1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc
Tiền thân của Công ty Cổ phần Kinh doanh Than Miền Bắc - TKV là: Tổng Công ty quản lý và phân phối than được thành lập theo quyết định số 1878/QĐ- TCCB ngày 19/12/1974 của Bộ Điện và Than, làm nhiệm vụ quản lý Nhà nước về mặt hàng than và phân phối tiêu thụ than theo chỉ tiêu kế hoạch Nhà nước, cho các nhu cầu của nền kinh tế quốc dân.
Đến năm 1988, mặt hàng than không còn thuộc diện vật tư do Nhà nước phân phối mà chuyển sang phương thức kinh doanh theo cơ chế thị trường theo định hướng Xã hội chủ nghĩa, vì vậy Tổng Công ty quản lý và phân phối than được đổi
thành Công ty kinh doanh và Chế biến Than Việt Nam.
Ngày 04/3/1995, Bộ Năng Lượng đã ra quyết định số 140/NL-TCCB-LĐ đổi tên Công ty kinh doanh và Chế biến Than Việt Nam thuộc Bộ Năng lượng thành Công ty Chế biến và kinh doanh Than Miền Bắc trực thuộc Tổng Công ty than Việt Nam kể từ ngày 01/4/1995.
Đến ngày 17/9/2003, Chính phủ đã có quyết định số 194/2003/QĐ-TTg chuyển Công ty Chế biến và kinh doanh Than Miền Bắc thành Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Chế biến và kinh doanh Than Miền Bắc thuộc Tổng Công ty than Việt Nam nay là Tập đoàn công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam.
Ngày 28/12/2005, Bộ Công nghiệp ra Quyết định số 4234/QĐ-BCN về việc cổ phần hoá Công ty tài nguyênHH một thành viên Chế biến và kinh doanh Than Miền Bắc thành Công ty Cổ phần kinh doanh Than Miền Bắc - TKV.
Công ty Cổ phần kinh doanh Than Miền Bắc - TKV chính thức đi vào hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần kể từ ngày 02/1/2007.
Ngày 1/6/2010, Công ty đổi tên thành Công ty Cổ phần kinh doanh Than Miền Bắc -VINACOMIN theo quyết định của Phòng đăng ký kinh doanh Công ty kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội.
Công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần kinh doanh Than Miền Bắc đã giúp đơn vị tuyển được đội ngũ nhân viên trình độ cao, có chuyên môn phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của Công ty . Tuyển dụng những người đúng chuyên ngành, nghề phù hợp với công việc, khi cần tuyển dụng nhân viên, muốn có cơ hội chọn lựa thì Công ty tăng cường tuyển từ các nguồn bên ngoài.
Với cách làm đó, Công ty Cổ phần kinh doanh Than Miền Bắc đảm bảo được lực lượng lao động của Công ty luôn đủ, không thừa, không thiếu.
Về công tác đào tạo nhân lực, Công ty Cổ phần kinh doanh Than Miền Bắc mở lớp đào tạo, huấn luyện một số nhân viên quản lý của Công ty , cử đi học khoá nâng cao chuyên ngành, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên làm việc tại các phòng ban, học thêm ngoại ngữ, sử dụng thông thạo vi tính. Đồng thời Công ty luôn triển khai thực hiện công tác giáo dục tư tưởng, đạo đức để họ có trách nhiệm, yêu
thích công việc mình làm, để họ cố gắng hết sức mình vì sự nghiệp của Công ty .
1.3.2. Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Công ty ô tô Trường Hải
Công ty ô tô Trường Hải được thành lập vào ngày 29/4/1997, trụ sở chính đặt tại số 19 đường 2A, Khu Công nghiệp Biên Hòa 2, tỉnh Đồng Nai. Người sáng lập là ông Trần Bá Dương, hiện là Chủ tịch HĐQT THACO.
Năm 2007, Công ty TNHH ô tô Trường Hải chuyển đổi thành Công ty cổ phần ô tô Trường Hải (THACO). Hiện nay, THACO có 3 văn phòng đặt tại TP.HCM, Hà Nội và Chu Lai (Quảng Nam). Trong đó, Khu phức hợp sản xuất và lắp ráp ôtô Chu Lai - Trường Hải (Quảng Nam) được thành lập từ năm 2003 trên diện tích gần 600 ha, gồm 25 Công ty, nhà máy trực thuộc.
Hoạt động kinh doanh chính của Thaco hiện nay là sản xuất - lắp ráp - phân phối, cung ứng dịch vụ bảo trì sửa chữa và phụ tùng ôtô: bao gồm sản xuất và kinh doanh xe thương mại (xe tải và xe bus); Sản xuất và kinh doanh xe du lịch các thương hiệu: Kia (Hàn Quốc), Mazda (Nhật Bản), Peugeot (Pháp), BMW (Đức). Hệ thống phân phối gồm 93 showroom và 59 đại lý trải dài trên toàn quốc. Tính đến đầu năm 2018, số lượng nhân sự của Công ty đã lên đến gần 18.000 người.
Để làm được điều đó, Công ty ôtô Trường Hải đã có những giải pháp về công tác đào tạo nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại đơn vị. Đối với, đào tạo nhân viên mới làm việc: Công ty đã thành lập một nhóm đào tạo, nhóm này được lấy từ các phòng ban trong Công ty , họ có chuyên môn và trình độ cao cùng kèm cặp và chỉ dẫn cho nhân viên mới vào. Điều này làm cho nhân viên mới vào học hỏi được nhiều điều hơn và am hiểu sâu rộng hơn về công việc. Đối với tái đào tạo các nhân viên cũ: Công ty đã thu hút được nguồn kinh phí đủ lớn để có thể đào tạo một cách mạnh mẽ và dứt khoát, bên cạnh đó việc đánh giá và kiểm tra trình độ chuyên môn của nhân viên cũng được thực hiện một cách nghiêm túc và công khai để tạo động lực cho việc tự đào tạo của Công ty .
Về khoa học công nghệ: Công ty kết hợp giữa việc mua phần mềm và việc đào tạo chuyên môn theo phần mềm một cách hợp lý, nhằm tránh lãng phí những tính năng của phần mềm và lãng phí tiền mua phần mềm.
Từ kinh nghiệm quản lý nhân lực tại các Công ty nói trên và tình hình quản lý nhân lực tại các đơn vị doanh nghiệp nói chung, tác giả có thể rút ra một số bài học về công tác quản lý nhân lực như sau:
Một là, về công tác tuyển dụng, cần có sự linh hoạt trong tuyển dụng, có như vậy mới tạo được nhiều cơ hội thuận lợi để tuyển chọn được đúng đối tượng vào các vị trí việc làm phù hợp. Tiến hành quy trình tuyển dụng theo đúng các quy định của Nhà nước, đồng thời phải lưu ý tới tính đặc thù của cơ quan để đề xuất lên cấp trên hình thức tuyển dụng phù hợp nhằm chọn được những đối tượng đáp ứng được yêu cầu của từng vị trí việc làm cụ thể.
Thứ hai, về công tác đào tạo, tăng cường này nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho các nhân viên của đơn vị. Hình thức đào tạo cần phong phú, phù hợp với nhiều đối tượng, nội dung đào tạo chuyên sâu, gắn liền với công việc, giảng viên là những người có kinh nghiệm thực tiễn cũng như nắm vững lý thuyết.
Thứ ba, về công tác đánh giá nhân lực, cần tăng cường công tác đánh giá trình độ chuyên môn của nhân viên, nhân viêncủa đơn vị. Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở để thực hiện các nội dung khác của công tác quản lý nhân lực như: chế độ lương thưởng, đề bạt, bổ nhiệm nhân viên, cơ hội học tập nâng cao trình độ chuyên môn.
Có thể nói, từ kinh nghiệm quản lý nhân lực tại tại các Công ty cho thấy để làm tốt công tác quản lý nhân lực cần áp dụng tổng hợp nhiều biện pháp gắn liền với nội dung của quản lý nhân lực như: tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng, đánh giá nhân lực, quy hoạch, bổ nhiệm nhân viên. Vì vậy, để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại tại các Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam cần lựa chọn các giải pháp phù hợp với đặc thù nhân lực tại đơn vị.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Trong chương này, luận văn đã tổng lược các nghiên cứu trước đây, trình bày các khái niệm liên quan đến nhân lực, quản lý nhân lực, nội dung quản lý nhân lực trong tổ chứcdoanh nghiệp, các tiêu chi đánh giá quản lý nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực . Kinh nghiệm về quản lý nhân lực của các Công ty và bài học kinh nghiệm Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam . Kết quả nghiên cứu ở chương này làm tiền đề cho việc hình thành phương pháp được trình bày trong chương tiếp theo.
CHƢƠNG 2
PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
2.1. Phƣơng pháp thu thập tài liệu
Để nghiên cứu về công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam , tác giả đã sử dụng phương pháp thu thập số liệu, bao gồm: số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp, phương pháp thống kê, phương pháp phân tích số liệu, cụ thể như sau:
2.1.1. Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp thông qua khảo sát
2.1.1.1. Thiết kế bảng câu hỏi
Để đánh giá mức độ đồng ý của nhân viênvà người lao động về công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam , tác giả tiến hành thiết kế bảng câu hỏi khảo sát, trên cơ sở tham khảo ý kiến của 5 chuyên gia là Lãnh đạo Công ty và 5 nhân viên đang công tác tại Công ty để làm rõ hơn các biến quan sát hoặc có điều chỉnh cho phù hợp. Bảng câu hỏi được thiết kế xoay quanh công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam bao gồm:
Để đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam , tác giả đã thiết kế thang đo gồm 4 biến quan sát, mức độ đánh giá theo thang điểm Liket 5 mức độ: 1-Rất không đồng ý; 2-Không đồng ý; 3-Trung lập; 4-Đồng ý; 5-Rất đồng ý.
- Thông tin tuyển dụng được công bố rõ ràng, chi tiết; - Công tác tiếp nhận hồ sơ ứng viên nhanh chóng; - Tổ chức phỏng vấn, xét tuyển công khai;
- Công bố kết quả nhanh chóng, kịp thời tiếp nhận nhân viên mới;
Để đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công tác bố trí nhân lực tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam , tác giả đã thiết kế thang đo gồm 4 biến quan sát, mức độ đánh giá theo thang điểm Liket 5 mức độ: 1-Rất không đồng ý; 2-Không đồng ý; 3-Trung lập; 4-Đồng ý; 5-Rất đồng ý.
- Được bố trí công, phân công công việc đúng chuyên môn; - Hiểu được tính chất công việc mình đang làm;
- Luôn hoàn thành tốt công việc được giao; - Mong muốn tiếp tục công việc đang phụ trách.
Để đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với chính sách đề bạt và bổ nhiệm nhân lực tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam , tác giả đã thiết kế thang đo gồm 4 biến quan sát, mức độ đánh giá theo thang điểm Liket 5 mức độ: 1-Rất không đồng ý; 2-Không đồng ý; 3-Trung lập; 4-Đồng ý; 5-Rất đồng ý.
- Hiểu và nắm rõ điều kiện thăng tiến;
- Có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc; - Chính sách thăng tiến công bằng;
- Được khích lệ trong công việc
Để đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công tác đánh giá nhân
viên tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam , tác giả đã thiết kế thang đo gồm 3 biến quan sát, mức độ đánh giá theo thang điểm Liket 5 mức độ: 1-Rất không đồng ý; 2-Không đồng ý; 3-Trung lập; 4-Đồng ý; 5-Rất đồng ý.
- Việc đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên công bằng và chính xác; - Việc đánh giá hiện nay giúp nâng cao chất lượng thực hiện công việc; - Phương pháp đánh giá hiện nay là hợp lý
Để đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công tác đào tạo tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam , tác giả đã thiết kế thang đo gồm 6 biến quan sát, mức độ đánh giá theo thang điểm Liket 5 mức độ: 1-Rất không đồng ý; 2-Không đồng ý; 3-Trung lập; 4-Đồng ý; 5-Rất đồng ý.
- Anh/Chị quan tâm đến công tác đào tạo. - Nội dung đào tạo có chuyên sâu.
- Kiến thức được đào tạo có giúp ích cho công việc của anh/chị. - Người được cử đi đào tạo có đúng người, đúng chuyên môn. - Công tác đào tạo có thường xuyên.
Để đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với mức lương tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam , tác giả đã thiết kế thang đo gồm 5 biến quan sát, mức độ đánh giá theo thang điểm Liket 5 mức độ: 1-Rất không đồng ý; 2- Không đồng ý; 3-Trung lập; 4-Đồng ý; 5-Rất đồng ý.
- Anh/Chị được trả mức lương cao.
- Anh/Chị được trả mức lương tương xứng với năng lực. - Lương, thưởng và chế độ đãi ngộ áp dụng có công bằng. - Mức lương có đủ chi phí cho sinh hoạt cần thiết của Anh/Chị. - Lương, thưởng, chính sách đãi ngộ ngang bằng nơi khác.
2.1.1.2. Hình thức phỏng vấn
Phiếu khảo sát sẽ được gửi đến 70 nhân viên và người lao động đang làm việc tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam để thu thập ý kiến đánh giá của họ về công tác quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam .
Tác giả đã tiến hành chọn 70 nhân viên và người lao động để gửi phiếu điều tra trên cơ sở danh sách 94 nhân viênvà người lao động đang làm việc tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam (trừ những nhân viên đang đi công tác và học thạc sĩ tại các địa phương khác, mà tác giả không liên hệ được). Phiếu điều tra được gửi tới 70 nhân viên và người lao động và nhận được 70 phiếu trả lời (đạt tỷ lệ 100%).
Thời gian khảo sát: tác giả gửi phiếu khảo sát trong tháng 5/2018 và nhận trả lời trong vòng 1 tuần.
2.1.2. Phương pháp thu thập tài liệu thứ cấp
- Tác giả căn cứ vào các tài liệu đã được công bố, các báo cáo, số liệu thống kê tình hình nhân lực tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam qua 3 năm 2017-2017. Cụ thể như sau:
+ Căn cứ vào dữ liệu được lưu trữ và các báo cáo nhân lực tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam giai đoạn 2015-2017. Trong các báo cáo này có đầy đủ các thông tin mà tác giả cần để sử dụng trong đề tài như tổng số nhân
lực của các năm, số lượng nhân lực phân theo từng bộ phận, phòng ban chuyên môn, cơ cấu nhân lực theo độ tuổi, cơ cấu nhân lực theo giới tính, cơ cấu nhân lực theo tính chất.
Số liệu thứ cấp để phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam gồm quy trình quản lý nhân lực từ việc hoạch định nguồn nhân lực đến phân công bố trí nhân lực cụ thể như: phân trình độ chuyên môn của nhân viên được chia chi tiết ở các cấp bậc đào tạo khác nhau từ chưa có bằng từ trung cấp trở lên đến có bằng trung cấp, cao đẳng, đại học và sau đại học. Ứng với đó là hình thức đào tạo gồm đào tạo theo hình thức chính quy tập trung và đào tạo theo hình thức tại chức, mở rộng, chuyên tu, từ xa. Tiếp đó là chuyên ngành đào tạo, trình độ ngoại ngữ, tin học.
+ Căn cứ vào Báo cáo bình xét danh hiệu thi đua cuối năm để đánh giá hiệu quả làm việc của từng nhân viên cũng như sự đoàn kết của cả tập thể Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam .
+ Căn cứ vào kết quả khám sức khỏe định kỳ để đánh giá tình trạng sức khỏe của từng nhân viên Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam .
+ Căn cứ vào kế hoạch phát triển Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam đến năm 2020 để đưa ra mục tiêu cũng như định hướng hoạt động của Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam trong thời gian tới.
+ Căn cứ vào quy định về công tác tổ chức nhân viên Công ty cổ phần