Tình hình cơ bản và kết quả sản xuất, kinh doanh c- 123docz.net

Phần 3 Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu

3.1 Giới thiệu về công ty cổ phần xe điện Hà Nội

3.1.3 Tình hình cơ bản và kết quả sản xuất, kinh doanh của Công ty

3.1.3.1. Tình hình lao động của Cơng ty

Lực lượng lao động số đơng có trình độ trung học phổ thông, trung cấp, nghề chủ yếu là những nhân viên trực tiếp phục vụ hành khách trên các tuyến buýt. Đây là đội ngũ lao động giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động kinh doanh, tạo ra giá trị, lợi nhuận cho Cơng ty. Vì vậy, Cơng ty cần có kế hoạch bố trí, sắp xếp sao cho đúng người, đúng việc, đồng thời có chiến lược nhân sự hợp lý để duy trì, khai thác, phát huy mọi tiềm năng nhằm nâng cao chất lượng và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực này. Khi nói đến hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực ta khơng chỉ đề cập đến lợi ích mà nguồn nhân lực mang lại cho Cơng ty mà cịn phải quan tâm đến lợi ích của người lao động và quan trọng nhất là thu nhập.

Bảng 3.1. Tình hình lao động của Cơng ty Nhóm Năm Chỉ tiêu ĐVT 2014 2015 2016 So sánh 15/14 16/15 Tổng lao động Người 1697 1735 1742 +2% +0.4% Chức năng lao động

Lao động trực tiếp Người 1547 1561 1579 +0.9% +0.1% Lao động gián tiếp Người 150 174 163 +16% -6% Giới tính

lao động

Lao động nam Người 1544 1682 1687 +8% +0.3%

Lao động nữ Người 153 53 55 -65% +3%

Độ tuổi lao động

Lao động < 45 tuổi Người 1571 1605 1614 +2% +0.5% Lao động > 45 tuổi Người 126 130 128 +3% -1.5% Trình độ

cán bộ cơng nhân viên

Trình độ trên đại học Người 3 3 3 - -

Trình độ đại học Người 34 40 31 +17% -22%

Trình độ cao đẳng Người 47 56 42 +19% -25%

Trình độ trung cấp Người 150 180 179 +20% -0.5%

Trình độ THPT Người 1463 1456 1487 -0.4% +2%

Trình độ chun mơn nghiệp vụ là trình độ hiểu biết, khả năng vận dụng, áp dụng KHKT tiến bộ về một số chun mơn nào đó và hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cho tổ chức đó.

Trình độ chun mơn nghiệp vụ của người lao động được thể hiện thông qua cơ cấu lao động được đào tạo ở các cấp bậc khác nhau.

Ở các nước công nghiệp phát triển lực lượng lao động được xây dựng theo các chỉ tiêu sau:

- 35% lao động chưa được đào tạo nghề. - 35% công nhân lành nghề.

- 24,5% kỹ thuật viên. - 5% kỹ sư và trên đại học. - 0,5% là chuyên gia cao cấp.

Trong khi đó, ở nước ta số lượng lao động đào tạo nghề bình quân của cả nước chỉ khoảng 18% cịn 82% lao động cịn lại khơng có chun mơn kỹ thuật. Con số này cho thấy chất lượng nguồn nhân lực của nước ta vẫn còn thấp. Mặt khác, “theo kinh nghiệm của các nước phát triển, thì sản xuất sẽ phát triển nếu có đội ngũ nhân lực được đào tạo hợp lý và có trình độ chun mơn nghiệp vụ tương ứng là: 1 cử nhân, kỹ sư cần 4 cán bộ trung học chuyên nghiệp và 10 công nhân kỹ thuật. Trong đó, tỷ lệ này ở Việt Nam năm 1979 là: 1-2, 2-7, 1 và đến nay là 1-1,16-0,95. Điều này đã dẫn đến tình trạng thừa thầy thiếu thợ, kỹ sư làm việc của cán bộ trung cấp nên hiệu quả không cao.

Số lượng lao động của tồn Cơng ty ở cả bộ phận lao động trực tiếp và gián tiếp từ năm 2014 đến năm 2015 đã tăng 38 người. Giữa năm 2016, nguồn nhân lực có sự thay đổi khơng đáng kể. Trong khi đó cơ cấu lao động theo chức năng qua 2 năm 2014, 2015 khá ổn định. Số lượng lao động trực tiếp năm 2015 so với năm 2014 đã giảm là 51 người, và số lao động gián tiếp là 89 người. Điều này cho ta thấy nguồn nhân lực của Công ty Xe điện Hà Nội vẫn tăng đều theo từng năm.

Như vậy, việc tăng, giảm trong khu khu vực lao động trực tiếp từ 2014 – 2016 là không đáng kể, kéo theo sự tăng, giảm trong khu vực lao động gián tiếp cũng khơng cao. Có sự chênh lệch lớn giữa khu vực lao động trực tiếp so với khu vực lao động gián tiếp. Đó là do đặc thù hoạt động kinh doanh của Công ty là vận tải hành khách.

Qua bảng số liệu ta thấy: Số lượng lao động cơ cấu theo giới tính của tồn Cơng ty từ năm 2014 đến năm 2016 đã có sự thay đổi đang kể. Có hiện tượng chênh lệch trên là do trong do đặc thù kinh doanh vận tải của Công ty. Phần lớn là công nhân lái xe và bán vé xe buuýt, nên nữ giới cũng có nhưng có sự chênh lệch lớn với nam giới. Số lượng lao động nam và nữ của Cơng ty có sự thay đổi rõ rệt trong 3 năm 2014 đến 2016 (nam nhiều hơn nữ). Tỷ lệ nữ năm 2014 chiếm 9%, năm 2015 là 3% và đến năm 2016 tăng lên 8%, như vậy so với 2014 số lao động đã tăng 1,2%.

Từ bảng có thể thấy lao động trong Cơng ty đa số là cịn trẻ, dưới 45 tuổi chiếm tới 92,6% (năm 2014), 92,5% (năm 2015) và 92,7% (năm 2016) trong tổng số CBCNV từng năm tương ứng. Độ tuổi trung bình tồn Cơng ty năm 2014 là 26,4; năm 2015 là 27,6 và năm 2016 là 29,3.

Kết cấu lao động trẻ là một lợi thế của Công ty bởi sức trẻ, sự nhiệt huyết với công việc, khả năng tiếp cận công nghệ mới dễ dàng hơn, khả năng tiếp thu kiến thức trong công tác đào tạo, bồi dưỡng tốt hơn. Tuy nhiên, do cịn trẻ tuổi nên tính ổn định trong cơng việc thấp, dễ dàng thay đổi công việc ở tổ chức khác; kinh nghiệm thực tiễn còn thiếu, phần nào ảnh hưởng tới kết quả công việc.

Lao động trong Công ty ở độ tuổi 30 – 45 tuổi vẫn giữu ổn định đây là đội ngũ nòng cốt giữ vai trị kế cận cán bộ nguồn, trong khi đó số lao động ở độ tuổi trên 45 có xu hướng giảm điều này chứng tỏ Lãnh đạo Cơng ty đang có xu hướng trẻ hóa lao động điều này là hoàn toàn phụ hợp với xu thế trước yêu cầu hội nhập của trong nước cũng như quốc tế.

Lực lượng lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp, nghề chủ yếu là những nhân viên trực tiếp phục vụ hành khách, tổng hợp. Đây là đội ngũ lao động giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động kinh doanh, tạo ra giá trị, lợi nhuận cho Cơng ty. Vì vậy, Cơng ty cần có kế hoạch bố trí, sắp xếp sao cho đúng người, đúng việc, đồng thời có chiến lược nhân sự hợp lý để duy trì, khai thác, phát huy mọi tiềm năng nhằm nâng cao chất lượng và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực này.

Nhân viên có trình độ PTTH trong Cơng ty chủ yếu là những lao động giản đơn như nhân viên lái xe, nhân viên bán vé trên xe bus, nhân viên vệ sinh môi trường - tạp vụ… Họ ln có trách nhiệm với cơng việc và có xu hướng gắn bó với Cơng ty nhiều hơn so với các nhóm lao động khác.

Do trình độ của CBCNV tồn Cơng ty có sự chênh lệch lớn như vậy nên công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực muốn đạt hiệu quả cao thì cần phải được tiến hành một cách khoa học, phù hợp với trình độ từng nhóm đối tượng.

Ngồi ra, Cơng ty cũng có nhiều chính sách, chế độ đãi ngộ tốt đối với toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty. Đội ngũ quản lý, lãnh đạo trong Công ty thực sự tâm huyết, đầy trách nhiệm đối với nhiệm vụ quản lý của mình. Thâm niên cơng tác của cơng nhân viên trong công ty từ 2014 – 2016 chủ yếu từ 5 đến 10 năm. Điều này, ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động, kinh doanh của Công ty.

Có hiện tượng này là bởi Cơng ty có kết cấu lao động trẻ nên sự biến động về nhân sự tương đối lớn so với các ngành khác bởi tâm lý thích thay đổi, thích cái mới, ưa mạo hiểm của tuổi trẻ. Giai đoạn 5 năm sau, sự biến động nhân sự có xu hướng giảm dần do có sự thay đổi trong các chính sách thu nhập, tiền lương, bảo hiểm,…của Cơng ty. Do đó đã phần nào giảm bớt được gánh nặng chi phí tuyển dụng, đào tạo và sa thải, và hoạt động kinh doanh của Công ty cũng dần ổn định hơn.

Số người có trình độ đại học, trên đại học chủ yếu là lao động gián tiếp trên các phòng ban, tổ đội. Họ là cán bộ cấp trưởng, phó phịng, nhân viên, giám sát nắm giữ những vị trí quan trọng chủ chốt trong cơ cấu cán bộ quản lý của Công ty. Trong số đó chỉ có 11,9% là tốt nghiệp đại học chính quy chun ngành phù hợp với cơng việc. Lực lượng lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp, nghề chủ yếu là những nhân viên trực tiếp phục vụ hành khách. Họ là những nhân viên kỹ thuật, kinh doanh tổng hợp. Đây là đội ngũ lao động giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động kinh doanh, tạo ra giá trị, lợi nhuận cho Cơng ty. Vì vậy, Cơng ty cần có kế hoạch bố trí, sắp xếp sao cho đúng người, đúng việc, đồng thời có chiến lược nhân sự hợp lý để duy trì, khai thác, phát huy mọi tiềm năng nhằm nâng cao chất lượng và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực này.

Nhân viên có trình độ PTTH trong Cơng ty chủ yếu là những lao động giản đơn như nhân viên nhân viên lái xe, phụ xe, bảo vệ, nhân viên vệ sinh môi

trường - tạp vụ,… Họ chủ yếu là những người dân, tuổi đời đủ thành phần và đã có cuộc sống gia đình ổn định hầu như ở Hà Nội. Vì vậy, họ ln có trách nhiệm với cơng việc và có xu hướng gắn bó với Cơng ty nhiều hơn so với các nhóm lao động khác.

Trình độ của CBCNV tồn Cơng ty có sự chênh lệch lớn như vậy nên công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực muốn đạt hiệu quả cao thì cần phải được tiến hành một cách khoa học, phù hợp với trình độ từng nhóm đối tượng.

3.1.3.2. Tình hình tài sản, nguồn vốn của Cơng ty

Trong năm 2014 và 2015, Công ty Cổ phần Xe Điện Hà Nội trực thuộc Tổng Công ty vận tải Hà Nội nên tài sản, nguồn vốn đều phụ thuộc vào đầu tư của Tổng Vận tải Hà Nội.

Bảng 3.2: Tình hình Tài sản, nguồn vốn của Cơng ty qua 3 năm

Chỉ tiêu Năm 2014 (triệu đồng) Năm 2015 (triệu đồng) Năm 2016 (triệu đồng) So sánh (%) 15/14 16/15 I. Tổng tài sản 55.400 56.800 58.200 +2% 2.4% - Tài sản ngắn hạn 22.800 23.100 23.900 +1.3% 3.4% + Tiền 9.800 9.950 10.400

+ Các khoản tương đương tiền 5.000 5.100 5.300 + Các khoản thu ngắn hạn, tồn kho 8.000 8.050 8.200

- Tài sải dài hạn 32.600 33.700 34.300 +3% - +1.7%

+ Các khoản phải thu dài hạn 7.600 8.100 8.000

+ Tài sản cố định 25.000 25.600 26.300 +2.4% +2.7%

II. Tổng nguồn vốn 55.400 56.800 58.200 +2% +2.4%

- Nguồn vốn chủ sở hữu 39.300 40.200 41.500 +2 % +3%

- Các khoản nợ 16.100 16.600 16.700 +3% +0.6%

Nguồn: phòng Tài chính – Kế tốn Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy tổng tài sản của Cơng ty đã có được những thành quả nhất định. Cụ thể năm 2014, tổng tài sản của Công ty là

55.400.000.000 sang đến năm 2015 là 56.800.000.000 tăng 2%, đến năm 2016 là 58.200.000.000 tăng 2.4%.

Số lượng phương tiện của Công ty cũng được trang bị thêm, cụ thể năm 2014 có tài sản cố định tương đương 25.000.000.000, đến năm 2015 tăng 2.4% tương đương với 600.000.000 là 25.600.000.000 và tăng 2.7% lên 26.300.000.000 trong năm 2016 để trang bị phương tiện cho Công ty.

Nguồn doanh thu tăng lên như vậy nguyên nhân chủ yếu là do chất lượng nguồn nhân lực tăng, đặc biệt là đội ngũ lao động trực tiếp, chất lượng phục vụ của CNLX và NVPV được tăng lên rõ rệt. Tình trạng ăn cắp vé, bán vé quay vòng, bán rút ruột vé.... vẫn còn nhưng đã được khắc phục. CNLX giảm tình trạng ăn cắp dầu được phân pháp mà đáp ứng nhu cầu đi lại của người dân được tốt hơn.

Qua các đánh giá trên, ta có thể nhận thấy công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty đã đạt kết quả cao thể hiện qua các chỉ số được nâng cao lên trong 03 năm. Đánh giá kết quả đào tạo được thực hiện thông qua chất lượng công việc, tinh thần và trách nhiệm, số biên bản vi phạm của người lao động trong nhiệm vụ được giao.

3.1.3.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty

Trong suốt những năm qua, Công ty Cổ phần Xe điện Hà nội đã không ngừng trưởng thành và phát triển mạnh. Để có được những thành tích như trên, khơng thể khơng kể đến cơng sức đóng góp của đội ngũ cán bộ công nhân viên của tồn Cơng ty. Với sự linh hoạt, sáng tạo, nắm bắt tận dụng thời cơ, cơ hội trong xu thế cạnh tranh của đội ngũ cán bộ quản lý cùng với đội ngũ nhân viên có trình độ kỹ thuật chun mơn tay nghề, cộng với sự nhiệt tình hăng say với cơng việc… Cơng ty ln hồn thành tốt mọi chỉ tiêu đặt ra, triển khai xây dựng kế hoạch SXKD năm 2017 theo đúng quy trình, đảm bảo tiến độ và biểu mẫu ISO đã ban hành của Công ty và Tổng Công ty.

Đối với công nhân Xưởng Bảo dưỡng Sửa chữa cần tập trung bảo dưỡng sửa chữa nâng cao chất lượng phương tiện, giải quyết dứt điểm tình trạng phương tiện xả khói đen, kém chất lượng khi hoạt động trên tuyến, và các xe khác chưa đạt tiêu chuẩn khí thải. Tiếp tục thực hiện chương trình “Tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ xe buýt”. Tập trung triển khai cơng tác đào tạo về trình độ nghiệp vụ cho cơng nhân xưởng bảo dưỡng sửa chữa, nhân viên điều hành tuyến, nhân

viên KTGS, các nhân viên thuộc khối phòng ban. Đào tạo phát triển nhân lực tập trung chủ yếu ở CNLX, NVPV biệt là tác phong thái độ phục vụ hành khách.

Tập trung đưa công tác quản lý “Hệ thống điều hành Tacho-GPS” vào nề nếp nhằm nâng cao chất lượng quản lý điều hành của hệ thống, đặc biệt là hệ thống âm thanh báo điểm dừng đỗ trên xe buýt.

Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực phải có chính sách và bước đi cụ thể cho từng giai đoạn, định hướng theo mục tiêu phát triển của Công ty. Trọng tâm trước mắt là đào tạo, phát triển đội ngũ nhân lực hoạch định chính sách, đội ngũ tác nghiệp và đội ngũ nhân lực phục vụ hội nhập, hợp tác quốc tế.

Tăng cường năng lực quản trị, điều hành cho đội ngũ cán bộ quản lý chất lượng cơng tác của đội ngũ này có ý nghĩa quyết định đối với sự thành cơng hay thất bại của tổ chức.

Đối với đội ngũ cán bộ cơng chức nghiên cứu hoạch định chính sách cần phát triển khả năng chuyên môn và khả năng cá nhân để đạt được mục tiêu xây dựng đội ngũ nhân lực có trình độ chun mơn cao, kỹ năng thành thạo, có khả năng trở thành những chuyên gia hàng đầu cho từng lĩnh vực hoạt động. Nguồn lực này đóng vai trò chủ đạo triển khai những nhiệm vụ quan trọng, đồng thời là nguồn bổ sung cho đội ngũ giảng viên kiêm chức để thực hiện đào tạo bồi dưỡng cho các nhóm cơng chức khác.

Do làm tốt các nội dung trên nên kết quả sản xuất, kinh doanh của Công ty trong 3 năm gần đây có xu hướng tăng lên và được thể hiện qua bảng 3.3.

Bảng 3.3. Tình hình kết quả kinh doanh của Cơng ty

Tình hình cơ bản và kết quả sản xuất, kinh doanh của Công ty

Phân loại tiêu thức đào tạo

Cơ sở thực tiễn của đề tài