CHƢƠNG 2 THIẾT KẾ VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty
4.2.2. Giải pháp hoàn thiện tổ chức thực hiện quản trị văn hóa doanh nghiệp tạ
công ty TNHH Long Giang
- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức:
Hiện nay cơ cấu tổ chức tổ chức, phân chia nhiệm vụ các phòng ban trong việc tổ thức thực hiện, lãnh đạo và kiểm tra về VHDN chƣa rõ ràng và ổn định, mang tính kiêm nhiệm, trƣởng phòng là các trƣởng nhóm trong xây dựng, lãnh đạo kiểm tra về VHDN do vậy chƣa phát huy đƣợc hết vai trò tác dụng VHDN, vậy công ty cần có đội ngũ chuyên trách về văn hóa doanh nghiệp, có thể cử một cán bộ am hiểu nhất về VHDN và có thành tích cao nhất trong việc tuyên truyền xây dựng VHDN đứng ra làm trƣởng nhóm, phụ trách công việc liên quan tới VHDN trong công ty, thuê chuyên gia về VHDN tổ chức đào tạo chung cho toàn bộ cán bộ lãnh đạo trong nhân viên, cử cán bộ nhân viên tiêu biểu đi đào tạo các khóa học về VHDN, trên sở sở đó về tổ chức tự đào tạo cho cho nhân viên trong công ty. Tiến hành tái cấu trúc lại các phòng ban, đánh giá lại hiệu quả và thiết kế lại lại chức năng, nhiệm vụ cho các thành viên, tránh kiêm nhiệm quá nhiều việc cùng một lúc. Xây dựng bảng mô tả đánh giá và yêu cầu chuyên môn với nhân viên, bản quy định chức năng, nhiệm từng phòng ban, chỉ rõ quyền hạn và trách nhiệm từng phòng ban.
- Tăng cường đào tạo, phát triển nguồn nhân lực dựa trên các giá trị chuẩn mực văn hóa doanh nghiệp của công ty.
Hiện nay công tác đào tạo cán bộ, đặc biệt là cán bộ nguồn công ty chƣa đƣợc quan tâm chú ý, việc cử đi đào tạo chủ yếu ở các trung tâm theo sự giới thiệu quen biết, lãnh đạo lo lắng nhân viên cử đi đào tạo không phục vụ công ty lâu dài, đây là điểm yếu, để giải quyết đƣợc vấn đề này thì lãnh đạo phải đáp ứng đƣợc các giá trị chuẩn mực của VHDN, có ý thức gắn bó với doanh nghiệp. Để nguồn nhân lực phát triển là nền tảng của các giá trị VHDN, phải có sự kết hợp vừa giáo dục, vừa thuyết phục, vừa rèn luyện, uốn nắn, chấn chỉnh, phát huy đƣợc tính tự tu dƣỡng rèn luyện.
- Tăng cường hoạt động truyền thông
Văn hóa doanh nghiệp cần có một thời gian dài để hình thành và phát triển, giúp cho quá trình định hình văn hóa doanh nghiệp diễn ra nhanh và hiệu quả, việc
tăng cƣờng truyền thông, giáo dục về VHDN phải tiến hành thƣờng xuyên và đúng cách cụ thể là: (i) tổ chức lớp học VHDN định kỳ 6 tháng 1 lần, mỗi lần kéo dài 2 ngày để truyền đạt các nội dung kiến thức chung về VHDN và các đặc trƣng của VHDN mà ban lãnh đạo công ty mong muốn xây dựng, giáo viên hƣớng dẫn là các chuyên gia thuê từ các tổ chức uy tín góp phần làm cho bài giảng hấp dẫn và truyền tải nội dung mới, kết hợp với ban lãnh đạo công ty là những ngƣời hiểu biết về văn hóa doanh nghiệp và có uy tín cũng nhƣ tầm ảnh hƣởng giảng. (ii) tổ chức các buổi trao đổi trực tiếp giữa lãnh đạo công ty với nhân viên, thông qua các buổi nói chuyện với bầu không khí thân mật mang lại hiệu quả hơn những buổi lễ trang nghiêm, trong các buổi nói chuyện ban lãnh đạo, nhà sáng lập chia sẻ những câu chuyện về thành lập công ty, lý do chọn tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh… với nhân viên, làm cho các giá trị văn hóa thấm sâu vào nhân viên, nhân viên dễ dàng tiếp thu và đón nhận những giá trị này, rút ngắn khoảng cách nhân viên và lãnh đạo, hai bên có điều kiện gần gũi và hiểu nhau hơn, tạo sự đồng cảm, giúp cho nhân viên cảm thấy yêu mến và trung thành với công ty.
Bên cạnh hoạt động động trên công ty thƣờng xuyên tổ chức các cuộc thi, trò chơi, sự kiện để nhân viên tiếp nhận các chuẩn mực, giá trị một cách tự nhiên nhất
- Thiết lập kế hoạch truyền thông với các sự kiện rõ ràng, định kỳ hàng năm, tránh việc truyền thông một cách manh mún, bột phát, theo ý thích, nội dung truyền thông phải thống nhất giúp cho việc truyền thông hiệu quả.
4.2.3. Tăng cường công tác lãnh đạo đối với quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH Long Giang
4.2.3.1. Đổi mới quan điểm, phương thức lãnh đạo đối với VHDN của Công ty
Ban lãnh đạo cần xác định rõ quản trị văn hóa doanh nghiệp là một nhiệm vụ quan trọng trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, tăng cƣờng công tác tuyên truyền, nâng cao nhận thức trong từng cán bộ nhân viên, từng cấp quản lý, về vị trí và vai trò quản trị văn hóa doanh nghiệp; mỗi cán bộ, công nhân viên là một tấm gƣơng, gƣơng mẫu, động viên, tổ chức thực hiện quản trị VHDN
- Lãnh đạo là tấm gƣơng, là ngƣời có trách nhiệm xây dựng và phát huy văn hóa doanh
Lãnh đạo không chỉ là ngƣời quyết định chiến lƣợc kinh doanh, mà còn là ngƣời tạo lập niềm tin, giá trị của doanh nghiệp, những giá trị và phẩm chất của nhà lãnh đạo đƣợc phản ánh và thể hiện qua VHDN, yêu cầu nhà lãnh đạo thể hiện vai trò đi đầu, dẫn dắt tƣ tƣởng và hành động của nhân viên. Để các cấp lãnh đạo thực sự khẳng định đƣợc vai trò của mình trong công tác xây dựng VHDN cần phải tăng cƣờng tiếp xúc giữa lãnh đạo và nhân viên. Qua sự giao lƣu trao đổi lãnh đạo truyền tải đƣợc niềm tin, tƣ tƣởng của mình tới nhân viên, nhân viên sẽ hiểu đƣợc mục tiêu, giá trị mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Vai trò lãnh đạo thông qua các giai thoại, câu chuyện sẽ trở thành tấm gƣơng cho nhân viên học hỏi,
- Tăng cƣờng nhận thức, gƣơng mẫu của lãnh đạo công ty trong việc thực hiện văn hóa doanh nghiệp: để xây dựng nền VHDN mạnh, không chỉ có nhà lãnh đạo mà tất cả các thành viên trong bộ máy quản trị phải tự ý thức, gƣơng mẫu tuân theo các hành động cụ thể hỗ trợ cho việc xây dựng VHDN, nhận thức đầy đủ VHDN thôi chƣa đủ mà phải thể hiện thành các hành động.
4.2.3.2. Nhà lãnh đạo phải là linh hồn và tấm gương của văn hóa doanh nghiệp
Nhà lãnh đạo có ảnh hƣởng mạnh mẽ, sâu sắc đến lối sống và phong cách làm việc của toàn bộ thành viên trong tổ chức, vậy để có VHDN mạnh thì ngƣời lãnh đạo phải là tấm gƣơng, ngƣời đi tiên phong trong thực hiện VHDN.
Tạo dựng nềm tin mãnh liệt hơn đối với các nhân viên vào ban lãnh đạo công ty, nhà lãnh đạo tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ công ty và bên ngoài công ty, quan tâm hơn đến đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên, tham gia vào các hoạt động nhƣ văn nghệ, thể thao để hiểu rõ hơn về nhân viên, để mọi thành viên cảm thấy họ đang đƣợc quan tâm, lắng nghe và thấu hiểu, tự hào về ban lãnh đạo. Chỉ đạo thực hiện công việc một cách động bộ nhất quán, thúc đẩy luôn chuyển luồng thông tin, hệ thống văn bản nhanh chóng và kịp thời.
* Bồi dƣỡng và nâng cao nhận thức của cán bộ nhân viên về VHDN
hiện VHDN ra bên ngoài, vì vậy nâng cao nhận thức về VHDN cho thành viên trong công ty không đơn giản là truyên truyền về VHDN mà hƣớng tới quy trình đào tạo gắn kết ngay từ khi nhân viên bắt đầu tuyển vào công ty có ý thức chung xây dựng nền VHDN chung, công tác tuyển chọn nhân viên là cơ sở đầu tiên đặt nên tảng cho việc xây dựng về VHDN, mục đích tuyển chọn nhân viên là những ngƣời có kiến thức kỹ năng, suy nghĩ, thái độ phù hợp với VHDN của công ty. Giúp nhân viên mới hòa nhập với VHDN nhanh chóng đòi hỏi lựa chọn nhân viên cũ gƣơng mẫu, tích cực làm ngƣời hƣớng dẫn, tránh tiếp cận với nhân viên tiêu cực tạo nên cách nghĩ xấu về công ty. Kết hợp với đào tạo huấn luyện nhằm đem lại kiến thức, kỹ năng làm việc, kỹ năng giao tiếp cho nhân viên là quá trình tự đào tạo và học hỏi của mỗi nhân viên, khuyến khích nhân viên tự giác tìm tòi nghiên cứu. Đánh giá khen thƣởng/kỷ luật minh bạch tạo động lực để nhân viên hoàn thành công việc và gắn bó hơn với công ty, tạo cở sở cho nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh.
4.2.4. Chú trọng hơn nữa công tác kiểm tra, đánh giá quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp hóa doanh nghiệp
Công tác kiểm tra văn hóa không phải bắt lỗi, phạt cảnh cáo, mà phát hiện những bất hợp lý trong quá trình hoach định, những yếu tố giá trị không phù hợp với thực tiễn do sự thay đổi môi trƣờng gây ra hoặc nhà hoạch định, xây dựng chƣa lƣờng hết vấn đề phát sinh.
Thực tế công tác kiểm tra của công ty dừng lại ở mức nhắc nhở thông qua các hành động hàng ngày, nhân viên đi làm muộn, không mặc đồng phục sẽ bị nhắc nhở, việc kiểm tra định kỳ hàng quý tiến hành chƣa triệt để, do số lƣợng công việc lớn, lên các báo cáo VHDN lên cấp trên dừng lại việc có tổ chức các sự kiện có đầy đủ không, chƣa báo cáo công khai ngân quỹ chi cho các hoạt động VHDN nhƣ tổ chức các sự kiện.
VHDN không phải là vĩnh cửu, tầm nhìn sứ mệnh mục tiêu không phải là những hằng số, giá trị bất biến mà có sự thay đổi theo thời gian, không gian, chu kỳ kinh doanh và sự vận động kinh tế xã hội. Nó có thể đƣợc tạo lập nhƣng cần phải duy trì để phát huy hết tác dụng và vai trò trong hoạt động của doanh nghiệp, khi
xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhà lãnh đạo mong muốn duy trì điểm mạnh khắc chế điểm yếu, thông qua công tác kiểm tra phát hiện yếu tố bất hợp lý, đƣa ra giải pháp kịp thời điều chỉnh cho VHDN đi đúng hƣớng, không trở thành lực cản cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Đánh giá điểm mạnh yếu, khắc phục điểm yếu trở thành điểm mạnh, đánh giá VHDN đòi hỏi có nhân viên am hiểu VHDN, có kỹ năng phân tích tổng hợp phát hiện các biểu hiện sai, tìm nguyên nhân chính làm suy thoái VHDN từ đó đƣa ra giải pháp cụ thể, tránh việc phát hiện triệu chứng bên ngoài. Thƣờng xuyên quan sát thu thập thông tin, phát hiện các nguyên nhân suy thoái và có biện pháp sửa đổi, kịp thời. Nguyên nhân chính VHDN suy thoái khi không phản ánh đúng ƣớc muốn nhân viên, không phản ánh nhu cầu cấp bách nhân viên, VHDN quá bay bổng, thiếu tính hiện thực, tầm nhìn viển vông, mục tiêu xa vời, mục tiêu quá xa, thiếu mục tiêu ngắn hạn có ý nghĩ, tạo động lực. Tiến hành đánh giá cần thiết thay đổi VHDN, bởi việc thay đổi VHDN là thay đổi thói quen, cách nghĩ cách làm việc, ăn sâu tiềm thức, trì hoãn đánh giá, kiểm tra gây hậu quả rất lớn, làm giảm tinh thần làm việc, đánh mất cơ hội kinh doanh, giảm năng suất lao động.
4.3. Điều kiện thực hiện thành công các giải pháp quản trị VHDN tại Công ty TNHH Long Giang TNHH Long Giang
Đã nói tới quản trị nói chung và quản trị VHDN nói riêng thì yếu tố tiên quyết để thành công đó là cần đảm bảo thực hiện đầy đủ chức năng quản trị đối với “nguồn lực VHDN” nhƣ bất kỳ nguồn lực nào khác, bao gồm:
(1) Hoạch định
Hoạch định là chức năng đầu tiên trong hoạt động quản trị, bao gồm: việc xác định mục tiêu, xây dựng chiến lƣợc tổng thể để đạt mục tiêu và thiết lập hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động.
Bộ phận chuyên trách về VHDN cần tiến hành khảo sát để thấy đƣợc mô hình VHDN đƣợc mong muốn, kỳ vọng trong tƣơng lai và lên kế hoạch để đƣa ra những hành động phù hợp nhằm đạt đƣợc mục tiêu. Đồng thời tiến hành xây dựng cấu trúc hệ thống VHDN phù hợp.
Ví dụ: Ở các phần trên, tác giả đã tiến hành khảo sát nhân viên tại Long Giang cho ra kết quả mô hình VHDN hiện tại và kỳ vọng trong tƣơng lai là khác nhau. Nếu nhƣ hiện tại, VHDN tại Long Giang thiên về Văn hóa cấp bậc thì mô hình VHDN tƣơng lai mà nhân viên mong muốn đó là sự kết hợp giữa Văn hóa gia đình và Văn hóa thị trƣờng. Khi có đƣợc kết quả này, bộ phận quản trị VHDN cần hoạch định những hành động nhằm đạt đƣợc mục tiêu này nếu nhƣ ban lãnh đạo công ty thông qua.
(2) Tổ chức
Sau khi đã hoạch định đƣợc những kế hoạch hay hành động cần thiết thì cần xác định rõ ai là ngƣời sẽ thực hiện những việc đó, có cần sự kết hợp giữa các bộ phận với nhau hay không để thực hiện đƣợc mục tiêu quản trị VHDN đã đề ra.
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty. Tăng cƣờng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực dựa trên các giá trị chuẩn mực VHDN của công ty, đồng thời tăng cƣờng hoạt động truyền thông nội bộ.
Ví dụ: để hƣớng tới gắn kết các thành viên và hƣớng tới Văn hóa gia đình công ty đƣa ra một chƣơng trình teambuilding cho nhân viên công ty, bộ phận quản trị VHDN cần làm rõ là trách nhiệm công việc từng bộ phận nhƣ phòng hành chính lo việc di chuyển, ăn, ở,…phòng kinh doanh lo việc vui chơi,…các bộ phận hay phòng ban cần có sự phối hợp nhịp nhàng để triển khai thành công chƣơng trình.
(3) Lãnh đạo
Một tổ chức bao gồm nhiều ngƣời, mỗi một cá nhân đều sẽ có cá tính, hoàn cảnh riêng và vị trí khác nhau. Nhiệm vụ của lãnh đạo là biết đƣợc động cơ và hành vi của những ngƣời dƣới quyền, biết cách động viên, điều khiển, lãnh đạo những nhân viên, chọn lọc những phong cách lãnh đạo phù hợp với từng đối tƣợng và từng hoàn cảnh, nhằm giải quyết các xung đột giữa các thành phần, thắng đƣợc sức ỳ của các nhân viên trƣớc những thay đổi. Lãnh đạo giỏi có thể giúp công ty thành công dù kế hoạch và tổ chức chƣa hoàn toàn tốt, nhƣng sẽ chắc chắn thất bại nếu lãnh đạo kém. Nhà lãnh đạo phải là tấm gƣơng sáng về VHDN, nên đổi mới và áp dụng linh hoạt các phƣơng thức lãnh đạo khác nhau nhằm đạt đƣợc mục tiêu doanh nghiệp đề ra.
(4) Kiểm tra
Công tác kiểm tra bao gồm việc xác định thành quả, tiếp theo là so sánh thành quả thực tế với thành quả đã đƣợc xác định và tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai lệch, nhằm bảo đảm tổ chức đang đi đúng hƣớng để hoàn thành mục tiêu cuối cùng. Công tác kiểm tra văn hóa không phải bắt lỗi, phạt cảnh cáo, mà phát hiện những bất hợp lý trong quá trình hoach định, những yếu tố giá trị không phù hợp với thực tiễn do sự thay đổi môi trƣờng gây ra hoặc nhà hoạch định, xây dựng chƣa lƣờng hết vấn đề phát sinh.
Đến bƣớc này, chƣơng trình sau khi đƣợc lên kế hoạch và đƣa vào thực tế triển khai thì bộ phận quản trị VHDN cần thực hiện chức năng kiểm tra, giám sát của mình để đảm bảo mọi hành động đƣợc thực hiện đúng thiết kế và có chỉnh sửa, thay đổi kịp thời nếu có sự bất hợp lý.
Triển khai, áp dụng VHDN vào thực tế hoạt động kinh doanh và sinh hoạt cộng đồng của Công ty: VHDN làm cơ sở, định hƣớng giá trị và chuẩn mực cho công tác Quản trị chiến lƣợc, quản trị marketing và xây dựng thƣơng hiệu; trong Đánh giá nhân sự, khen thƣởng – kỷ luật, chế độ đãi ngộ, thu hút nhân tài, nâng cao chất lƣợng dịch vụ…
TÓM TẮT CHƢƠNG 4
Ở chƣơng cuối cùng của luận văn, tác giả đã tìm hiểu về định hƣớng phát triển VHDN của công ty TNHH Long Giang đồng thời đề ra các phƣơng án hoàn thiện mô hình VHDN bao gồm duy trì và phát triển VHDN; xây dựng VHDN công