Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.4. Đánh giá về công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty TNHH MT
3.4.1. Những kết quả đạt được
Trong những năm qua, công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Mai Linh Thái Nguyên đã được lãnh đạo Công ty quan tâm, bước đầu công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty đã đi vào nề nếp, từng bước hoàn thiện theo định hướng áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực hiện đại.
Công ty đã lập được kế hoạch về cán bộ quản lý hàng năm, tiến hành phân tích thực trạng nguồn lao động tại Công ty chủ yếu về mặt số lượng, đây là căn cứ cơ sở cho việc tuyển dụng, bố trí sắp xếp nhân sự tại Công ty.
Đồng thời Công ty đã thực hiện khá tốt việc tuyển dụng lao động thông qua hình thức xét tuyển, tận dụng được các nguồn tuyển dụng nội bộ và nguồn tuyển dụng bên ngoài, chất lượng lao động được tuyển dụng đáp ứng cơ bản yêu cầu chức danh công việc, bằng cấp chuyên môn theo qui định tiêu chuẩn của Tổng Công ty. Công tác tuyển dụng lao động của Công ty đã được thực hiện thường xuyên, đã đáp ứng cơ bản về nhu cầu nhân sự cho các vị trí tại các bộ phận của Công ty. Lực lượng lao động được tuyển dụng đều được ký hợp đồng thử việc và được hưởng các chế độ theo qui định của pháp luật. Phương pháp tuyển dụng được thực hiện đơn giản, linh hoạt vì số lượng lao động cần tuyển dụng không lớn, do đó Công ty đã áp dụng hình thức xét tuyển là phù hợp, tiết kiệm chi phí trong tuyển dụng nguồn nhân sự.
Hơn nữa, công tác bố trí, sử dụng lao động tại Công ty đã đã được Công ty quan tâm, bố trí lao động đã cơ bản đúng ngành nghề đào tạo, trình độ và năng lực của người lao động.
Công tác đào tạo và phát triển nhân sự đã được Công ty quan tâm, Công ty đã lập các chương trình đào tạo bồi dưỡng cho đội ngũ lao động cả trực tiếp và gián tiếp, tính toán các loại hình đào tạo bồi dưỡng để cử cán bộ tham gia
phù hợp. Chất lượng các lớp đào tạo, bồi dưỡng đã được nâng lên đáng kể. Nhờ vậy, chất lượng nguồn lao động tại Công ty ngày càng có sự chuyển biến rõ nét.
Đối với công tác tạo động lực cho người lao động: Công ty đã quan tâm đến vấn đề này, Công ty đã tiến hành khá nhiều biện pháp để tăng thu nhập và ổn định thu nhập cho người lao động. Mức lương và các chế độ Công ty chi trả cho người lao động đã cơ bản tạo được động lực cho người lao động yên tâm công tác, cống hiến và ngày càng gắn bó với Công ty.
3.4.2. Một số hạn chế
Đội ngũ lao động Công ty có sự chênh lệch khá lớn về ý thức, thái độ làm việc, trình độ kỹ thuật và kiến thức nghề nghiệp. Cán bộ quản lý của Công ty chưa hội đủ các tiêu chuẩn vị trí (nhất là tiêu chuẩn trình độ quản lý), công tác quản lý chủ yếu theo kinh nghiệm, thiếu tầm chiến lược, chuyên nghiệp, hiện đại. Tình trạng thiếu cán bộ quản lý giỏi, lao động chuyên môn nghiệp vụ cao, lao động có tay nghề cao như: Kỹ thuật chế tạo sửa chữa máy, xây dựng, maketting, thị trường... đang là vấn đề khó khăn cho Công ty. Bộ phận lao động trực tiếp tiếp xúc với khách hàng còn thiếu vui vẻ, nhiệt tình, thiếu về kỹ năng quảng bá, giới thiệu sản phẩm, tin học…
Công tác hoạch định kế hoạch nhân sự chưa được quan tâm đúng mức, không làm căn cứ cho hoạt động tuyển dụng, bố trí nhân sự. Công tác dự báo nhu cầu và phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân sự không được Công ty coi trọng, không lập dự báo, vì vậy không chủ động trong công tác tuyển dụng, bố trí lao động, chủ yếu mang tính chắp vá, giải quyết tình huống.
Công tác tổ chức quản lý, phân tích công việc của Công ty còn nhiều bất cập, chưa xác định rõ quyền hạn, nhiệm vụ của từng cá nhân ở từng vị trí công việc, Công ty chưa có bản mô tả công việc cụ thể của từng vị trí. Năng lực lãnh đạo điều hành của cán bộ quản lý chưa tương xứng, phù hợp với yêu cầu công việc.
Về công tác tuyển dụng, việc thực hiện hoạt động tuyển dụng, công ty tuy có đặt ra quy trình, nhưng trên thực tế việc tuyển dụng lại không thực hiện khách quan, còn dành nhiều ưu tiên cho quen biết, gửi gắm, giải quyết mối quan hệ xã hội. Việc tuyển dụng thực chất là: Tiếp nhận hồ sơ và bố trí làm việc theo tiêu chí bằng cấp, chứng chỉ. Còn chất lượng người được tuyển dụng trên thực tế chưa được quan tâm. Sau khi tuyển dụng, Công ty chưa tiến hành công việc đánh giá kết quả tuyển dụng một cách đúng đắn. Vấn đề chất lượng của lao động được tuyển dụng cũng như chi phí tuyển dụng chưa được đặt ra như một tiêu chí để đánh giá một cách nghiêm túc.
Vấn đề đào tạo, đào tạo phát triển công nhân viên chưa được quan tâm đầu tư đúng mức. Ban giám đốc Công ty chưa xem vấn đề này là một vấn đề có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Kế hoạch đào tạo định hướng cho nhân viên mới chưa được quan tâm. Công tác đào tạo chủ yếu bồi dưỡng ngắn ngày, chưa quan tâm đến công tác đào tạo, hình thức đào tạo bồi dưỡng còn đơn giản, không phong phú. Công ty chưa tiến hành đánh giá kết quả đào tạo. Xu hướng bằng lòng với chất lượng nguồn lao động hiện có đang là rào cản rất lớn cho việc nâng cao chất lượng nhân sự của Công ty.
Việc đánh giá thực hiện công việc gặp nhiều khó khăn do chưa xây dựng bản mô tả và phân công công việc rõ ràng, cùng với những chỉ tiêu đánh giá cụ thể nên việc thực hiện đánh giá, nhận xét hiệu quả công việc thường mang tính chủ quan, không chính xác và thiếu thuyết phục. Việc đánh giá bình xét khen thưởng tuy vẫn đảm bảo đúng quy trình: bình xét từ các bộ phận chuyên môn đưa lên, nhưng do không có hệ thống thang điểm đánh giá rõ ràng, việc giám sát không thường xuyên, sát thực tế nên thường thực hiện theo kiểu bình quân. Tác động của việc khen thưởng, đến chất lượng công việc rất thấp.
Chế độ tiền lương, tiền thưởng và kỷ luật lao động tại Công ty chưa thực sự có tác động khuyến khích người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ theo mục tiêu chung của đơn vị. Chính sách phân phối tiền lương, thưởng
chưa dựa trên sự đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc của mỗi người. Sự chênh lệch về mức lương giữa bộ phận gián tiếp và trực tiếp khá lớn. Chính sách tiền lương chưa đủ để thu hút lực lượng lao động có tay nghề cao.
3.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế
Công ty chưa nhận thức đầy đủ vai trò quan trọng của nguồn nhân sự trong chiến lược phát triển của Công ty; chưa quan tâm đầu tư chính đáng cho công tác quản trị nguồn nhân lực. Chưa xây dựng kế hoạch dự báo phát triển nguồn nhân sự của đơn vị trong từng giai đoạn.
Chưa có chính sách đầu tư chính đáng cho người lao động, chính sách tiền lương còn mang nặng tính bình quân; chưa có chính sách rõ ràng về khuyến khích vật chất và tinh thần.
Chưa xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực thực hiện công việc và đánh giá khả năng của từng lao động. Việc đánh giá cán bộ công nhân viên chưa thực chất, còn mang tính chủ quan… là những nguyên nhân chính dẫn tới những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
Đã có những phương pháp nhằm định hình và nâng cao văn hóa tổ chức nhưng sự thực hiện chưa thường xuyên, sự kiểm tra chưa kịp thời, chủ yếu mang tính phong trào. Chưa gắn văn hóa tổ chức đạo đức kinh doanh với đặc điểm của từng bộ phận trong Công ty nên tính thi đua, khích lệ không cao, nét đặc trưng của nguồn nhân sự của Công ty chưa thể hiện rõ nét.
Công ty chưa xây dựng và áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực hiện đại vào Công ty nên hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực không cao.
Bên cạnh đó, việc cạnh tranh lớn trong thị trường lao động cũng là một bài toán khó, cần sự quan tâm nhiều hơn của BGĐ Công ty cũng như Tổng Công ty.
Chương 4
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
MỘT THÀNH VIÊN MAI LINH THÁI NGUYÊN
4.1. Quan điểm, định hướng, mục tiêu hoạt động của Công ty TNHH MTV Mai Linh Thái Nguyên