1.2. Cơ sở lý luận về quản trị VHDN
1.2.3. Các nội dung quản trị văn hóa doanh nghiệp
1.2.3.1. Quá trình hoạch định xây dựng và triển khai văn hóa doanh nghiệp
Hoạch định VHDN là quá trình thiết lập mục tiêu cần đạt đƣợc, định ra chƣơng trình, bƣớc đi cụ thể và triển khai nguồn lực nhằm đạt mục tiêu đề ra của xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Xác lập các chuẩn mực, giá trị, khía cạnh của VHDN là rất cần thiết vì đây là những nhân tố tác động trực tiếp đến hành vi, nhận thức từng cán bộ nhân viên; đồng thời việc hình thành thói quen, tƣ duy, nhận thức là có một thời gian dài, để thay đổi thói quen đó càng khó khăn hơn, vậy việc hoạch định rõ các giá trị chuẩn mực rất quan trọng, tránh tình trạng sai đâu sửa đấy, vừa làm vừa sửa.
Trong các doanh nghiệp lớn nhƣ Vietitel, Fpt, Vinamilk... họ có chiến lƣợc VHDN bài bản, công tác hoạch định VHDN đƣợc thực hiện bởi chuyên gia, họ xây dựng tầm nhìn, mục tiêu, xác định giá trị cốt lõi, cấu trúc hữu hình, những giá trị đƣợc tuyên bố và những quan niệm chung dựa trên phân tích điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp và dựa trên ý chí, khát vọng của nhà lãnh đạo cao nhất. Do vậy VHDN của doanh nghiệp lớn ổn định và phát huy đƣợc vai trò tác dụng trong hoạt động kinh doanh, do vậy công tác hoạch định VHDN rất ít đƣợc đề câp quan tâm và nghiên cứu. Ngƣợc lại trong doanh nghiệp vừa và nhỏ thời gian tồn tại ít, và chƣa nhận rõ vai trò VHDN, chƣa đủ kinh phí thực hiện xây dựng VHDN bài bản, hoàn chỉnh và nhận thức về VHDN còn hạn chế. VHDN trong các doanh nghiệp này ngầm định mặc nhiên tồn tại đƣợc thành viên trong tổ chức coi đó là chân lý, hoặc do nhà sáng lập, nhà lãnh đạo sáng tạo ra theo ý muốn chủ quan và khát vọng nhà sáng lập.
Hoạch định VHDN xuất phát từ nhà lãnh đạo, nhà sáng lập nhận thức vai trò VHDN, trực tiếp thực hiện xây dựng VHDN hoặc giao cho nhóm thực hiện công việc hoạch định. Hoạch định VHDN thực hiện công việc sau:
- Sứ mệnh doanh nghiệp là gì: Xuất phát từ ƣớc vọng của nhà lãnh đạo của công ty ,sứ mệnh này có thể thay đổi trong quá trình kinh doanh,xác định sứ mệnh có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản trị, sứ mệnh lớn hình thành mục tiêu lớn.Sứ mệnh trả lời cho câu hỏi lý do tồn tại của doanh nghiệp, doanh nghiệp làm gì và phục vụ ai, những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ chức. Bản tuyên bố sứ mệnh phải rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn và cô đọng, sứ mệnh tạo niềm tin tƣởng, thu hút và hấp dẫn các thành viên của công ty. Bản tuyên bố sứ mệnh phải khả thi, mang tính hiện thực, mở ra cơ hội mới, không dẫn dắt doanh nghiệp vào cuộc phiêu lƣu, không thể thực hiện đƣợc do vƣợt quá nguồn lực.
- Mục tiêu, sứ mạng của doanh nghiệp: Sứ mệnh doanh nghiệp đƣợc cụ thể hóa thành các mục tiêu, các mục tiêu này coi nhƣ một cam kết của nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải hoàn thành công việc trong một thời gian xác định, mục tiêu doanh nghiệp trả lời cho ba câu hỏi sau: doanh nghiệp phải đạt những kết quả gì,vào
thời điểm xác định nào đó, số lƣợng là bao nhiêu (lƣợng hóa các kết thành con số cụ thể) và ai là ngƣời phải chịu trách nhiệm thực hiện. VHDN là mục tiêu dài hạn, do vậy cần thấy rõ đƣợc vai trò của VHDN, gắn kết sức mạnh của những mục tiêu ngắn hạn vào việc đạt mục tiêu dài hạn, việc đạt đƣợc mục tiêu dài hạn yêu cầu nhà lãnh đạo phải hiện thực hóa thành các hành động ngay hôm nay thì mới đạt đƣợc mục tiêu dài hạn.
-Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp là gì: Doanh nghiệp xây dựng triết lý kinh doanh cho riêng mình, định hƣớng cho hoạt động kinh doanh đạt đƣợc kết quả doanh nghiệp đã đề ra, triết lý kinh doanh có thể đƣợc xây dựng ngay từ khi thành lập doanh nghiệp theo kế hoạch của nhà lãnh đạo và cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, do họ sớm nhận thức đƣợc vai trò triết lý kinh doanh, chủ động trong việc xây dựng để phục vụ cho kinh doanh; triết lý kinh doanh có thể hình thành dần dần từ thực tiễn kinh doanh của doanh nghiệp. Đúc rút kinh nghiệm thực tiễn sau một thời gian dài tự mình trải nghiệm, hình thành nên tri thức kinh nghiệm, thực hiện truyền bá rộng rãi doanh nghiệp.
- Giá trị cốt lõi: Là niềm tin ngầm định của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, quyết định thái độ của nhà lãnh đạo, quản lý, cán bộ công nhân viên và khách hàng của doanh nghiệp.
- Mô hình văn hóa doanh nghiệp theo đuổi xây dựng là gì: Chọn mô hình VHDN mà công ty theo đuổi thực hiện, giúp doanh nghiệp định hình các công việc và phƣơng pháp làm việc để đạt đƣợc mô hình đó. Mô hình VHDN tiêu biểu nhƣ: mô hình ba cấp độ của Edgar Shien, mô hình văn hóa đa chiều của Geert Hofstede, mô hình của Trompennaars…hoặc sử dụng kết hợp giữa các mô hình này. Văn hóa của bất kỳ doanh nghiệp nào có thể đƣợc nghiên cứu ở ba cấp độ: cấp độ thực thể hữu hình, cấp độ các niềm tin và giá trị đƣợc tuyên bố hay cấp độ các ngầm định nền tảng. Nếu chúng ta không nhận diện đƣợc các ngầm định nền tảng, ta sẽ không biết làm thế nào để giải thích các hiện tƣợng văn hóa doanh nghiệp một cách chính xác.
- Xây dựng được lực lượng lòng cốt: Trả lời cho câu hỏi ai là ngƣời tiên phong trong thực hiện văn hóa doanh nghiệp, đây là nhóm ngƣời có tiếng nói, có ảnh
hƣởng, tác động tới những thành viên khác, họ có thể là ngƣời lãnh đạo, trƣởng phòng, công nhân ƣu tú. Họ không chỉ là ngƣời thực hiện tốt VHDN mà còn là nhân tố tích cực lan tỏa niềm tin, giá trị cốt lõi VHDN tới thành viên khác, là tấm gƣơng để học tập và noi gƣơng theo, tăng cƣờng đào tạo, phát triển và mở rộng lực lƣợng lòng cốt dựa trên các giá trị và quy chuẩn VHDN.
- Xây dựng, phát triển kênh truyền thông VHDN trong doanh nghiệp: Thực hiện truyền thông văn hóa doanh nghiệp gắn liền với các giá trị hữu hình, niềm tin, quan niệm chung đƣợc tuyên bố. Truyền thông nội bộ tốt giúp doanh nghiệp vận hành tốt, vƣợt qua đƣợc khó khăn, duy trì củng cố mối liên hệ giữa các thành viên, duy trì mối liên hệ nhà lãnh đạo và nhân viên. Kênh truyền thông nội bộ đƣợc doanh nghiệp sử dụng nhƣ: họp nhóm, họp toàn bộ nhân viên, tổ chức các sự kiện, cuộc thi tìm hiểu về VHDN… mục đích để từng thành viên hiểu đƣợc mục tiêu, giá trị VHDN công ty đang theo đuổi.
1.2.3.2. Quá trình tổ chức thực hiện văn hóa doanh nghiệp
Mục đích của công tác tổ chức thực hiện VHDN là thiết lập một cơ cấu hợp lý nhằm thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ trong hoạch định VHDN đã đƣa ra. Thiết lập một hệ thống các vị trí cho cá nhân và bộ phận sao cho cá nhân và bộ phận hợp tác với nhau một cách hiệu quả nhất, đồng thời xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để hoàn thành mục tiêu, xác đinh quyền hạn, trách nhiệm và phân bổ nguồn lực cho từng bộ phận.
Dù VHDN có xuất sắc đến mấy cũng không thành công nếu không có quá trình thực hiện đúng đắn, thực hiện là quá trình biến những mục tiêu chiến lƣợc thành hành động kèm theo những nhiệm vụ nằm thực hiện những mục tiêu kế hoạch đề ra. Sau khi hoàn thành giai đoạn xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc, bƣớc tiếp theo là tổ chức thực hiện các chiến lƣợc đề ra. Tổ chức thực hiện xuyên suốt thống nhất từ lãnh đạo, xuống các phòng ban, cán bộ công vì một mục tiêu chung, hiểu đƣợc vai trò VHDN, các yếu tố cấu thành. Thời gian tổ chức thực hiện ngay sau khi quyết định có hiệu lực, VHDN đòi hỏi phải có thời gian triển khai dài để các thành viên thấu hiểu và chia sẻ các giá trị,
Vấn đề có tầm quan trọng và có tác dụng chi phối thực thi các chiến lƣợc phát triển VHDN việc xác lập và phân bổ ngân sách cho hoạt động quản trị VHDN, nhà lãnh đạo thƣờng nghĩ tổ chức thực hiện VHDN là không dùng tới ngân sách, coi đó là hoạt động cổ vũ tinh thần, không có kế hoạch ngân sách cụ thể cho cho hoạt động quản trị VHDN, dù các giá trị và tác dụng VHDN mang lại cho doanh nghiệp vô cùng to lớn và có ý nghĩa; vậy ấn định đƣợc những mục tiêu cho từng hoạt động quản trị VHDN, trên mục tiêu và đặc tính để nhà quản trị xác định đƣợc ngân sách tối thiểu nhằm lôi kéo và tổ chức thực hiện VHDN. Việc quyết định ngân quỹ thực hiện quản trị VHDN cấn xem xét các bƣớc liên quan đến lập kế hoạc mục tiêu sau: tổng ngân quỹ dự định dành cho quản trị VHDN, phân bổ ngân quy cho quá trình quản trị, phân bổ ngân quỹ cho hoạt động quản trị VHDN dựa theo các cách sau:
thứ nhất: Tùy theo khả năng, dựa vào kinh nghiệp và ngân quỹ tự có của doanh nghiệp để đƣa ra kế hoạch tƣơng đối và điều chỉnh sau. Thứ hai: Dựa theo mục tiêu và công việc cụ thể nhƣ: mục tiêu về VHDN của công ty, công việc cần làm để đạt đƣợc mục tiêu trên,ƣớc tính chi phí hoàn thiện mục tiêu VHDN. Thứ ba: Phƣơng pháp ngang bằng đối thủ cạnh tranh tức là dựa theo chi phí đối thủ cạnh tranh đầu tƣ vào VHDN.
Thiết lập trách nhiệm rõ ràng: VHDN trở thành hơi thở của tổ chức, của thành viên yêu cầu nhà lãnh đạo luôn trau rồi môi trƣờng, ngƣời ta phải làm nhiều hơn là chỉ biết khoe, giữ lời hứa không chỉ với tƣ cách là một cá nhân mà với tƣ cách một tập thể. Thiếu trách nhiệm rõ ràng bào mòn hiệu quả của VHDN, nhà lãnh đạo phải nhận diện đƣợc sự thiếu trách nhiệm này nhƣ: nhân viên không nhận trách nhiệm, chậm trễ trong việc thực hiện, hiểu sai, thất hứa, bất đồng với thành viên khác. Chịu trách nhiệm khác với sự trừng phạt, chịu trách nhiệm trong VHDN đƣợc thiết lập theo quy trình sau:
- Dựa vào mục tiêu rõ ràng, dễ hiểu, nhà quản lý có nhiệm vụ chia sẻ, phân công mục tiêu cho các đội nhóm, thành viên có trách nhiệm chia sẻ mực tiêu cho công nhân, tất cả các bên đều phải tham giá, mọi thành viên đều phải hiểu họ đƣợc gì nếu thành công và hậu quả nào đang chờ nếu thất bại.
- Nhà quản lý sẽ đánh giá theo mục tiêu, dựa vào mốc quan trọng diễn ra thƣờng xuyên, nơi mà thành viên có thể đóng góp ý kiến, khen thƣởng tán dƣơng.
- Kết thúc chu kỳ đáng giá, nhà lãnh đạo tổng kết dựa vào đánh giá thành công của các nhân viên, các bên đóng góp ý kiến sửa chữa sai sót chân thành và thẳng thắn, đây là quá trình phân trách nhiệm của lãnh đạo dựa vào VHDN và chỉ có nền VHDN mạnh mới có thể triển khai, phân công trách nhiệm một cách rõ ràng.
Phân công nhiệm vụ rõ ràng nhà lãnh đạo cấp cao, cấp trung gian và cấp cơ sở: Nhà lãnh đạo cấp cao là ngƣời đƣa ra chiến lƣợc VHDN, đồng thời là ngƣời chịu trách nhiệm thành quả cuối cùng của việc triển khai VHDN đem lại đồng thời là tấm gƣơng sáng trong việc triển khai và thực hiện VHDN. Nhà quản trị cấp trung trƣớc hết họ phải hiểu rõ ràng mục tiêu của xây dựng, triển khai VHDN và các yếu cố cấu thành, nhận diện các yếu tố tác động mạnh tới thành công hay thất bại trong việc triển khai VHDN xuống cấp dƣới, đồng thời là ngƣời tƣ vấn, quân sƣ cho lãnh đạo cấp cao; có trách nhiệm chuẩn bị nhân sự phục vụ cho quá trình triển khai, có thể tuyển thêm nhân viên phục vụ cho công tác triển khai VHDN, phân công công việc, phân chia theo nhóm, tạo động lực cho nhân viên. Đòi hỏi nhà quản trị cấp trung có kỹ nhìn nhận và đánh giá nhân sự một cách nhạy bén, lựa chọn ngƣời giao việc không chỉ giỏi trong công việc, có trình độ mà có nhiều tố chất khác nhƣ thái độ lầm việc, đạo đức, khả năng hoàn thành công việc đƣợc giao đúng thời hạn. Nhà lãnh đạo cấp cơ sở là ngƣời đƣa ra các quyết định tác nghiệp nhằm hƣớng dẫn, đốc thúc và điều khiển các công nhân viên trong quá trình thực hiện công việc cụ thể hàng ngày, nhằm đạt mục tiêu chung. Đây là ngƣời trực tiếp tiếp xúc và gần gũi với công nhân viên hàng ngày, họ là ngƣời ảnh hƣởng tác động nhanh nhất tới thành viên trong nhóm, tổ chức, do vậy nhà lãnh đạo cấp cơ sở phải thấu hiểu và biến những triết lý, giá trị cốt lõi thành hành động cụ thể.
1.2.3.3. Quá trình lãnh đạo văn hóa doanh nghiệp
Lãnh đạo là ngƣời tạo dựng ra nét đặc thù của văn hóa doanh nghiệp, là những sáng lập viên, quyết định việc hình thành văn hóa cơ bản của doanh nghiệp, tố chất cơ bản của nhà lãnh đạo nhƣ: có tầm nhìn chiến lƣợc, thuyết phục, kiên nhẫn và khả
năng đánh giá cấp dƣới, có phong cách của riêng mình thể hiện thông qua cách hành động và ứng xử với nhân viên cấp dƣới. Lãnh đạo văn hóa doanh nghiệp luôn hƣớng tới những thay đổi có ích, nhà lãnh đạo tập trung đến những thay đổi thuộc yếu tố bên trong công ty, tiếp đó tạo thay đổi trong chiến lƣợc kinh doanh, các quy định giữ cho doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp phù hợp thực tế môi trƣờng kinh doanh (Đỗ Hữu Hải, 2016).
Lãnh đạo là một quá trình, một nghệ thuật tác động gây ảnh hƣởng đến cá nhân sao cho họ tự nguyện, hăng hái thực hiện mục tiêu chung. Hay nói cách khác lãnh đạo là việc định ra chủ trƣơng đƣờng lối, mục đích, nguyên tắc hoạt động của hệ thống trong điều kiện môi trƣờng nhất định.
Ngƣời lãnh đạo VHDN là giám đốc công ty, trực tiếp vạch ra đƣờng lối, mục đích của nền VHDN mà công ty hƣớng tới xây dựng, đồng thời là ngƣời chi phối hệ thống hoạt động theo đúng mục tiêu đƣa ra.Ngƣời bị lãnh đạo là các cá nhân, tập thể trong công ty, là ngƣời phải thực hiện các mục tiêu và nguyên tắc mà VHDN đã đề ra. Mục đích của văn hóa doanh nghiệp là hƣớng tới mục tiêu dài hạn, cái đích cần hƣớng đến trong tƣơng lai xa, đƣợc cụ thể hóa thành mục tiêu cụ thể và ngắn hạn, nhằm thu hút mọi nguồn lực.
Lãnh đạo văn hóa doanh nghiệp trƣớc hết phải hiểu rõ đƣợc con ngƣời trong hệ thống và đáp ứng hợp lý nhu cầu ngƣời lao động, thứ hai phải đƣa ra quyết định lãnh đạo hợp lý, luôn thấu hiểu văn hóa chính là cách con ngƣời giải quyết vấn đề, sản phẩm cuối cùng lãnh đạo văn hóa doanh nghiệp là đƣa ra các quyết định có tính nhân văn cao cả, vì lợi ích doanh nghiệp và thống nhất với lợi ích từng thành viên của ổ chức, thứ ba lãnh đạo VHDN là phải xây dựng nhóm làm việc: trong quản lý phân cấp và phân công là tất yếu, là nguyên tắc của quản trị, trong hệ thống thƣờng phân chia thành các nhóm, phụ trách nhiệm, chức năng cụ thể, không có nền VHDN đủ mạnh làm chất kết dính các thành viên trong tổ chức lại với nhau khó có thể đem lại hiệu quả, chỉ có VHDN là chất xúc tác không phân biệt thứ bậc, chức vụ, xóa bỏ khoảng cách quyền lực.
Phƣơng pháp lãnh đạo văn hóa doanh nghiệp là phƣơng pháp giáo dục, vận động, tuyên truyền: tác động và nhận thức và tình cảm các thành viên trong tổ chức,
nâng cao tính tự giác và lòng nhiệt huyết của ngƣời lao động, lãnh đạo bằng văn hóa giúp nhân viên phân biệt đƣợc phải trái, đúng sai, lợi hại, thiện ác từ đó nâng cao tính tự giác và gắn kết hệ thống. Đồng thời sử dụng kết hợp với các phƣơng pháp