8. Kết cấu luận văn
3.2. Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực của các khách sạn trong thờ
3.2.3. Giải pháp tạo động lực khuyến khích người lao động trong khách sạn
3.2.3.1. Giải pháp tạo động lực về mặt tài chính
Thứ nhất, hoàn thiện công tác tiền lương và các khoản phụ cấp.
ể người lao động hài lòng với mức lương và các khoản phụ cấp ngoài lương thì yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lương là:
- ách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người đều hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình.
- Trong cơ cấu tiền lương có phần ổn định và phần linh hoạt để dễ dàng điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công lao động.
- Hệ thống tiền lương của công ty phải tuân thủ theo yêu cầu của pháp luật và phải thể hiện tính công bằng trong trả lương giữa các khách sạn cùng hạng trong vùng.
- Trả lương cho nhân viên phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng, đóng góp của nhân viên đối với hoạt động của công ty.
tiền lương nhằm xác định mức lương thịnh hành đối với các công việc nhất định ở các khách sạn cùng hạng trong khu vực miền Trung. Nghiên cứu, khảo sát tiền lương sẽ cung cấp các thông tin về những mức lương phù hợp cho các công việc đặc biệt. Sau khi nghiên cứu mức tiền lương của các khách sạn cùng hạng khác, công ty sẽ quyết định chính sách tiền lương của mình cho phù hợp với tình hình thực tế của các khách sạn. Trả lương bằng với thị trường hay cao hơn để thu hút lao động lành nghề, tạo uy tín cạnh tranh cho công ty. Hay trả thấp hơn trong điều kiện phải có các khoản phúc lợi và thu nhập thêm cho nhân viên, bảo đảm cho tổng thu nhập của nhân viên không thấp hơn so với các khách sạn khác hoặc khi công ty tạo cho nhân viên những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Vì vậy, trong thời gian sắp tới các khách sạn cần ban hành chế độ tiền lương một cách chi tiết hơn để nhân viên hiểu và làm việc có hiệu quả cao hơn.
Hiện nay, khoản phụ cấp phí dịch vụ của các khách sạn được chia đều cho toàn bộ nhân viên không kể thâm niên kinh nghiệm, không phân biệt cấp bậc. Theo tác giả, các khách sạn nên tính theo thâm niên, phân chia hợp lý dựa trên thâm niên để khuyến khích người lao động gắn bó với khách sạn. Ngoài ra, các khách sạn nên bổ sung thêm khoản phụ cấp thu hút. Phụ cấp thu hút là khoản phụ cấp trả cho người lao động nhằm thu hút người lao động công tác tại những vị trí đang khan hiếm trên thị trường lao động hoặc những vị trí mà khách sạn gặp phải khó khăn trong tuyển dụng. Mức phụ cấp và thời gian áp dụng phụ cấp thu hút do ban quản lý khách sạn quyết định. Mức phụ cấp sẽ được điều chỉnh dựa trên thị trường lao động và tình hình khan hiếm nhân sự cho từng giai đoạn cụ thể.
Thứ hai, hoàn thiện chính sách khen thưởng.
Về chế độ khen thưởng, hiện nay về cơ bản các khách sạn tại khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô chưa áp dụng nhiều hình thức khen thưởng. Trong thời gian tới các khách sạn có thể áp dụng một số hình thức sau:
- Thưởng sáng kiến: Áp dụng cho nhân viên có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tìm ra phương pháp làm việc mới. Ví dụ: có ý tưởng kinh doanh khả thi, có phương pháp làm buồng phòng ít thời gian mà vẫn đảm bảo sạch sẽ…
- Thưởng nhân viên được nhiều khách hàng khen ngợi: Bên cạnh việc khen thưởng các nhân viên xuất sắc của tháng, của năm thì các khách sạn cũng cần có những khoản thưởng đột xuất cho các nhân viên được nhiều khách hàng khen ngợi.
- Khen thưởng khi hoàn thành nhiệm vụ vượt mức kế hoạch đề ra.
- Thưởng lương tháng 13: Trong tình hình kinh doanh hiện tại của các khách sạn hiện nay thì việc thưởng lương tháng 13 khó có thể thực hiện nhưng công ty cần đưa vào chính sách thưởng khi các khách sạn kinh doanh có lợi nhuận để nhân viên hiểu và yên tâm hơn khi làm việc.
3.2.3.2. Giải pháp tạo động lực về mặt phi tài chính Thứ nhất, duy trì và đa dạng hóa các loại phúc lợi.
Qua khảo sát ý kiến nhân viên được biết phần lớn nhân viên khá hài lòng về các gói phúc lợi của công ty vì so với các khách sạn 5 sao khác trong khu vực Huế và à Nẵng thì công ty có phúc lợi khá cạnh tranh. Tuy nhiên, để duy trì lợi thế cạnh tranh này thì công ty phải luôn đa dạng các loại phúc lợi, luôn quan tâm đến đời sống của nhân viên và gia đình họ dưới nhiều hình thức phong phú như tặng quà cưới cho nhân viên, giúp đỡ khi gia đình nhân viên gặp khó khăn đột xuất, tổ chức các chuyến du lịch hằng năm cho nhân viên, tổ chức ngày gia đình, khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên… và nhiều hoạt động khác. Khi người lao động có cảm nhận tổ chức quan tâm đến họ và gia đình thì sẽ tạo được sự gắn kết, họ chú tâm hơn vào công việc, có như vậy hiệu suất làm việc tăng góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Thứ hai, xây dựng chế độ thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi hợp lý.
Hiện tại, tất cả nhân viên làm việc tại 2 khách sạn đều có thời gian làm việc một ngày là 9,5 giờ và được nghỉ 2 ngày trong tuần, tương đương một tuần làm việc 47,5 giờ. Tuy nhiên, thời gian làm việc này chưa tính đến thời gian di chuyển từ nơi ở của nhân viên đến khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô. ối với nhân viên đi về hằng ngày bằng xe buýt của công ty từ Huế và à Nẵng, thời gian di chuyển mất 2,5 tiếng cả đi và về. ối với nhân viên ở các nhà nghỉ mà công ty thuê ở thị trấn Lăng ô, thời gian di chuyển mất 1 tiếng 15 phút cả đi và về. Với thời gian làm
việc kéo dài, áp lực công việc hàng ngày sẽ khiến người lao động mệt mỏi, không đủ sức khỏe để tái sản xuất sức lao động, hiệu quả công việc mang lại không cao. Trong một ngày làm việc, nhân viên có 30 phút để ăn giữa ca và nghỉ ngơi. ồng thời, theo chế độ của công ty thì mỗi nhân viên được cung cấp 2 bữa ăn miễn phí tại căn tin của khách sạn. Nghĩa là, tính ra một ngày nhân viên có 1 tiếng để ăn giữa ca và nghỉ ngơi. Tuy nhiên, theo ý kiến của phần lớn nhân viên, thời gian nghỉ ngơi như vậy là không hợp lý. ể giảm áp lực làm việc cho nhân viên, người nghiên cứu đề xuất tăng thêm 15 phút cho thời gian này. Như vậy, trong 9,5 giờ làm việc mỗi ngày, người lao động sẽ được 1,5 giờ để nghỉ ngơi và ăn giữa ca (ăn 2 bữa/ngày). Do đó, thời gian thực sự làm việc của người lao động sẽ còn 8 tiếng. ây là thời gian làm việc hợp lý, khoa học và đảm bảo sức khỏe của người lao động.
ối với những nhân viên phải làm thêm giờ do tính chất công việc cũng như do phải tăng ca để phục vụ khách thì công ty cần sắp xếp cho nhân viên nghỉ bù vào những ngày sau đó. ó thể nói, điều kiện làm việc được cải thiện là một trong những yếu tố quan trọng giúp giữ chân người lao động, khích lệ họ làm việc hăng say hơn.
Thứ ba, tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động.
ơ hội thăng tiến là một phần quan trọng trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của những doanh nghiệp biết chăm lo đến yếu tố con người và muốn giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc. ối với 2 khách sạn Banyan Tree và ngsana Lăng ô, để tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội được thăng tiến một cách hợp lý, tác giả đề xuất một số giải pháp sau:
Trước hết, công ty cần xây dựng các tiêu chí rõ ràng và nhất quán trong công tác đề bạt, bổ nhiệm nhân sự để người lao động biết rõ và có hướng phấn đấu vì mục tiêu của bản thân và của khách sạn. Việc đề bạt hay bổ nhiệm phải gắn với hiệu quả của công việc, năng lực công tác và đạo đức tác phong của mỗi người lao động. Mặt khác, công ty cần chú trọng công tác quy hoạch đội ngũ kế cận để chủ động hơn trong việc sắp xếp, sử dụng nguồn nhân lực trong tương lai. Tạo điều kiện cho người lao động thăng tiến hợp lý bằng cách: (1) Thiết lập danh sách các vị trí
công việc, chức danh cần quy hoạch và xác định số lượng người dự bị cho từng vị trí. ồng thời dự đoán thời gian cần thay thế cho từng vị trí cụ thể và khả năng thay thế; (2) ăn cứ vào nguồn nhân lực hiện có, tiến hành xem xét, đánh giá và lựa chọn những cá nhân đáp ứng yêu cầu công việc cần quy hoạch; Xác định nội dung, chương trình và lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng lực lượng kế cận; (3) Thực hiện chương trình đào tạo bồi dưỡng lực lượng kế cận theo kế hoạch nhằm đảm bảo lực lượng này sẽ đáp ứng tốt công việc sẽ đảm nhận trong tương lai; (4) Tiến hành bố trí, bổ nhiệm, đề bạt kịp thời để thay thế những người không đáp ứng yêu cầu công việc hoặc những người đã nghỉ việc, chuyển công tác…
Thứ tư, thực hiện hoạt động phát triển nghề nghiệp cho người lao động.
Hiện tại, các khách sạn chưa có kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Thực tế cho thấy doanh nghiệp chỉ phát triển tốt khi có chiến lược phát triển kinh doanh và có nhân lực đủ năng lực và cam kết thực hiện chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, người quản lý khách sạn phải thay đổi nhận thức về phát triển nguồn nhân lực. Họ cần hiểu rõ mối quan hệ chặt chẽ giữa phát triển cá nhân và phát triển tổ chức. Một tổ chức không thể phát triển nếu người lao động trong các vị trí lãnh đạo và quản lý không tâm huyết và không đủ năng lực.
Các khách sạn cần thực hiện công tác phát triển nghề nghiệp một cách chính thức vì nó sẽ động viên, khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn. Ban giám đốc khách sạn cần tổ chức các hội thảo nghề nghiệp để nhân viên thấy rõ những cơ hội nghề nghiệp tại khách sạn. Bên cạnh đó, cần khuyến khích nhân viên tự nhìn nhận về bản thân và cung cấp thông tin phản hồi từ người quản lý trực tiếp để họ hiểu rõ mình hơn, từ đó lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp. Nhân viên cần nêu rõ những yêu cầu hỗ trợ để nâng cao năng lực của mình nhằm đạt được yêu cầu của những vị trí công tác đó.
Việc tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên có thể giúp họ nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và cả những thử thách mới đang chờ đợi họ ở phía trước. Luân chuyển nhân viên sang những vị trí mới, vai trò mới còn giúp các khách
sạn lấp vào những chỗ trống về nhân sự cấp cao, tận dụng tối đa khả năng làm việc của những nhân viên xuất sắc trong nội bộ các khách sạn.
Các khách sạn cần tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc khác ngoài công việc mà họ đảm trách. Có những chuẩn bị trước để giúp họ có thể thăng tiến và phát triển nghề nghiệp như họ mong muốn.