CHƢƠNG 3 : THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI
3.3. Đánh giá về công tác quản lý nhân lực tại Công ty CP đầu tƣ thƣơng mạ
3.3.4. Nguyên nhân của thành công và hạn chế
Bƣớc đầu có thể đánh giá công ty QLNL tại Vietsun group đã có những thành công nhất định. Những thành công đó có đƣợc là do một số nguyên nhân chủ yếu sau:
Thứ nhất, là Công ty của những chuyên gia trong lĩnh vực ẩm thực nên đã
nhận sự quan tâm, chỉ đạo và hỗ trợ trực tiếp từ các cổ đông và ban điều hành, đặc biệt đối với các vị trí nhân lực chủ chốt. Do vậy, việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp là khá sát với tình hình kinh doanh ẩm thực tại thực tế của đơn vị. Điều này giúp các bộ phận dễ dàng hơn trong việc đạt mục tiêu công việc giúp cho sự phát triển đúng đắn về đƣờng lối phát triển doanh nghiệp nói chung việc quản lý nhân lực tại doanh nghiệp nói riêng.
Thứ hai, Vietsun group đã xây dựng đƣợc một số chế độ, chính sách đối
với ngƣời lao động nhƣ: quy chế khen thƣởng, quy chế đào tạo nhân sự, quy chế lƣơng… các quy chế này đã luôn đƣợc điều chỉnh phù hợp với sự biến động của thị trƣờng lao động và phù hợp với từng giai đoạn phát triển của công ty.
Thứ ba, Công tác QLNL của DN đã đạt đƣợc những thành tựu nhất định
đã khơi dậy và phát huy đƣợc tinh thần đoàn kết NLĐ trong DN, kích thích đƣợc sự nỗ lực cố gắng của NLĐ để hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao, honà thành đƣợc kế hoạch sản xuất kinh doanh góp phần vào sự thành công của DN.
Tuy nhiên, những hạn chế trong công tác quản lý nhân lực của VS có nguyên nhân nhƣ sau:
Thứ nhất, là doanh nghiệp có đặc thù của doanh nghiệp dịch vụ tại Việt
Nam hiện tại là thƣờng tuổi đời nghề không cao nên công tác quản trị của doanh nghiệp nói chung và công tác quản lý nhân lực nói riêng còn chịu ảnh hƣởng bởi sự ràng buộc của chính đặc thù công việc nên công tác quản lý nhân lực còn thiếu tính chủ động, thích ứng chậm với những thay đổi của công tác quản lý nhân lực trong thời kì cạnh tranh và hội nhập.
Thứ hai, Hoạt động QLNL của DN vẫn còn thực hiện thủ công, chƣa
đƣợc áp dụng các công nghệ hiện đại vào để nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự, chƣa có phần mềm quản lý nhân sự, chƣa tiến hành hệ thống hóa các thông tin để tiến hành quản trị nhân sự. Do vậy, Hiệu quả quản lý nhân sự của công ty chƣa thực sự chuyên nghiệp và còn nhiều yếu kém nhƣ là: Chƣa có cái bài toán phân tích thống kế các biến động liên quan đế nhân sự, chƣa có các thống kê liên quan đến quá trình đào tạo và phát triển nhân lực, hệ thống thông tin nhân sự còn lƣu trữ thủ công nên gây mất nhiều thời gian cho công tác tìm kiếm, quy hoạch và phát triển nhân sự ...
Thứ ba, Chƣa có đƣợc chính sách đột phá để thu hút đƣợc nhân tài, nhân
lực có trình độ chuyên môn cao đến với DN, chƣa có chính sách đủ mạnh để giữ chân đƣợc nhân sự thực sự tài năng. Các chế độ chính sách đãi ngộ của đơn vị mới chỉ dừng lại đƣợc ở mức giữ đƣợc tính ổn định của bộ máy nhân sự
Thứ tư, công tác lập kế hoạch nhân lực hàng năm cơ bản theo nhiệm vụ
sản xuất kinh doanh đƣợc Hội đồng cổ đông giao, tuy nhiên do kết quả thực hiện còn nhiều biến động so với kế hoạch đã xây dựng nên hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân lực.
Thứ năm, công ty đã xây dựng tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của các đơn vị hàng tháng nhƣng đang còn mang tính hình thức, chƣa là động lực, chế tài khuyến khích các đơn vị hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao. Bên cạnh đó, việc đánh giá hiệu quả công việc của các cá nhân trong đơn vị đang còn mang cảm tính, chƣa xây dựng bộ tiêu chí KPI chuẩn và phù hợp nhằm giúp cho công tác đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ của các bộ phận, cá nhân trong đơn vị.
Thứ sáu, Việc chi trả lƣơng chƣa đánh giá hết mức độ hoàn thành nhiệm
vụ và chƣa thực sự tạo đƣợc động lực cống hiến của cán bộ, nhân viên. Chƣa có cơ chế chính sách phù hợp linh hoạt trong vấn đề trả lƣơng thƣởng với kết quả kinh doanh cho từng bộ phận, và cho từng nhân viên.
Thứ bẩy, tuy công ty đã quan tâm công tác đào tạo, bồi dƣỡng nhân lực
nhƣng việc ứng dụng vào thực tiễn công việc hàng ngày chƣa thực sự hiệu quả.
Thứ tám, Với lao động phổ thông 70% là các sinh viên làm thêm hoặc lao
động của có chuyên môn về ngành dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn, nên tác phong công nghiệp của một số bộ phận lao động cấp thấp chƣa cao.