SWOT
O. Các cơ hội
O1: Môi trường chính trị ổn định sẽ giúp cho kinh tế phát triển điều này khiến cho nhu cầu về điện sẽ tăng. Kinh tế Việt Nam đang trên đà tăng trưởng cao nên nhu cầu điện năng sẽ tăng theo sự phát triển của nền kinh tế.
O2: Điện năng là hàng hoá được Nhà nước bảo hộ và độc quyền quản lý kể cả việc định giá bán. Vì vậy áp lực do cạnh tranh với nhà cung cấp khác không tồn tại.
O3: Luật điện lực đảm bảo sự công bằng giữa bên mua và bán, môi trường pháp lý ngày càng được hoàn thiện có tác động tích cực đến hoạt động kinh doanh điện năng của Tổng Công ty điện lực Miền Bắc nói chung và công ty điện lực Bắc Ninh nói riêng
O4: Ở nông thôn, mạng lưới điện đang được mở rộng, các nguồn điện đang được mở rộng hoặc xây mới với quy mô lớn và kỹ thuật hiện đại, công nghệ tiên tiến được ưu tiên áp dụng vào ngành điện..
O5: Công nghệ tự động hoá tạo cơ hội cho các công ty nâng cao năng suất lao động góp
T. Các thách thức
T1: Các đối thủ cạnh tranh từ bên ngoài có thể tham gia thị trường.
T2: Do phạm vi quản lý rộng lớn, số lượng khách hàng nhiều nên các rủi ro trong kinh doanh vì thế cũng ngày càng tăng.. T3: Tốc độ tăng trưởng điện thương phẩm nhanh sẽ trở thành áp lực đối với Công ty điện lực nhất là về vốn đầu tư để phát triển và cải tạo lưới điện, khiến cho Công ty điện lực lâm vào tình trạng thiếu vốn. T4: Trình độ và ý thức sử dụng điện của khách hàng không đồng đều vẫn còn tồn tại một bộ phận khách hàng không tuân thủ các quy định như lấy cắp điện, chậm thanh toán tiền điện...
T5: Cung lao động có trình độ chuyên môn cao về ngành Điện chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại của thị trường.
phần nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm thiểu thời gian mất điện do toàn bộ quá trình điều hành lưới điện được tự động hoá
S. Các điểm mạnh
S1: Công ty điện lực Bắc Ninh đã phát triển mạng lưới điện phân phối rộng lớn bao trùm toàn bộ địa bàn tỉnh Bắc Ninh.
S2: Điểm mạnh tài chính, hoạt động kinh doanh đều đạt kết quả cao trong thời gian qua, năm sau cao hơn năm trước.
S3: Tổng Công ty điện lực miền Bắc sở hữu một khối lượng lớn tài sản cố định trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh.
S4: Đội ngũ nhân viên hiểu biết sâu sắc lưới điện cũng như khách hàng của tỉnh Bắc Ninh. S5: Công ty đã áp dụng chương trình quản lý thông tin khách hàng CMIS (Customer Management Information System) và chương trình quản lý vật Kết hợp S – O S1,S2,S3,S4,S5+O1,O2,O3,O4: 1.Chiến lược: Nâng cấp và phát triển lưới điện.
Kết hợp S – T
S1,S2,S3,S4,S5+T2, T4: 1.Chiến lược: Tăng cường quan hệ với khách hàng. S3,S5+T1,T3:
2. Tận dụng sức mạnh tài chính và triển khai chương trình DSM.
tư FMIS (Finelcial Management Information System).. W. Các điểm yếu W1: Trong quá trình vận hành, lưới điện vẫn còn xảy ra sự cố, sự cố xảy ra trên lưới điện cả về hạ áp, trạm biến áp, trung thế. W2: Trong quản lý vận hành, Công ty điện lực vẫn sử dụng các công nghệ cũ, lạc hậu dựa trên sức người là chính. W3: Không có cơ quan chuyên trách nghiên cứu phát triển công nghệ mà cụ thể ở đây là thiếu phòng Nghiên cứu và phát triển (R & D).. W4: Khả năng chủ động về tài chính, nguồn vốn chủ yếu của Công ty điện lực là do Nhà nước cung cấp hoặc đi vay thương mại
W5: Số lượng lao động trẻ chủ yếu là công nhân kỹ thuật. Trong vận hành lại rất cần những người lao động có kinh nghiệm lâu năm.
Kết hợp W – O
W3,W5+O1,O2,O3,O4,O5: 1. Tăng cường nguồn nhân lực. W4+O1,O2,O3:
2. Sử dụng vốn hiệu quả. W1, W4+O1,O2,O3: 3. Đổi mới công nghệ
Kết hợp W – T W3,W5+T4,T5:
1. Áp dụng mô hình quản lý hiệu quả.
4.3.2.8. Lựa chọn chiến lược phát triển
a. Nhóm chiến lược S – O
Chiến lược 1: Nâng cấp và phát triển lưới điện
Đối với các Công ty điện lực, mối đe dọa lớn nhất là phải đối mặt với nhu cầu điện năng ngày một tăng cả về số lượng lẫn chất lượng của khách hàng. Như chúng ta đã biết, điện năng không thể lưu trữ trong kho như các hàng hoá thông thường nên khi khách hàng cần các nhà cung cấp phải đáp ứng ngay lập tức. Điều này lại phụ thuộc rất nhiều vào toàn bộ hệ thống từ nguồn điện đến lưới điện cao trung thế, các trạm biến áp và lưới điện hạ thế. Chỉ cần một sai sót hay trục trặc của bất kỳ thiết bị nào trên hệ thống cũng làm ảnh hưởng đến việc cung cấp điện cho khách hàng. Trong thời gian này, cả nước nói chung và tỉnh Bắc Ninh nói riêng đang trong quá trình đô thị hoá. Nhiều khu công nghiệp cũng như đô thị mới đang được gấp rút xây dựng. Giải pháp phát triển lưới điện sẽ giúp cho Công ty điện lực có thể bành trướng mạng lưới điện, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường. Điều này không những mang lại lợi ích cho Công ty điện lực mà còn tăng cường khả năng cạnh tranh, giúp cho Công ty điện lực có một vị thế quan trọng trên thị trường cung ứng điện năng, sẵn sàng đối phó khi thị trường bán lẻ điện được mở cửa.
b. Nhóm chiến lược S – T
Chiến lược 1: Tăng cường quan hệ khách hàng
Như chúng ta đã biết, hàng hoá điện năng là loại hàng hoá đặc biệt có tính kỹ thuật. Để sử dụng hàng hoá này, phải đảm bảo những yêu cầu sau:
- Người dùng phải có những hiểu biết về điện năng.
- Hệ thống điện phải được thi công, lắp đặt đúng tiêu chuẩn.
- Các thiết bị sử dụng điện luôn trong trạng thái tốt sẵn sàng vận hành. Vì vậy, sử dụng điện năng nhất thiết phải có những dịch vụ đi kèm: - Dịch vụ trước bán hàng có thể là những dịch vụ tư vấn thiết kế, lựa chọn thiết bị phù hợp, đào tạo sử dụng, dịch vụ xây lắp hệ thống điện.
- Dịch vụ trong khi bán hàng: sửa chữa các hỏng hóc của hệ thống điện và thiết bị tiêu thụ điện, di chuyển công trình điện, tư vấn tiêu dùng điện...
- Dịch vụ sau bán hàng: là dịch vụ tháo rỡ công trình.
Dịch vụ khách hàng là yêu cầu tất yếu gắn liền với hoạt động sản xuất và tiêu thụ điện năng. Trong thời gian vừa qua, do nguồn điện và lưới điện chưa
tương xứng với yêu cầu của thị trường nên các doanh nghiệp kinh doanh điện năng chỉ chú trọng vào nhiệm vụ phát triển nguồn và lưới điện. Trong nền kinh tế thị trường, dịch vụ là phần không thể thiếu được của hoạt động kinh tế. Dịch vụ khách hàng của Công ty điện lực không những giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh điện năng diễn ra thuận tiện, trôi chảy mà còn mang lại cho các doanh nghiệp những nguồn thu không nhỏ và góp phần nâng cao vị thế của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng, tăng cường khả năng cạnh tranh trên thương trường.
Chiến lược 2: Tận dụng sức mạnh tài chính và triển khai chương trình quản lý nhu cầu phụ tải DSM (Demand side Management)
Quản lý nhu cầu phụ tải là tổng thể các biện pháp tác động lâu dài vào quá trình tiêu dùng năng lượng để nâng cao hiệu quả sử dụng, tiết kiện năng lượng. Điều này có vẻ trái với quy luật bởi vì các nhà cung cấp hàng hoá luôn luôn mong muốn bán càng được nhiều hàng hoá càng tốt và họ thường ít khi để ý đến việc sử dụng sản phẩm của khách hàng, có chăng họ chỉ thực hiện các dịch vụ sau bán hàng như hướng dẫn sử dụng, bảo hành hoặc bảo dưỡng. Tuy nhiên, với hàng hoá điện năng thì khác, để cung cấp điện năng, người bán hàng phải đầu tư hệ thống lưới điện cao thế, trung thế hạ thế, máy biến áp và các thiết bị bảo vệ. Ngoài ra, nếu nhu cầu sử dụng của khách hàng tăng, Công ty điện lực sẽ phải đầu từ thêm để nâng cao khả năng cung cấp điện như: thay dây dẫn có tiết diện lớn hơn, thay máy biến áp có công suất cao hơn... Vì vậy, sử dụng điện năng có hiệu quả sẽ mang lại các lợi ích:
- Tiết kiệm nguồn nhiên liệu, nguyên liệu hoá thạch (than đá, dầu mỏ), các nguồn tài nguyên thiên nhiên của quốc gia để tạo ra điện năng.
- Giảm chi phí đầu tư phục vụ cho việc nâng cao khả năng cung ứng điện của hệ thống như đầu tư phát triển nguồn, lưới...
- Nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty điện lực, tạo dúng mối quan hệ tốt đẹp giữa người mua và người bán thông qua việc thực hiện các dịch vụ tư vấn tiêu dùng cho khách hàng.
- Giảm suất sự cố, nâng cao tính ổn định của hệ thống do không phải vận hành ở tình trạng đầy tải hoặc quá tải.
Tóm lại, thực hiện chương trình quản lý nhu cầu phụ tải không chỉ mang lại lợi ích cho khách hàng mà còn góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng năng lượng của xã hội, giảm thiểu ô nhiễm môi trường, giảm gánh nặng tài chính cho
các doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn vốn, tăng chất lượng phục vụ khách hàng.
c. Nhóm chiến lược W – T
Chiến lược 1: Xây dựng mô hình quản lý hiệu quả
Mô hình quản lý hiệu quả là mong muốn của tất cả các doanh nghiệp. Trong thời gian này, công cụ tốt nhất để quản lý hiệu quả là áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 theo định hướng quản lý chất lượng tổng thể (Total Quality Management), ngoài ra doanh nghiệp còn có thể xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn cho doanh nghiệp mình.
d. Nhóm chiến lược W – O
Chiến lược 1: Tăng cường nguồn nhân lực
Chủ động phát triển nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của một doanh nghiệp, một tổ chức, là yếu tố sống động, chủ thể của tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy, xây dựng, phát triển nguồn nhân lực mạnh cả về chuyên môn và đạo đức để có thể đảm đương vai trò chủ đạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh là nhiệm vụ hàng đầu của các doanh nghiệp. Hơn thế nữa, để cụ thể hoá các chiến lược kinh doanh trong giai đoạn từ năm 2015 đến 2020 - một giai đoạn then chốt với nhiều biến động trọng đại, ảnh hưởng sâu sắc đến toàn bộ ngành điện, Công ty điện lực Bắc Ninh không thể không quan tâm đến việc phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp với yêu cầu, nhiệm vụ của một thời kỳ mới.
Xây dựng nên văn hoá doanh nghiệp hiện đại
Sau đại hội đảng VI, nền kinh tế Việt Nam đã chuyển từ nền kinh tế quan liêu kế hoạch hoá sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Các doanh nghiệp cũng đã nhanh chóng biến đổi để thích nghi với sự thay đổi của môi trường kinh doanh có cạnh tranh. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp kinh doanh điện năng, do độc quyền Nhà nước nên không phải chiến đấu để tồn tại trên thị trường. Hơn thế nữa, điện năng lại đóng một vai trò quan trọng không thể thiếu được trong mọi hoạt động từ sản xuất kinh doanh đến tiêu dùng hàng ngày của cả xã hội. Điều này tạo ra cho các doanh nghiệp kinh doanh điện năng một vị thế độc tôn trên thị trường. Và hệ quả của nó là tình trạng cửa quyền, nhũng nhiễu của một bộ phận cán bộ công nhân viên ngành điện. Thái độ tiêu cực này đã ảnh hưởng lớn đến uy tín của các Điện lực, nó làm xấu đi hình ảnh của doanh
nghiệp trong tâm chí khách hàng. Một khi thị trường được mở cửa, cạnh tranh xuất hiện các Công ty điện lực sẽ gặp khó khăn do mối quan hệ không mấy tốt đẹp với khách hàng. Bên cạnh đó, nhiều người Việt Nam quan niệm rằng phục vụ người khác khiến cho con người ta cảm thấy thấp kém mặc dù việc làm này mang lại lợi nhuận, lương bổng cho họ. Vì vậy, để giải quyết vấn đề trong khi cạnh tranh - động lực của sự thay đổi chưa xuất hiện, cách tốt nhất là xây dựng một nền văn hoá doanh nghiệp theo định hướng phục vụ khách hàng.
Chiến lược 2: Sử dụng vốn hiệu quả và chủ động
Sử dụng hiệu quả các nguồn vốn
Trong giai đoạn 2010 - 2020, khó khăn lớn nhất mà Công ty điện lực sẽ phải đương đầu đó là phải kinh doanh trong điều kiện thiếu điện cục bộ theo mùa và áp lực tăng trưởng của phụ tải. Điều này đồng nghĩa với việc ngành điện có thể phải hoạt động trong tình trạng thiếu cả công suất lẫn sản lượng, khi các nguồn điện mới chưa đưa thêm vào. Để giải quyết vấn đề này, Điện lực cần có một chiến lược hoạt động đúng đắn và một hệ thống tổng thể các giải pháp kinh tế kỹ thuật và quản lý.
Trong tình trạng thiếu điện, chiến lược hoạt động định hướng vào hiệu quả công việc là cách làm thích hợp nhất để giải quyết vấn đề. Các chỉ tiêu quan trọng phản ánh hiệu quả công việc bao gồm: tỷ lệ tổn thất điện năng, tỷ suất lợi nhuận, suất đầu tư, hệ số đồ thị phụ tải, năng suất lao động... Như vậy, toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực cần được đánh giá thông qua các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả để từ đó tìm ra những phần công việc cần được ưu tiên làm trước với cách thức triển khai tối ưu (chi phí thấp nhất nhưng mang lại lợi ích nhiều nhất). Đây là vừa là yêu cầu vừa là giải pháp không chỉ đối với các Công ty điện lực mà với tất cả các doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc áp dụng giải pháp này đối với các doanh nghiệp điện lực cũng khác với các doanh nghiệp khác do các đặc thù kinh doanh. Vì không phải cạnh tranh và nghiên cứu cải tiến sản phẩm nên các Công ty điện lực không phải mất chi phí cho các hoạt động tiếp thị, quảng cáo hàng hoá hay nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. Tuy nhiên, yêu cầu về việc cung ứng điện an toàn, ổn định lại được đặt lên hàng đầu. Để giải quyết vấn đề này trong điều kiện nguồn vốn có hạn thì các doanh nghiệp kinh doanh điện năng phải giải quyết triệt để bài toán đầu tư hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn vốn hiện có. Nếu không, các doanh nghiệp sẽ rơi vào tính trạng nợ nần do đầu tư không đúng trọng điểm. Việc tính toán hiệu quả đầu tư của Công ty
điện lực cũng đơn giản hơn các doanh nghiệp khác do hiện nay các Công ty này ít bị rủi ro được tạo ra từ thị trường hoặc đối thủ cạnh tranh.
Vì giá bán điện đầu ra được Nhà nước quy định còn giá mua điện đầu vào do Tập đoàn điện lực Việt Nam quyết định nên để đầu tư, các Công ty điện lực cần phải cân nhắc, tính toán dựa trên các cơ sở sau:
- Mức độ an toàn của việc cung ứng và sử dụng điện sau khi đầu tư.
- Hệ thống các chỉ tiêu liên quan đến đầu tư như NPV, IRR, suất đầu tư... kết hợp với các chỉ tiêu kỹ thuật như: điện áp, mức độ dao động điện áp, tần số, độ ổn định tần số, suất sự cố yêu cầu, tỷ lệ thời gian có điện yêu cầu...
- Doanh thu tăng thêm hoặc lợi nhuận tăng thêm sau khi đầu tư.
Căn cứ vào các tiêu thức trên, những khu vực có tổn thất cao, những khu vực không an toàn hoặc những khu vực khách hàng sử dụng điện nhiều với giá cao sẽ được ưu tiên cải tạo hoàn thiện. Cũng dựa vào các tiêu chuẩn này, các công nghệ cũng được lựa chọn theo hướng vừa đảm bảo yêu cầu tài chính vừa nâng cao tính ổn định của hệ thống, giảm thiểu sự cố nâng cao mức độ an toàn trong kinh doanh và tiêu dùng điện năng.
Chủ động tạo nguồn vốn
Tình hình tài chính của Công ty điện lực đang gặp khó khăn nhất là khả