1 Sản phẩm bảo hiểm sức khỏe
Với mô hình “1 khách hàng, đa sản phẩm”, đề thu hút khách hàng,
BVNT cần phối hợp với các đơn vị trong Tập đoàn Bảo Việt đẩy mạnh phát
triển các sản phẩm bảo hiểm sức khỏe, là một trong những sản phẩm chính của gói sản phẩm tích hợp tài chính - bảo hiểm Bảo Việt. Khác biệt với các
đối thủ hiện nay trên thị trường, các săn phẩm bão hiểm cua BVNT sẽ được
tích hợp và bán chéo giữa các đơn vị trong Tập đoàn, đem lại lợi thế cạnh
tranh riêng có của Bảo Việt.
Hiện tại, có khá nhiều công ty bảo hiểm nhân thọ trên thị trường đã
triển khai sản phẩm bảo hiểm sức khỏe, chi phí y tế, bao gồm cả cung cấp bảo
lãnh viện phí nên BVNT càn phát triển sản phẩm bảo hiểm sức khỏe, chi phí
2025. y tế sớm để đảm bảo khả năng cạnh tranh. BVNT cần nghiên cứu phát triển
và triển khai sản phẩm bảo hiểm sức khỏe, chi phí y tế (sản phẩm độc lập hoặc sản phẩm bổ trợ) đặc biệt là các sản phẩm dễ dàng bán qua kênh online để phù hợp với gói sản phẩm tích hợp.
4.4.6.2 Sản phẩm bảo hiểm liên kết chung UVL
UVL tiếp tục là dòng sản phẩm chủ lực trong giai đoạn 2021
Tiếp tục đẩy mạnh khai thác và phát triển các dòng sản phẩm UVL theo xu
hướng chung của toàn thị trường. Theo dõi chặt chẽ diễn biến lãi suất để thiết kể sản phẩm mới có lãi suất cam kết phù hợp. Tiếp tục thiết kế các quyền lợi