CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.2. Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt may Huế gia
3.2.5. Thực trạng công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực
Công tác đào tạo nguồn nhân lực là một trong những giải pháp thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Có đƣợc một đội ngũ lao động có chất lƣợng cao cũng chính là có đƣợc sự khác biệt, tạo đƣợc sức cạnh tranh trên thị trƣờng. Muốn có một lực lƣợng lao động có chất lƣợng cao thì công tác đào tạo nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cơ bản Công ty đang quan tâm thực hiện.
Công ty đã có ban hành Hƣớng dẫn công tác đào tạo, Quy chế đào tạo của công ty và cũng đã thực hiện theo quy chế này. Theo đó, vào đầu năm, sau khi nhận dạng các nhu cầu đào tạo, công ty tiến hành lập kế hoạch đào tạo. Căn cứ vào khả năng hiện có, Trƣởng phòng Nhân sự đề xuất hình thức đào tạo để trình Tổng giám đốc xem xét và phê duyệt.
Đối với số lao động gián tiếp có nhu cầu đào tạo về quản lý, chuyên môn nghiệp vụ với các ngành đào tạo nhƣ cử nhân kinh tế, cử nhân ngoại ngữ, tin học đƣợc cử đào tạo tại các trƣờng thuộc Đại học Huế. Tuy nhiên các hình thức đào tạo này đòi hỏi chi phí đầu tƣ khá tốn kém, thời gian đào tạo dài (từ 4 đến 5 năm), mặt khác chỉ chủ yếu đào tạo hệ tại chức cho các cán bộ chƣa đƣợc qua đào tạo ở bậc đại học, có xuất phát điểm về trình độ cơ bản thấp do đó chất lƣợng đào tạo không cao, một số trƣờng hợp đã đào tạo nhƣng không phát huy đƣợc năng lực.
Đối với các hình thức đào tạo bậc trung cấp kỹ thuật và công nhân kỹ thuật các ngành nghề liên quan đƣợc Công ty đào tạo tại chỗ bằng chính nguồn lực của Công ty hoặc phối hợp với Trƣờng Đại học kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp. Kết quả đánh giá cho thấy lực lƣợng lao động sau các khóa đào tạo trình độ tay nghề, kỹ năng thực hành đƣợc nâng cao, cơ bản đã đáp ứng tốt nhu cầu công việc tại Công ty.
Trong những năm qua Công ty đã có nhiều phƣơng thức tích cực nhằm đào tạo phát triển nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, cụ thể nhƣ:
- Tổ chức các lớp đào tạo nghề cho lao động mới.
- Tiến hành giám sát tại chỗ, chỉnh sửa và nâng cao tay nghề cho các công nhân còn yếu hay chƣa quen việc.
- Phối hợp với Trƣờng Đại học kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp đào tạo tại chỗ các lớp Trung cấp về Sợi.
- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cũng nhƣ làm công tác quản lý cho các tổ trƣởng, chuyền trƣởng khối Dệt nhuộm – May.
- Tổ chức thi tay nghề, thi nâng bậc cho công nhân 2 lần/năm.
- Hàng năm tổ chức thi tay nghề giỏi, lao động giỏi nhằm khuyến khích tinh thần thi đua, học tập trong toàn bộ lao động.
- Thông qua các cuộc họp định kỳ hàng tháng, tổ chức huấn luyện, đào tạo những nội dung công tác quản lý hiện đại cho cán bộ chủ chốt của Công ty.
- Thƣờng xuyên mở thêm các lớp đào tạo tay nghề cơ bản và nâng cao cho nhân viên trong công ty và công nhân trong các phân xƣởng.
- Công ty còn áp dụng các hình thức đào tạo nhƣ tạo ra phong cách làm việc chuyên nghiệp cho nhân viên, đào tạo về văn hóa doanh nghiệp, tổ chức các phong trào thi đua sản xuất hoàn thành vƣợt mức kế hoạch, giúp đỡ nhau cùng tiến bộ… cũng mang lại hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị.
- Ngoài ra, để tăng cƣờng học tập, trao đổi kinh nghiệm trong quản lý quá trình sản xuất kinh doanh, công ty còn cử các đoàn cán bộ có kinh nghiệm nhƣ các chuyên viên giỏi ở các phòng ban, các tổ trƣởng, chuyền trƣởng giỏi ở các nhà máy… đi tham quan, học hỏi tại một số đơn vị sản xuất kinh doanh trong ngành dệt may có uy tín trong nƣớc nhƣ Công ty Dệt May Hà Nội (Hà Nội), Công ty Dệt May Đà Nẵng (Đà Nẵng), Công ty Dệt May Thành Công (Thành phố Hồ Chí Minh)…
Các chƣơng trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực này thƣờng đƣợc lên kế hoạch thực hiện vào thời điểm đƣợc xem là “trái vụ” của ngành Dệt may (tháng 6 đến tháng 8 hàng năm) nên đã hạn chế mức thấp nhất việc ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh chung trong Công ty.
Với những kết quả hoạt động của Công ty trong những năm qua, ta có thể thấy Công ty đã vận dụng khá đa dạng các hình thức đào tạo phát triển nguồn nhân lực cũng nhƣ khuyến khích phát triển nghề nghiệp của lao động.
Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt đƣợc, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty vẫn còn một số tồn tại:
- Các khóa đào tạo bằng chính nguồn lực của Công ty chƣa thật sự chất lƣợng. Đội ngũ cán bộ chuyên gia còn thiếu và chƣa hội đủ kinh nghiệm, đặc biệt là kinh nghiệm trong việc soạn thảo giáo trình và kỹ năng sƣ phạm. Hơn nữa, trong thời gian tham gia giảng dạy, họ vẫn chƣa đƣợc tách ra hoàn toàn với cƣơng vị, trách nhiệm công việc đang đảm nhận nên sự tập trung còn chƣa cao, dẫn đến việc truyền đạt còn hạn chế.
- Trƣớc và sau khoá học, lãnh đạo Công ty chƣa có cuộc gặp gỡ hoặc thảo luận, động viên đối với ngƣời lao động về mục tiêu học tập, những mong muốn của Công ty. Điều này đã làm cho lao động chƣa thấy rõ những quyền lợi, sự đề bạt hoặc những cam kết về sự bố trí công việc, sự thăng tiến trong tƣơng lai của lãnh đạo Công ty, do đó thái độ học tập của ngƣời lao động còn chƣa mang tính tự giác, chƣa có sự nỗ lực thật sự trong rèn luyện.
- Kinh phí đầu tƣ cho công tác đào tạo phát triển nhân lực của Công ty còn thấp, Công ty chƣa có mức trích kinh phí cho đạo tạo cụ thể, thỏa đáng.
- Công ty chƣa làm tốt công tác thống kê, tổng hợp về kinh phí đào tạo, số lƣợng ngƣời cũng nhƣ đối tƣợng tham gia đào tạo, các loại hình và bậc đào tạo. Ví dụ nhƣ năm 2016, Công ty đã tổ chức đào tạo lao động với nhiều hình thức đào tạo tại chỗ, tổ chức cho nhiều đoàn cán bộ công nhân viên đi tham quan, học hỏi kinh nghiệm ở các đơn vị uy tín trong ngành Dệt may, cử các chuyên viên tham gia các lớp tập huấn nghiệp vụ,… nhƣng tại Công ty chỉ có con số thống kê chi phí đào tạo năm 2016 là 236 triệu đồng và 32 ngƣời tham gia đào tạo đối với lớp đào tạo Trung cấp Sợi. Vì vậy, trong quá trình nghiên cứu, tác giả không thể đánh giá, so sánh về tình hình thực hiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty qua các năm, mà các đánh giá trên chỉ là nhìn nhận cảm tính về thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty dựa trên thời gian công tác tại đây.