4. Kết cấu của luận văn
1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực của doanh nghiệp và bài học cho Vietsun
1.3.1. Kinh nghiệm của Công ty cổ phần thương mại dịch vụ cổng vàng –
golden gate.
Để thực hiện thành công “Chiến lƣợc phát triển bền vững” Công ty cổ phần thƣơng mại dịch vụ cổng vàng – golden gate đã xác định rõ hai nguồn lực chính vừa là lợi thế, vừa là động lực đó là: “Từ chất lƣợng dịch vụ và nhân lực đi lên giàu mạnh”. Chủ trƣơng xuyên suốt của công ty là xây dựng đội ngũ cán bộ có
năng lực, trình độ, trung thành với sự nghiệp phát triển của công ty với sự nghiệp phát triển của đất nƣớc.
Công ty luôn quan tâm đầu tƣ cho chiến lƣợc phát triển nhân lực, nhất là nhân lực quản lý và luôn coi việc phát triển nhân lực là yếu tố quan trọng nhất để có thể phát triển trong nền kinh tế mang tính toàn cầu và cạnh tranh cao.
- Thứ nhất, chiến lƣợc phát triển nhân lực của một tổ chức phải gắn với
chiến lƣợc phát triển của tổ chức đó. Do đó, để có thể đƣa ra một chiến lƣợc phát triển nhân lực thực sự có giá trị, các công ty, tập đoàn cần phải rà soát lại chiến lƣợc phát triển của mình trong đó đặc biệt quan tâm đến vấn đề năng lực cốt lõi. Bởi khi xác định đƣợc năng lực cốt lõi mới xác định đƣợc nhu cầu về nhân lực để khai thác tốt nhất năng lực này và tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh về nhân lực.
- Thứ hai, chiến lƣợc phát triển nhân lực quản lý cần có sự phối hợp,
thực hiện đồng bộ của các đơn vị thành viên. Cần tạo lập khuôn khổ pháp lý thống nhất về công tác đào tạo phát triển nhân lực trong toàn công ty nhƣ: kế hoạch đào tạo, định mức kinh phí, chế tài quản lý sau đào tạo, tiêu chuẩn đào tạo nâng ngạch, bậc.
Việc xây dựng hệ thống quản lý nhân lực thống nhất trong toàn công ty, hệ thống tiêu chuẩn chức danh trên cơ sở năng lực thực hiện và lập quy hoạch đào tạo cán bộ cụ thể, từng chuyên ngành là rất cần thiết để thực hiện chiến lƣợc sản xuất kinh doanh trong dài hạn.
- Thứ ba, đào tạo nhân lực để đáp ứng các yêu cầu công việc là cần thiết, tuy nhiên việc đào tạo nhân lực chất lƣợng cao cần đƣợc quan tâm, chú trọng đầu tƣ và phát triển. Đây chính là việc đào tạo chuyên sâu và chuyên gia trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính của công ty.
Việc sử dụng nhân lực sau đào tạo cũng là một vấn đề cần quan tâm. Kế hoạch sử dụng nhân lực sau đào tạo cần đi đôi với kế hoạch đào tạo. Cần
có chính sách sử dụng con ngƣời theo nguyên tắc “đúng việc, đúng ngƣời” để đảm bảo hiệu quả của đầu tƣ vào phát triển nhân lực, tránh lãng phí trong điều kiện nguồn lực tài chính dành cho phát triển nhân lực còn hạn chế.
- Thứ tư, bên cạnh một chiến lƣợc chung, mô hình đào tạo của các công
ty nƣớc ngoài đặc biệt chú trọng đến việc phát triển năng lực của từng cá nhân. Đây là một trong những vấn đề mà các doanh nghiệp Việt Nam cần thay đổi trong việc xây dựng chiến lƣợc phát triển nhân lực trong đó việc xây dựng chƣơng trình đào tạo hƣớng tới phát huy năng lực của từng cá nhân là yếu tố mấu chốt. Nhiều tập đoàn ở Việt Nam vẫn đề cập đến một đội ngũ nhân lực tốt, có trình độ nhƣng việc phát huy và tận dụng năng lực của từng cá nhân chƣa thực sự đƣợc quan tâm.
- Thứ năm, cần kết hợp một cách linh hoạt, hiệu quả các hình thức đào
tạo bồi dƣỡng, liên kết trong đào tạo nhƣ: đào tạo trong công việc, đào tạo tập trung, đào tạo dài hạn, đào tạo kiến thức kết hợp với k năng, đào trong nƣớc và ngoài nƣớc.
1.3.2. Kinh nghiệm của Tổng công ty Viễn thông Quân đội (Viettel)
Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO) đã phát triển và đổi tên thành Tổng công ty viễn thông quân đội Viettel vào ngày 01/6/1989 . Là DN kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nƣớc, Tập đoàn Viễn thông QĐ thuộc quyền sở hữu của Bộ quốc phòng và là một DN quân đội kinh doanh trong lĩnh vực Bƣu chính - Viễn thông cũng nhƣ Công nghệ thông tin nói chung. Trong thời gian qua, Tổng công ty viễn thông Quân đội Viettel đã luôn tiến hành cải tiến nhằm hoàn thiện tổ chức và nỗ lực hết mình nhằm phát triển vững trong thời gian tới. Câu Slogan nổi tiếng của Viettel là: "Hãy nói theo cách của bạn" dƣờng nhƣ đã đi vào tiềm thức của mọi ngƣời dân Việt Nam.
Sự thành công của Tổng công ty viễn thông Quân đội là ở chỗ Tập đoàn đã có những chủ trƣơng chiến lƣợc, giải pháp đúng đắn và bƣớc đi đột phá để xây
ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cả trƣớc mắt và lâu dài với những nội dung:
Tổng công ty viễn thông Quân đội thƣờng xuyên xây dựng, kiện toàn mô hình tổ chức, đã thực hiện đồng bộ các cơ chế, chính sách hấp dẫn để thu hút, giữ gìn, đào tạo, bồi dƣỡng nhân lực bằng các hình thức phù hợp.
Công tác quy hoạch, tuyển dụng của Viettel từng bƣớc đƣợc đổi mới; Viettel đã mạnh dạn áp dụng giải pháp thi tuyển vào các vị trí chức danh, làm cơ sở để tuyển dụng, bổ nhiệm, đề bạt cán bộ.
Công tác đào tạo, bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên đƣợc đẩy mạnh ở các cấp, bằng nhiều hình thức, cả đào tạo ở trong nƣớc và nƣớc ngoài. Viettel đã có chính sách hỗ trợ về tài chính để khuyến khích, động viên cán bộ nhân viên tự học nâng cao trình độ, tay nghề.
Các chính sách tiền lƣơng, tiền thƣởng, phúc lợi xã hội cũng thƣờng xuyên đƣợc đổi mới, phù hợp với thực tiễn; trong đó, chú trọng thực hiện chính sách ƣu đãi đặc biệt cho lao động có chất lƣợng cao và các chuyên gia giỏi... Qua đó, tạo động lực thu hút và thúc đẩy cán bộ, công nhân viên nâng cao trình độ, tay nghề, không ngừng sáng tạo để xây dựng Tập đoàn.
1.3.3 Một số bài học kinh nghiệm cho công ty cổ phần đầu tư thương mại quốc tế mặt trời việt quốc tế mặt trời việt
Qua kinh nghiệm QLNL của một số doanh nghiệp nêu trên, có thể thấy chiến lƣợc quản lý NL giữa các công ty có nhiều điểm tƣơng đồng nhƣng cách thức thực hiện để đạt đƣợc kết quả có điểm giống và khác nhau. Đến nay thì quản lý nhân lực của các DN đã đạt đến mức cao, mang tính ổn định. Các công ty thành viên luôn giữ vững tăng trƣởng, mở rộng thị phần và dần hoàn thành mục tiêu chiến lƣợc của mình. Đạt đƣợc những thành tựu đó thì Vietel đã phát huy đƣợc vai trò của quản lý nhân lực. Qua đó có thể rút ra những bài
học kinh nghiệm sau cho công ty cổ phần đầu tƣ thƣơng mại quốc tế mặt trời việt:
- Mặc dù có các đơn vị thành viên tham gia trên thị trƣờng ở nhiều lĩnh vực khác nhau, nhƣng tất cả các DNTV đều xác định rõ ràng chính sách NL của tổ chức là khâu then chốt trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
- Các đơn vị thành viên trong quản lý nhân lực là chú trọng công tác phát triển, đào tạo,tuyển dụng nhân sự.
- Có chính sách thu hút và sử dụng ngƣời tài; đƣa ra các cơ chế chính sách đào tạo bồi dƣỡng nhân sự nhằm giữ sự ổn định và củng cố bộ máy nhân sự đủ khả năng thực hiện công việc. Các chính sách phát triển nhân lực phù hợp với thực tiễn từng giai đoạn phát triển. Các chính sách quản lý nhân lực trong từng công ty vẫn tập trung vào:
+ Xây dựng các chế độ đãi ngộ xứng đáng cho NLĐ; chế độ thƣởng phạt rõ ràng minh bạch; sắp xếp công việc đúng ngƣời đúng việc; luôn tạo các cơ hội thăng tiến bình đẳng cho toàn nhân sự nên đã tạo đƣợc động lực khuyến khích NLĐ.
+ Luôn đề cao sự tôn trọng và quý mến NLĐ.
+ Xây dựng cơ chế chính sách để có đƣợc môi trƣờng lao động thuận lời giúp NLĐ làm việc có năng suất lao động cao.
+ Luôn quan tâm nhu cầu vật chất lẫn nhu cầu tinh thần và đặc biệt là những nhu cầu về tâm lý, xã hội của NLĐ.
+ Làm cho NLĐ ngày càng cảm nhận có giá trị trong doanh nghiệp. + Nhận thức rõ đƣợc mối quan hệ tác động giữa kinh tế, k thuật, và pháp luật khi giải quyết các vấn đề liên quan đến NLĐ.
+ Thực hiện quản lý NLĐ theo hƣớng văn minh, nhân đạo, làm cho NLĐ thấy hạnh phúc và làm chủ trong lao động cũng nhƣ trong cuộc sống.
+ Xây dựng đƣợc các cơ chế khuyến khích, ƣu đãi để NLĐ phát huy hết khả năng; chế độ tuyển dụng rõ ràng và có chính sách ƣu tiên con em trong DN. Từ đó tạo niềm tin cho NLĐ cống hiến sức lực, tâm huyết cho DN. Tạo uy tín thu hút nhân sự tốt từ bên ngoài về với DN.
+ Qua quá trình phát triển của DN đã chú trọng công tác đào tạo, có chế độ hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho NLĐ nhằm giảm thiểu biến động về nhân sự và quan tâm sự tới sự phát triển có kế thừa giữa nhân viên cũ và mới.
+ Tạo môi trƣờng làm việc văn hóa trong sạch, lành mạnh, có sự gắn kết NLĐ với nhau.
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN
Để thực hiện đề tài, tác giả đã sử dụng nhiều phƣơng pháp để tìm hiểu, thu thập các nguồn tài liệu khác nhau từ các công trình khoa học đã công bố, từ các các báo cáo hàng năm của công ty cổ phần đầu tƣ thƣơng mại quốc tế mặt trời việt.
2.1. Tài liệu nghiên cứu
2.1.1. Nguồn tài liệu
- Sử dụng các báo cáo, bộ luật của chính phủ, ngành, số liệu của các cơ quan thống kê về tình hình kinh tế - xã hội, báo cáo số liệu của công ty cổ phần đầu tƣ thƣơng mại quốc tế mặt trời việt về tình hình sản xuất kinh doanh, báo cáo quản trị nhân lực…
- Sử dụng và kết thừa các báo cáo nghiên cứu KH của các cơ quan, viện nghiên cứu, trƣờng đại học trong và ngoài nƣớc.
- Sử dụng và kế thừa các kiến thức liên quan tại các tạp chí khoa học chuyên ngành, các trang web có liên quan…
- Sử dụng và kế thừa các tài liệu, các sách tham khảo và giáo trình và liên quan đến vấn đề nghiên cứu.
- Các hồ sơ lƣu trữ qua các năm, các bài báo nghiên cứu, các báo cáo quản trị nhân lực, các bảng tổng hợp kết quả kinh doanh.
2.1.2. Thu thập và xử lý tài liệu
* Thu thập thông tin, tài liệu thứ cấp
Tác giả thu thập, tổng hợp các tài liệu nƣớc ngoài và trong nƣớc về quản lý nhân lực trong các cơ quan, tổ chức và doanh nghiệp, gồm sách tham khảo, giáo trình, luận án, đề tài khoa học, các tài liệu trên internet.
Cơ sở lý luận và khung nghiên cứu của luận văn đƣợc tác giả tổng hợp, lựa chọn và sử dụng những tài liệu phù hợp từ nguồn tài liệu thứ cấp thu thập đƣợc.
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu cụ thể
2.2.1. Phương pháp phân tích
Phƣơng pháp phân tích trƣớc hết là phân chia cái toàn cục vấn đề của đối tƣợng nghiên cứu thành các đối tƣợng nghiên cứu bộ phận, những mặt, những yếu tố cấu thành giản đơn hơn để nghiên cứu, tìm và phát hiện ra từng thuộc tính và bản chất của từng vấn đề đó, và từ đó giúp ngƣời nghiên cứu hiểu đƣợc đối tƣợng nghiên cứu một cách rõ ràng hơn, hiểu đƣợc những vấn đề phức tạp chung từ những yếu tố độc lập ấy.
Khi nghiên cứu sẽ đứng trƣớc một đối tƣợng nghiên cứu, chúng ta sẽ có cảm nhận đƣợc nhiều hiện tƣợng đan xen vào nhau, chồng chéo lên nhau làm lu mờ bản chất thực của vấn đề nghiên cứu. Vì vậy, để hiểu đƣợc bản chất của một vấn đề nghiên cứu thì nhà nghiên cứu cần phải phân chia nó theo cấp bậc. Nhiệm vụ của phân tích là thông qua cái riêng để tìm ra đƣợc quy luật của cái chung. Thông qua các hiện tƣợng tìm thấy để tìm ra bản chất. Thông qua cái đặc thù của vấn đề để tìm ra cái phổ biến của vấn đề.
Phân chia đối tƣợng nghiên cứu dựa trên các hoạt động nhƣ sau: Xây dựng đƣợc cách thức phân chia đối tƣơng, chọn, vấn đề đƣợc nghiên cứu xuất phát từ đâu? Và cuối cùng là quá trình nghiên cứ đã tìm đƣợc các thuộc tính riêng và chung của vấn đề.
Tại chƣơng 1 của luận văn nghiên cứu này tác giả đã sử dụng chủ yếu phƣơng pháp phân tích. Dựa trên đó mà các vấn đề lý luận đã đƣợc tác giả đƣa ra làm lý thuyết trọng tâm xuyên suốt của quá trình nghiên cứu.
2.2.2. Phương pháp tổng hợp
Sau khi sử dụng phƣơng pháp phân tích thì tác giải sử dụng phƣơng pháp tổng hợp để tiến hành nghiên cứu luận văn. Những cái chung và khái quát của vấn đề đã đƣợc phƣơng pháp tổng hợp lên từ các cái riêng mà phƣơng pháp phân tích đã tìm ra ở các bƣớc thực hiện trƣớc đó. Từ đó chúng
ta có nhận thức một cách đầy đủ và đúng đắn về cái chung, tìm ra đƣợc bản chất, quy luật vận động của đối tƣợng nghiên cứu.
Mối quan hệ gắn bó chặt chẽ và bổ sung cho nhau giữ phƣơng pháp phân tích và phƣơng pháp tổng hợp trong quá trình nghiên cứu đã giúp tác giả tìm ra tính quy luật, có cơ sở khách quan trong cấu tạo của bản thân sự vật nghiên cứu. Trong phân tích, cần xây dựng một cách đúng đắn tiêu thức phân loại để làm cơ sở khoa học hình thành đối tƣợng nghiên cứu bộ phận sẽ có ý nghĩa rất quan trọng. Trong nghiên cứu tổng hợp vai trò quan trọng thuộc về khả năng liên kết các kết quả cụ thể (có lúc ngƣợc nhau) từ sự phân tích, khả năng trừu tƣợng, khái quát nắm bắt đƣợc mặt định tính từ rất nhiều khía cạnh định lƣợng khác nhau.
Trong luận văn nghiên cứu của mình, tác giả đã đƣa ra đƣợc những nhận định và đánh giá khái quát về đối tƣợng nghiên cứu dựa trên phƣơng pháp tổng hợp. Ngay từ Chƣơng 1, khi giới thiệu tổng quan về NL, các hoạt động cơ bản trong QLNL trong các DN, tác giả đã tóm tắt, tổng hợp lại những vấn đề chính có liên quan đến hoạt động NL, cũng nhƣ công tác QLNL tại các công ty cổ phần.
2.2.3. Phương pháp so sánh
Phƣơng pháp so sánh (hay còn gọi là phƣơng pháp đối chiếu) là một phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc nhiều ngành khoa học khác nhau sử dụng. Vai trò của phƣơng pháp so sánh ít hay nhiều quá trình sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu, phụ thuộc nhiều vào đặc điểm bản chất của vấn đề nghiên cứu, vào nhiệm vụ của ngành khoa học tiến hành nghiên cứu đối tƣợng ấy. Có những ngành khi tiến hành nghiên cứu khoa học mà không vận dụng phƣơng pháp nghiên cứu so sánh thì không thể giải quyết đƣợc những vấn đề cơ bản phát sinh trong quá trình nghiên cứu vấn đề.
Chƣơng 3 của luận văn đã đƣợc tác giả sử dụng triệt để phƣơng pháp so sánh khi nghiên cứu về thực trạng nhân lực trong các công ty cổ phần. Việc phân tích thực trạng dựa trên các kết quả kinh doanh chỉ phát huy hiệu quả khi sử dụng phƣơng pháp so sánh để rút ra nhận xét về hoạt động quản lý nhân lực, cũng nhƣ công tác quản lý nhân lực có hiệu quả và bền vững hay không. Bên cạnh đó, việc tính toán và so sánh về hoạt động quản lý nhân lực qua các năm (2015-2017) cũng giúp tác giả có một cái nhìn toàn diện, để từ đó đề ra các giải pháp quản lý hiệu quả hơn trong công tác nhân lực tại các công ty cổ phần.
Chƣơng 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CP ĐẦU TƢ THƢƠNG MẠI QUỐC TẾ MẶT TRỜI VIỆT 3.1. Khái quát về Công ty CP đầu tƣ thƣơng mại quốc tế mặt trời việt.
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Vào tháng 6 năm 2012, một nhóm gồm 6 chuyên gia ẩm thực Việt Nam