CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực cho Công ty cổ
4.2.3. Nhóm giải pháp về đào tạo, phát triển nhân lực
Rà soát, đánh giá toàn diện khả năng hoàn thành nhiệm vụ của người lao động làm cơ sở cho việc đào tạo lại người lao động.
Đào tạo và phát triển nhân lực là cực kì quan trọng để tạo ra các cán bộ giỏi, công nhân có trình độ cao hơn. Để công tác đào tạo, bồi dƣỡng thực sự mang lại hiệu quả từ đó góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực cho sự phát triển công ty trong giai đoạn tiếp theo, thì nội dung cơ bản của đào tạo và phát triển nhân lực phải thể hiện ở những mặt sau:
- Tổ chức hội đồng sát hạch, đánh giá gồm đội ngũ chuyên gia từ các phòng ban nghiệp vụ chuyên môn và các chuyên gia tại chính các cơ sở sản xuất để thực hiện nhiệm vụ đánh giá, thống nhất cách thức đánh giá. Mục tiêu của đánh giá này là nắm bắt đƣợc các kiến thức, kỹ năng con thiếu hoặc yếu của ngƣời lao động để xác định đối tƣợng, chƣơng trình đào tạo phù hợp.
- Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào bảng phân tích công việc, trong đó đặc biệt chú trọng đán giá kỹ năng thực hiện công việc của ngƣời lao động tại hiện trƣờng. Xây dựng các bài kiểm tra tay nghề tại hiện trƣờng phù hợp với từng nơi làm việc và từng loại nghề, trong đó chú ý cập nhật tiến bộ kỹ thuật, công nghệ.
Từ kết quả của việc đánh giá trong toàn công ty, xác định nội dung cần đào tạo, xây dựng kế hoạch, chƣơng trình đào tạo và tiến hành đào tạo lại cho công nhân toàn công ty.
Bồi dưỡng, xây dựng đội ngũ chuyên gia làm công tác đào tạo tại các đơn vị, bộ phận trực thuộc công ty.
Muốn làm tốt công tác đào tạo, bồi huấn, trƣớc hết phải bắt đầu từ ngƣời thầy, phải xây dựng đƣợc đội ngũ chuyên gia đào tạo cho các đơn vị trực thuộc, cách thức tiến hành nhƣ sau:
+ Lựa chọn tại các đơn vị trực thuộc công ty mỗi phân xƣởng một công nhân giỏi, có thể là tổ trƣởng, là ngƣời có kinh nghiệm. Công ty hợp đồng với các trung tâm đào tạo thực hành chuyên ngành cơ khí, xƣởng thí nghiệm, xƣởng sửa chữa Ôtô của công ty với thời hạn 6 tháng để đào tạo những cá nhân đƣợc lựa chọn theo một chƣơng trình đã đƣợc lựa chọn phù hợp với yêu cầu nâng cao kỹ năng nghề nghiệp. Ngoài ra, có thể tổ chức thêm khoá học chuyên đề về phƣơng pháp sƣ phạm cho những ngƣời này.
+ Sau khi đƣợc đào tạo, các chuyên gia này sẽ trở thành những ngƣời kiêm nhiệm phụ trách việc đào tạo tại mỗi đơn vị. Cần chú ý rằng nhiệm vụ của những ngƣời này không phải chỉ là đào tạo, bồi huấn.
+ Công ty cần vận dụng chế độ đãi ngộ thoả đáng cho các cá nhân này nhƣ phụ cấp trách nhiệm, tăng bậc lƣơng, nâng lƣơng sớm…
Việc này không những làm cho việc đào tạo của các đơn vị có chất lƣợng cao mà còn làm cho khả năng tự xử lý, khắc phục sự cố của các đơn vị mạnh lên rất nhiều, có thể đáp ứng khả năng “đào tạo tại chỗ”. Thực tế đã cho thấy ở phân xƣởng nào may mắn có cá nhân có trình độ cao để tổ chức, dẫn dắt anh em công nhân khác thì hầu hết các sự cố hỏng thiết bị đều đƣợc xử lý kịp thời, giảm đƣợc thời gian gián đoạn và chi phí không phải huy động lực lƣợng chuyên môn tại công ty.
Xây dựng lại chương trình đào tạo bồi huấn thường xuyên và bồi huấn nâng bậc cho sát thực tế với yêu cầu nhiệm vụ sản xuất của mỗi phân xưởng trong công ty, chú trọng nâng cao kỹ năng thực hành cho người lao động.
Chƣơng trình đào tạo hiện nay của các trƣờng mang nặng tính lý thuyết, chƣa chú trọng đến kỹ năng thực hành cho công nhân; hình thức đào tạo theo kiểu đại trà không chú trọng chất lƣợng đào tạo, không phù hợp với việc tổ chức sản xuất của mỗi đơn vị. Để nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo bồi huấn thƣờng xuyên, bồi huấn nâng bậc tại mỗi đơn vị, cần thay đổi chƣơng trình đào tạo cho phù hợp. Công ty phải xây dựng lại giáo trình đào tạo thống nhất toàn công ty, trong đó đặc biệt phải xây dựng các bài học thực hành là chủ yếu, nội dung phải cập nhật các tiến bộ kỹ thuật, công nghệ hiện đại. Ngoài ra, có thể cho phép giáo viên hƣớng dẫn từng đơn vị tự bổ sung theo các nội dung cần thiết, phù hợp, sát thực với điều kiện tại đơn vị và phải đƣợc Hội đồng đào tạo của Công ty thẩm định và duyệt hàng năm.
Đối với các đơn vị trực tiếp sản xuất, trọng tâm của đào tạo bồi huấn là nâng cao kỹ năng tay nghề cho ngƣời lao động, do đó phải lựa chọn hình thức đào tạo kèm cặp tại chỗ là chủ yếu. Với hình thức đào tạo này, không thể đào tạo cùng một lúc nhiều ngƣời theo kiểu “đại trà”, mà nên áp dụng chiến thuật “vết dầu loang”, cụ thể nhƣ sau: giáo viên hƣớng dẫn kèm cặp tại chỗ cho hai hoặc ba ngƣời công nhân
đƣợc lựa chọn trong thời gian 5 tháng. Những công nhân này sau khi đã đƣợc đào tạo nắm vững kỹ năng, thành thạo nghề nghiệp sẽ đƣợc giao nhiệm vụ kèm cặp, hƣớng dẫn cho những ngƣời khác với hình thức một kèm một.
Với cách làm này, trong vòng hai ba năm tới sẽ đạt đƣợc mục tiêu đào tạo tay nghề cho ngƣời công nhân đủ tiêu chuẩn theo yêu cầu của công việc.
Thực hiện đào tạo phát triển có quy hoạch
Đối với cán bộ quản lý, mục tiêu của đào tạo là nhằm chuẩn hoá từng bƣớc đội ngũ cán bộ về trình độ quản lý kinh tế, chuyên môn nghiệp vụ và lý luận chính trị. Phƣơng thức và nội dung đào tạo phù hợp là các công ty cần gửi các cán bộ quản lý đi đào tạo về quản lý hành chính nhà nƣớc, lý luận chính trị tại học viện hành chính quốc gia, học cao học. Để đảm bảo các yêu cầu này, các công ty hỗ trợ về mặt kinh phí, tạo điều kiện về thời gian cho cán bộ quản lý theo học các lớp đào tạo chuyên ngành mà cán bộ quản lý đã đƣợc đào tạo tại bậc đại học và phục vụ cho công việc hiện nay.
Bên cạnh kiến thức chuyên môn thì kiến thức thực tiễn là kinh nghiệm quản lý đóng vai trò quan trọng đối với hiệu quả hoạt động quản lý trong công ty. Nhằm trang bị kiến thức thực tiễn, bổ sung kinh nghiệm quản lý cho nhân lực lãnh đạo, cần thƣờng xuyên tổ chức cho đội ngũ cán bộ đi tham quan giao lƣu học hỏi với các công ty cùng khối ngành ở trong và ngoài nƣớc, đặc biệt là các những đơn vị đã triển khai thực hiện các công nghệ sản xuất hiện đại và đạt đƣợc hiệu quả cao.
Nhu cầu nhân lực lãnh đạo tại Công ty cổ phần Hóa phẩm dầu khí DMC - Miền Bắc là rất lớn, vì vậy để chủ động nhân lực cho giai đoạn tiếp theo, cần xây dựng kế hoạch đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận, công ty phải có kế hoạch cho đi đào tạo và bồi dƣỡng sớm để cung cấp cho họ kiến thức về quản lý tổ chức và chính trị cao cấp, tránh tình trạng hụt hẫng đội ngũ lãnh đạo khi trong bộ phận nhân lực này có ngƣời về nghỉ chế độ hoặc chuyển công tác.
Đối với công nhân viên, hiện nay có rất nhiều công nhân viên đi học tại chức theo kiểu tự phát. Việc đào tạo tại chức phải có quy hoạch của công ty, căn cứ theo yêu cầu thực tế của công việc tại từng đơn vị, bộ phận có tính đến khả
năng phát triển công việc sau này. Hội đồng đào tạo công ty không thể chỉ căn cứ vào nhu cầu của ngƣời lao động và khả năng bố trí sản xuất của đơn vị để làm căn cứ xét học tại chức.
Công ty cần có quyết định ràng buộc về kinh tế đối với các trƣờng hợp đƣợc đi học tại chức, cao học, trong đó ƣu tiên sắp xếp vị trí cao hơn hoặc chế độ nâng lƣơng sớm hơn đối với ngƣời sau khi đi học trở về cống hiến cho đơn vị; phạt kinh tế đối với những ngƣời không trở về nơi cũ làm việc, trong đó ngoài thù lao đƣợc hƣởng và học phí trong thời gian học tập, phải tính đến chi phí ngƣời khác phải tăng cƣờng độ lao động làm thay và chi phí cơ hội cho việc tuyển dụng và đào tạo lao động.
Đối với công tác đào tạo phát triển cho tƣơng lai, Công ty cần phải chủ động trong việc lập kế hoạch. Để thực hiện công tác này, Công ty cần căn cứ vào chiến lƣợc của mình, dự báo phát triển của ngành để có quy hoạch đào tạo cho phù hợp. Công tác quy hoạch phải đƣợc tiến hành từ cấp quản trị thấp nhất đến cấp cao nhất và phải đƣợc thực hiện hàng năm, quan tâm đến việc đánh giá, phát hiện năng lực và triển vọng cán bộ từ cấp cơ sở. Đối với đội ngũ cán bộ quản lý trong diện quy hoạch, cần phải có chƣơng trình đào tạo cụ thể, có chế độ sách hạch nghiêm túc trƣớc khi đề bạt. phải lựa chọn đƣợc những cán bộ thực sự có đủ phẩm chất và năng lực quản lý để đƣa vào nguồn kế cận, dự bị. Để có đƣợc kết quả này, trong quá trình thực hiện quy hoạch, cần từng bƣớc thử thách, giao nhiệm vụ từ đơn giản đến phức tạp cho đối tƣợng cán bộ, công nhân viên trong diện quy hoạch nhằm rèn luyện tạo cơ hội cọ sát với thực tiễn công tác quản lý cho cán bộ. Có nhƣ vậy mới đánh giá chính xác năng lực của cán bộ. Quy hoạch cán bộ phải thực hiện theo hƣớng “mở” và “động”, trong đó cần chú ý tới hƣớng “động” của quy hoạch. Quy hoạch động là quy hoạch một chức danh cho nhiều ngƣời và một ngƣời cho nhiều chức danh, có nghĩa là không phải đƣa cán bộ vào danh sách quy hoạch là xong mà Ban giám đốc công ty cùng với bộ phận phụ trách công tác nhân lực thƣờng xuyên theo dõi, đánh giá để điều chỉnh quy hoạch cho phù hợp với tình hình thực tiễn. Bên cạnh đó, lãnh đạo công ty cùng với bộ phận phụ trách nhân lực thông qua kết quả hoạt động thực tiễn, thông qua đào tạo, bồi dƣỡng, luân chuyển mà nhận xét, đánh giá, phát hiện
cán bộ có năng lực, từ đó chủ động bổ sung trở lại cho quy hoạch. Cần sử dụng chính sách luân chuyển cán bộ quản lý để đào tạo đội ngũ cán bộ khoa học đa dạng thích ứng sự thay đổi của môi trƣờng, chú trọng tới đội ngũ cán bộ trẻ đã đƣợc đào tạo cơ bản về chuyên môn nghiệp vụ.
Để nâng cao chất lƣợng cán bộ quản lý các cấp trực tiếp sản xuất, việc đề bạt, bổ nhiệm cán bộ phải dựa vào tiêu chuẩn cụ thể, chú ý đến kinh nghiệm thực tế của ngƣời đƣợc đề bạt. Thực tế cho thấy, những cán bộ đã qua nhiều vị trí công tác ở cấp dƣới, khi đƣợc đề bạt lên cấp cao hơn thƣờng có khả năng thích ứng cao, chính xác hơn khi ra các quyết định quản lý.