PHẦN 1 MỞ ĐẦU
2.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1.6. Công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
Trên cơ sở lý thuyết có rất nhiều mô hình và phương pháp để xây dựng chiến lược kinh doanh, như:
- Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE) - Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)
- Ma trận đánh giá yếu tố bên trong và bên ngoài (Ma trận I-E) - Ma trận SWOT
- Ma trận QSPM
- Ma trận BCG ( Boston consulting Group) - Phương pháp ma trận Mc.Kínsey
Trong luận văn này tập trung nghiên cứu các ma trận IFE, EFE, Ma trận I- E. Ma trận SWOT và ma trận QSPM để xây dựng và hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
2.1.6.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin về: kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước để xây dựng Ma trận EFE như sau: (Ngô Kim Thanh, 2011).
Bước 1: Liệt kê danh mục các yếu tố then chốt, có vai trò quyết định đến thành công của doanh nghiệp như đã xác định trong quá trình đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp. Danh mục này thường bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: phân loại bằng 1 đại diện cho yếu tố là điểm yếu lớn nhất, phân loại bằng 2 đại diện cho điểm yếu nhỏ nhất, phân loại bằng 3 đại diện cho điểm mạnh nhỏ nhất và phân loại bằng 4 đại diện cho điểm mạnh lớn nhất.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố.
Bước 5: Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng mà một doanh nghiệp có thể có thông qua việc đánh giá từ ma trận IFE có thể được phân loại thấp nhất là 1,0 đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Tổng điểm tầm quan trọng của doanh nghiệp thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
Cách thức thực hiện ma trận IFE được thể hiện qua bảng dưới đây:
Bảng 2.1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp
Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ DN Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng (1) (2) (3) (4)
Liệt kê các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng 1 = Điểm yếu lớn nhất 2 = Điểm yếu nhỏ nhất 3 = Điểm mạnh nhỏ nhất 4 = Điểm mạnh lớn nhất (4)=(2)x(3) Tổng bằng 1 Tổng = Y
Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011)
2.1.6.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh đến doanh nghiệp. Cần phải trải qua 5 bước để xây dựng một ma trận EFE: (Ngô Kim Thanh, 2011).
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh. Danh mục này thường bao gồm 10 đến 20 yếu tố, trong đó có cả những cơ hội và những mối đe dọa.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Các cơ hội thường có mức độ phân loại cao hơn các đe dọa. Tuy nhiên, mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Mức phân loại thích hợp có thể xác định được bằng cách so sánh các doanh nghiệp thành công với những doanh nghiệp không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí trong nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó như thế nào. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố.
Bước 5: Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp.
Bất kể ma trận EFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5.
Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường kinh doanh. Hay nói cách khác, các chiến lược của doanh nghiệp tận dụng có hiệu quả các cơ hội và tối thiểu hóa mối đe dọa bên ngoài.
không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được những đe dọa từ bên ngoài. Tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra phản ứng ở mức trung bình với các cơ hội và các mối đe dọa ở môi trường kinh doanh.
Cách thức thực hiện ma trận EFE được thể hiện qua bảng dưới đây:
Bảng 2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp
Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài
Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng (1) (2) (3) (4)
Liệt kê các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng 1 = DN ít phản ứng 2 = DN phản ứng trung bình 3 = DN phản ứng trên trung bình 4 = Doanh nghiệp phản ứng mạnh (4)=(2)*(3) Tổng bằng 1 Tổng = Y
Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011) Ma trận I-E được sử dụng như một kỹ thuật phân tích áp dụng song song với ma trận SWOT và có tác dụng đối chiếu với ma trận SWOT. Đây là kỹ thuật phân tích mang tính định lượng hơn và được áp dụng phổ biến trong các doanh nghiệp hiện nay. Để hình thành ma trận I-E, thường dựa trên kết quả phân tích môi trường kinh doanh và phân tích nội bộ doanh nghiệp và lập nên hai ma trận yếu tố gồm Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài EFE- (External Factor Evaluation) và ma trận đánh giá yếu tố bên trong IFE (Internal Factor Evaluation) (Ngô Kim Thanh, 2011).
Các yếu tố môi trường bên ngoài được đánh giá thành các mức cao, trung bình và mức thấp.
Các yếu tố môi trường bên trong được đánh gíá các mức: Mạnh, trung bình và mức yếu. Nếu vị thế chiến lược của doanh nghiệp nằm ở các ô số 1;2;4 là vùng tăng trưởng nhanh. Nếu vị thế chiến lược nằm ở các ô số 3;5;7 là vùng nên tăng trưởng chọn lọc hoặc dùng chiến lược ổn định.. Còn nếu vị thế của doanh
nghiệp nằm ở các ô số 6;8;9 thì tốt nhất là định hướng thu hoạch và rút lui dần, thậm chí tìm cách tháo chạy để bảo toàn lực lượng.
2.1.6.3. Ma trận SWOT
Đây là phương pháp thông dụng phổ biến khi hoạch định chiến lược cho những loại doanh nghiệp có sản phẩm tên ngành và độc quyền.Thực chất của phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (S- Strengths), những mặt yếu (W- Weaknesses), các cơ hội (O-Opportunities) Và các nguy cơ (T- Threats), doanh nghiệp phải phối hợp các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho mình.
Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T) và 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và một ô luôn luôn bỏ trống. Xây dựng Ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ bên ngoài Doanh nghiệp Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu tiêu biểu nội bộ doanh nghiệp
Bảng 2.3. Ma trận SWOT
MA TRẬN SWOT
Các cơ hội (O):
O1;O2;…(Liệt kê các cơ hội quan trọng từ môi trường bên ngoài)
Các thách thức (T):
T1 ;T2…(Liệt kê các thách thức quan trọng từ môi trường bên ngoài)
Các điểm mạnh (S) : S1;S2…(Liệt kê các điểm mạnh quan trọng trong môi trường nội bộ doanh nghiệp)
Các chiến lược nhóm S-O
Tận dụng các cơ hội bằng cách sử dụng các điểm mạnh
Các chiến lược nhóm S-T
Tận dụng điểm mạnh để hạn chế tác động của những đe dọa bên ngoài môi trường
Các điểm yếu (W): W1;W2…(Liệt kê các điểm yếu quan trọng nhất trong môi trường nội bộ doanh nghiệp)
Các chiến lược nhóm W-O
Tận dụng các cơ hội để khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp
Các chiến lược nhóm W-T
Khắc phục các điểm yếu để giảm bớt tác động từ các đe dọa của môi trường bên ngoài
Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011) Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương
án chiến lược SO thích hợp. Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội. Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp. Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng tận dụng cơ hội.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp. Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa từ bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm giảm tối thiểu các tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài.
Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp từ Ma trận SWOT như sau:
- Phối hợp S/O- Chiến lược maxi- maxi
Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướng và phát triển đa dạng hóa.
- Phối hợp S/T- Chiến lược maxi- mini
Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của Doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi tác động của nguy cơ đe dọa từ các điều kiện bất lợi bên ngoài.
- Phối hợp W/O- Chiến lược mini-maxi
Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài.
- Phối hợp W/T- Chiến lược mini-mini.
Là chiến lược phối hợp giữa các mặt yếu và các nguy cơ đe dọa của mình. Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe dọa bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ. Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành khi ở trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi.
Thiết kế chiến lược không chỉ có phân tích SWOT ở trạng thái tĩnh mà cả ở trạng thái động. Thực chất của phân tích SWOT để soạn thảo chiến lược tìm ra hướng đi cho doanh nghiệp, ngoài ra phải chú ý đến sự thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của tổ chức.
2.1.6.4. Ma trận QSPM
trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matric-QSPM)
Tiến trình xây dựng ma trận QSPM gồm sáu bước như sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, các mối đe dọa lớn bên ngoài, các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong doanh nghiệp. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và EFE.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Sự phân loại này tương ứng với sự phân loại các yếu tố trong ma trận EFE và IFE.
Bước 3: Nghiên cứu ma trận SWOT đã lập ở trên và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện. Tập hợp chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm chiến lược có thể thay thế. Số điểm hấp dẫn được phân loai như sau: Không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng bằng cách nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược, số điểm càng cao thì biểu thị chiến lược càng hấp dẫn và càng phù hợp để doanh nghiệp lựa chọn để thực hiện.