CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.3. Nhận xét, đánh giá chung về quản lý nhân lực Công ty Cô phần Hóa phẩm
Dầu khí DMC – Miền Bắc
3.3.1. Những điểm mạnh
Qua phân tích về thực trạng lao động, chất lƣợng lao động có thể thấy: Công ty cổ phần hoá phẩm dầu khí DMC – Miền Bắc đã chủ động ban hành các văn bản, quy chế, quy định, nội quy về quản lý lao động, bao quát hầu hết các vấn đề và các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản lý nhân sự. Giám sát và chỉ đạo nhân lực một cách khá hiệu quả, thiết kế công việc hợp lý.
- Nhân lực của công ty cổ phần DMC ngày càng đƣợc trẻ hóa, đáp ứng tốt về mặt thể lực và đạo đức cần có cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngoài ra đội ngũ nhân sự của công ty có trình độ chuyên môn ngày càng đƣợc cải thiện, phù hợp với định hƣớng phát triển sản xuất. Đây là một dấu hiện tốt cho chất lƣợng nhân lực trong những năm về sau.
- Trong quá trình làm việc, Phòng tổ chức lao động đã có văn bản quy định phân công trách nhiệm giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập quan hệ hợp tác hữu hiệu giữa các bộ phận. Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc, mỗi chức vụ. Lựa chọn ngƣời làm việc phù hợp với chuyên môn.
Quản trị nhân lực đã thể hiện rõ sự nhận thức ngày càng rõ hơn về vai trò, vị trí của ngƣời lao động trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty, để từ đó có những đầu tƣ thích đáng cho công tác nâng cao chất lƣợng nhân lực, đảm bảo cho chiến lƣợc phát triển Kinh tế - Xã hội của Công ty. Những kết quả đạt đƣợc của vấn đề nâng cao chất lƣợng nhân lực chủ yếu chịu sự tác động của cơ chế
điều hành nhân lực. Trong hệ thống chính sách, chính sách đầu tƣ vốn cho bồi dƣỡng lực lƣợng lao động có vai trò quan trọng. Chính nguồn vốn này đã tạo điều kiện, tác động trực tiếp đến nhận thức ngƣời lao động, giúp họ hiểu đƣợc vai trò và trách nhiệm đối với công việc, tích cực lao động, hát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, tăng thu nhập, ổn định đời sống, trên cơ sở đó có điều kiện nâng cao kiến thức, nâng cao tay nghề.
- Công ty luôn quan tâm xây dựng tốt môi trƣờng văn hoá, môi trƣờng làm việc. Xây dựng quan hệ tốt giữa ngƣời với ngƣời. Nhân viên đƣợc tôn trọng và đƣợc tham gia vào quá trình ra quyết định. Các cơ chế của công ty đề cập ngày càng sát hơn với thực trạng phát triển kinh tế - xã hội, nhất là về thực trạng cơ sở vật chất, nguồn lực tài chính cho thu hút, đãi ngộ nhằm nâng cao chất lƣợng nhân lực. Tuy nhiên, nếu so với yêu cầu thực tiễn, nhu cầu phát triển theo hƣớng công nghiệp hóa, hiện đại hóa thì chất lƣợng nhân lực còn chƣa đáp ứng đƣợc trên nhiều phƣơng diện.
3.3.2. Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại
Bên cạnh những kết quả đạt đƣợc nêu trên, công tác quản lý nhân lực của Công ty cổ phần hoá phẩm dầu khí DMC Miền Bắc trong những năm vừa qua còn có những tồn tại sau:
- Bộ máy quản lý còn cồng kềnh, công tác định mức lao động còn chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu sản xuất, một số khâu sản xuất việc định mức chƣa có tính thống nhất, chƣa sát với thực tế dẫn đến năng suất lao động chƣa cao.
Nguyên nhân:
- Công tác thống kê định mức lao động chƣa thực hiện đƣợc thƣờng xuyên liên tục. Định mức chƣa sát, nhiều khâu chƣa theo căn cứ thực tế và cơ sở khoa học. Đội ngũ nhân viên làm công tác quản lý công tác định mức lao động chƣa đƣợc trang bị đầy đủ kiến thức về xây dựng và quản lý định mức lao động. Yếu kém này còn một phần do công tác hoạch định nhân lực dài hạn chƣa đúng ngƣời, đúng việc không đáp ứng đƣợc mục tiêu và thực tế công việc.
- Công tác đào tạo đội ngũ đôi khi chƣa thật sự đúng đối tƣợng gây lãng phí về nguồn lực tài chính. Bên cạnh đó phƣơng pháp đào tạo chƣa sát thực tế cũng ảnh
hƣởng tới chất lƣợng chung, một số cơ sở đào tạo vẫn còn nặng tính hàn lâm lý thuyết, trong khi ngƣời lao động cần các kỹ năng cụ thể để phuc vụ công tác chuyên môn lao động. Công tác đào tạo lực lƣợng lao động của công ty mới chỉ tập trung ở việc phổ biến những nội dung văn bản về cơ chế điều hành của cấp trên liên quan tới doanh nhiệp hoặc đào tạo trƣớc mắt phục vụ cho nhu cầu sản xuất mà chƣa có kế hoạch đào tạo lâu dài, thiếu hẳn nội dung đào tạo mang tính chiến lƣợc.
Nguyên nhân: do công tác hoạch định nhân sự, lựa chọn phƣơng pháp – chƣơng trình đào tạo, lựa chọn cơ sở đào tạo không phù hợp, đây cũng còn bởi sự nể nang trong hoạch định, cất nhắc lựa chọn ngƣời đi học tập nâng cao trình độ chƣa đúng đối tƣợng.
- Chế độ tiền lƣơng đối với cán bộ quản lý còn mang tính cào bằng (trả lƣơng theo hệ số lƣơng và năm công tác), chƣa khuyến khích lao động giỏi, chƣa gắn với trình độ đào tạo của từng ngƣời. Tiền lƣơng đối với lao động trực tiếp hƣởng lƣơng khoán sản phầm đôi khi còn chƣa sát với định mức lao động dẫn đến tƣ tƣởng so sánh tiền lƣơng đƣợc trả giữa các khâu, công việc sản xuất. Chƣa có chế độ khuyến khích tiền lƣơng thỏa đáng đối với lao động giỏi, đạt năng suất cao trong sản xuất. Không có những chế độ rõ ràng trong việc xét tuyển, đặc cách lên lƣơng, vƣợt cấp theo thành tích công tác mà chủ yếu dựa vào thâm niên, bằng cấp.
Nguyên nhân: do cán bộ làm công tác tổ chức tiền lƣơng còn hạn chế về trình độ, không tham mƣu đƣợc cho lãnh đạo công ty và đề xuất một chính sách lƣơng thƣởng hợp lý. Các chế độ chính sách của công ty đều phải theo các chế độ đƣợc phê duyệt và phụ thộc Tổng công ty nên khi xây chế độ tiền lƣơng bị ràng buộc.
- Công tác đánh giá cá nhân từng nhân viên và cán bộ lãnh đạo quản lý chƣa đƣợc quy định chặt chẽ, thống nhất mà chỉ mang tính hình thức, cảm tính, dựa vào sự mức độ quen biết, chƣa công bằng.
Nguyên nhân: do công ty chƣa có một bộ phận sát hạch đánh giá có chuyên môn đƣợc đào tạo bài bản, chƣa có bộ tiêu chuẩn đánh giá tay nghề phù hợp với từng nơi làm việc và từng loại nghề.
- Chế độ tiền thƣởng đôi lúc còn chƣa khuyến khích động viên kịp thời đối với ngƣời lao động, mức tiền thƣởng còn chƣa cao, chƣa khuyến khích lao động lâu
năm có kinh nghiệm. Công tác thƣởng đôi khi chƣa gắn với thực tế công việc, chƣa tạo điều kiện để ngƣời lao động nhiệt tình với công việc, dẫn đến tƣ tƣởng chán nản ảnh hƣởng tới năng suất lao động và tính sáng tạo trong công việc.
Nguyên nhân: do công ty chƣa có chính sách thù lao đặc biệt hay chính sách tặng thƣởng kịp thời và phù hợp mỗi khi ngƣời lao động có đóng góp cho công ty.
- Số lao động có chuyên môn nghiệp vụ, quản lý kinh tế, kỹ thuật còn thấp. Đối tƣợng này tập trung chủ yếu ở các khu vực quản lý, phòng ban. Khu vực công trƣờng phân xƣởng, lao động có chuyên môn quản lý còn thấp do đó công tác quản lý kinh tế cũng nhƣ quản lý lao động còn lỏng lẻo, chƣa bám sát thực tế... Đây là một tồn tại công ty cần có biện pháp khắc phục.
- Công tác tuyển dụng còn gặp nhiều khó khăn. Quy chế tuyển dụng lao động còn chung chung, chƣa nói rõ chế độ đãi ngộ, mức thu nhập cũng nhƣ các điều kiện làm việc cụ thể để ngƣời lao động xem xét nộp đơn tuyển dụng. Thủ tục tiếp nhận chƣa đƣợc giảm nhẹ.
Nguyên nhân: do công tác tuyển dụng chỉ do Phòng Tổ chức lao động tham mƣu đề xuất nên công tác tuyển dụng chƣa thật khách quan, rất dễ xét theo cảm tính, cán bộ làm công tác tuyển dụng hạn chế trong công tác chuyên môn. Cớ chế tuyển dụng ƣu tiên con em trong ngành nên hạn chế rất lớn trọng việc đa dạng hóa nguồn tuyển dụng nhân lực.
Những tồn tại trên đã làm hạn chế cơ hội nâng cao chất lƣợng lao động, ảnh hƣởng đến chất lƣợng và hiệu quả của công tác sản xuất kinh doanh của Công ty. Hệ thống chính sách đào tạo, hƣớng nghiệp chƣa động bộ, chƣa mang tính chiến lƣợc, chƣa có dự báo về nhu cầu lao động theo từng ngành nghề đào tạo ở từng giai đoạn. Hơn nữa, sự chênh lệch về chuyên môn giữa các ngành trong công ty tƣơng đối lớn. Ý thức xã hội của ngƣời lao động còn thấp, tệ nạn xã hội có xu hƣớng gia tăng... Vì vậy, trƣớc những kết quả đạt đƣợc, và những tồn tại cần khắc phục của Công ty nói trên, đòi hỏi phải có sự phân tích, đánh giá tính phù hợp của công tác quản lý lao động đối với yêu cầu thực tiễn và đặc điểm kinh tế - xã hội của công ty. Đƣa ra những giải pháp khắc phục và thực thi các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý lao động trong Công ty.
CHƢƠNG 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA PHẨM DẦU KHÍ DMC – MIỀN BẮC