CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực cho Công ty cổ
4.2.2. Nhóm giải pháp về thu hút, tuyển dụng lao động
4.2.2.1 Giải pháp về tiến hành phân tích lại công việc
Phân tích công việc là cơ sở để xác định nhu cầu nhân viên (nhu cầu nhân lực) cho mỗi bộ phận. Đồng thời cho phép xác định yêu cầu nhân sự của bộ phận đó về mặt trình độ, kỹ năng, từ đó đề ra các tiêu chuẩn đối với ngƣời đƣợc tuyển dụng. Làm tốt công tác phân tích công việc sẽ góp phần nâng cao chất lƣợng của công tác tuyển dụng vì yêu cầu tuyển dụng sát với yêu cầu thực tế công việc sẽ cho phép tuyển dụng đƣợc nhân lực phù hợp với yêu cầu công việc. Phân tích lại công việc là một nhiệm vụ bắt buộc phải làm trong tiến trình đối mới và hoàn thiện quản lý nhân lực. Mục đích của phân tích lạo công việc để cung cấp thông tin giúp việc tuyển chọn lao động, đƣa ra các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ và phục vụ đào tạo ngƣời lao động. Phƣơng pháp thu thập thông tin phục vụ phân tích lại công việc với các vị trí sản xuất nên sử dụng kết hợp phƣơng pháp phỏng vấn và bảng câu hỏi.
Do phạm vi quản lý của công ty rất rộng, để tiết kiệm thời gian và chi phí tiến hành phân tích nên chọn một số đơn vị đại diện tiêu biểu cho khối các nghề sửa chữa, vỉ lò để tiến hành thu thập thông tin phần tích, sau đó gửi bảng phân tích đến các đơn vị còn lại để lây ý kiến góp ý, bổ sung hoàn chỉnh. Đối với gián tiếp nên tham khảo các tài liệu phân tích công việc của các doanh nghiệp khác đã có để giảm bớt thời gian và chi phí.
4.2.2.2 Giải pháp về công tác hoạch định nhân lực
Để công tác này đạt hiệu quả cao, công ty cần thực hiện nghiêm túc những nội dung sau:
Thứ nhất, đối với công tác lập kế hoạch nhân lực: Tổng Giám đốc công ty phải cùng với bộ phận quản lý nhân lực thực hiện việc hoạch định nhân lực. Hoạch định nhân lực cần theo một quy trình rõ ràng và bắt đầu bằng việc phân tích môi trƣờng (bên trong và bên ngoài đơn vị), xác định mục tiêu chiến lƣợc phát triển của công ty trong từng giai đoạn. Trên cơ sở đó xác định đƣợc nhu cầu nhân lực đồng thời đề xuất các chính sách và kế hoạch thực hiện nhằm đảm bảo đủ nhân lực cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng cho chiến lƣợc phát triển. Các chính sách, kế hoạch đề ra cần phải trả lời câu hỏi quan trọng: Công ty sẽ huy động nhân lực nhƣ thế nào để
đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc của mình?
Thứ hai, đối với nội dung chiến lƣợc nhân lực: Trong giai đoạn 2016 - 2020, nhu cầu nhân lực của công ty sẽ tăng lên cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng. Sự gia tăng này không phải là sự gia tăng tức thời vì vậy không đòi hỏi các công ty cần ngay lập tức đáp ứng nhu cầu nhân lực cho cả giai đoạn mà các công ty có thể từng bƣớc đảm bảo nhu cầu này, tuy nhiên phải trên cơ sở tuyệt đối tránh bị động về nhân lực cho từng giai đoạn của chiến lƣợc phát triển. Để đảm bảo nội dung này, giải pháp cho công ty là: công ty cần xây dựng chiến lƣợc dài hạn về nhân lực. Trong chiến lƣợc dài hạn này nên chia nhỏ theo lộ trình từng năm và xây dựng các chính sách, kế hoạch chi tiết cho mỗi năm. Kế hoạch nhân lực ngắn hạn cần bám sát mục tiêu chiến lƣợc phát triển ngắn hạn của các công ty, đồng thời kế hoạch nhân lực cần đi trƣớc, đón đầu nhu cầu nhân lực theo mục tiêu chiến lƣợc phát triển với khoảng thời gian đi trƣớc là một năm (12 tháng). Điều này có nghĩa là chẳng hạn khi xây dựng kế hoạch nhân lực năm 2014 thì nếu triển khai và đạt đƣợc mục tiêu kế hoạch này sẽ cho phép công ty có đƣợc nhân lực đáp ứng nhu cầu sử dụng vào năm 2016. Sở dĩ theo tác giả khoảng thời gian đi trƣớc của chiến lƣợc nhân lực so với chiến lƣợc phát triển 12 tháng là hợp lý vì thông thƣờng việc xây dựng các kế hoạch tiến hành một năm một lần là phù hợp nhất với thực tế hoạt động của các công ty. Mặt khác, với khoảng thời gian này cho phép các công ty có thể điều chỉnh kế hoạch nhân lực nếu có biến động bất thƣờng hoặc có kế sách ứng phó kịp thời trong trƣờng hợp công ty không hoàn thành kế hoạch nhân lực. Việc đảm bảo nhu cầu nhân lực cho tƣơng lai cũng không nên tiến hành quá sớm vì nếu đội ngũ nhân lực đƣợc xây dựng mà chƣa đƣợc sử dụng trong khoảng thời gian dài sẽ gây lãng phí nguồn lực của công ty. Nhƣ vậy với khoảng thời gian đón đầu nhu cầu nhân lực là 12 tháng sẽ cho phép các công ty vừa đảm bảo chủ động về nhân lực, vừa đảm bảo sử dụng nguồn lực một cách tiết kiệm, hiệu quả nhất.
Thứ ba, để công tác hoạch định nhân lực đƣợc thực hiện tốt thì việc hoạch định nhân lực phải đƣợc thực hiện trên cơ sở có sự phối hợp một cách nghiêm túc ở tất cả phân xƣởng của công ty, phải có đƣợc hệ thống thông tin thông suốt trong nội
bộ công ty; các đơn vị, phân xƣởng phải có báo cáo về tình hình nhân lực của đơn vị mình thƣờng xuyên cho bộ phận quản lý nhân lực chung của công ty. Có nhƣ vậy bộ phận làm công tác hoạch định mới có các thông tin xác thực về tình hình nhân lực hiện có và nhu cầu nhân lực cho chiến lƣợc phát triển của công ty trong giai đoạn tiếp theo, từ đó công tác hoạch định nhân lực mới thực sự đem lại hiệu quả cao, góp phần đảm bảo nhân lực cho chiến lƣợc phát triển chung của toàn công ty.
4.2.2.3 Nhóm giải pháp về thu hút, tuyển dụng nhân lực
Quá trình tuyển dụng thành công cho phép công ty có đƣợc nhân lực đảm bảo về chất lƣợng và đủ về số lƣợng để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ sản xuất, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của công ty. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cũng góp phần làm giảm bớt chi phí đào tạo. Vì vậy, công tác này cần đƣợc thực hiện một cách nghiêm túc, công khai dân chủ, có chất lƣợng và công bằng.
Công tác tuyển dụng của công ty cần đƣợc thực hiện với nội dung mới nhƣ sau:
Thứ nhất, đối với hoạt động tuyển dụng. Từ trƣớc tới nay các công ty chƣa thực sự chú trọng tới công tác tuyển dụng, do vậy cần đổi mới và tiến hành hoạt động tuyển mộ một cách tích cực. Trƣớc hết, việc tuyển dụng cần đƣợc công khai trong toàn đơn vị nhằm bƣớc đầu cung cấp thông tin về nhu cầu nhân lực. Tiếp đó, các công ty cần đăng thông báo tuyển dụng thông qua phƣơng tiện thông tin đại chúng: Trên các mục thông tin quảng cáo của báo, đài tỉnh, báo đài Trung Ƣơng, website của công ty... Bộ phận phụ trách công tác nhân lực cần phải lấy “Bản mô tả công việc” và “Bản yêu cầu công việc với ngƣời thực hiện” làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà ngƣời xin việc cần phải có nếu nhƣ họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển dụng. “Bản xác định yêu cầu của công việc đối với ngƣời thực hiện” giúp cho những ngƣời xin việc sơ bộ có hình dung về công việc cũng nhƣ những tiểu chuẩn cần đáp ứng. Đây là căn cứ để họ quyết định xem có nên nộp đơn hay không. Bên cạnh đó, trong các thông tin tuyển mộ cũng cần đƣa đầy đủ, chi tiết các thông tin mang tính hấp dẫn nhƣ các chế độ phúc lợi, quyền lợi, cơ hội phát triển trong tƣơng lai để thu hút ứng
viên tham gia tuyển dụng. Hoàn thành tốt quá trình tuyển mộ sẽ giúp cho công ty thu hút đƣợc một số lƣợng lớn ngƣời lao động tham gia dự tuyển. Đây là thuận lợi để công ty lựa chọn những ngƣời có khả năng, thích hợp nhất đối với các yêu cầu công việc.
Thứ hai, đối với hoạt động tuyển chọn, quá trình tuyển chọn nên chú trọng các khâu trọng yếu sau:
Sau khi tiếp nhận hồ sơ xin việc, bộ phận quản lý nhân lực của công ty cần nghiên cứu phân loại hồ sơ, lựa chọn những hồ sơ thích hợp để các ứng viên trải qua giai đoạn phỏng vấn. Nếu qua đƣợc giai đoạn phỏng vấn và quá trình thi tuyển chuyên môn nghiệp vụ (thi thực hành) đồng thời đáp ứng yêu cầu khác nhƣ biết vận hành những máy móc công nghệ cao thì công ty mới tiến hành thử việc. Tuỳ theo tính chất phức tạp của từng vị trí công việc để có thời gian thử việc hợp lý. Những ứng viên trải qua thời gian hợp đồng thử việc đáp ứng đƣợc yêu cầu về trình độ chuyên môn, có lòng say mê công việc mới đƣợc xét ký kết hợp đồng chính thức với công ty và mới đƣợc tuyển dụng vào biên chế. Ngƣợc lại, công ty chấm dứt hợp đồng và kiên quyết không nhận những lao động không đáp ứng yêu cầu tuyển dụng. Tuyệt đối tránh tình trạng nể nang, ngại va chạm, lo sợ những ảnh hƣởng bất lợi đến ngƣời lao động do không đƣợc tiếp tục nhận vào làm việc mà tiếp nhận những lao động có trình độ chuyên môn yếu, không đáp ứng yêu cầu công việc.
Thứ ba, vấn đề nguồn tuyển dụng. Các công ty nên chủ động tìm kiếm và mở rộng nguồn tuyển dụng nhân lực cho đơn vị mình. Với đội ngũ công nhân viên lao động trực tiếp thì các công ty nên có chính sách thu hút từ những học sinh nghề cơ khí có tay nghề giỏi, các công nhân ở các doanh nghiệp khác có tay nghề giỏi. Do đó, nguồn tuyển dụng khả quan. Đối với cán bộ quản lý thì các công ty nên có chính sách ƣu tiên và thu hút những sinh viên tốt nghiệp đại học mới ra trƣờng có bằng giỏi trở lên trong quá trình tuyển dụng nhằm dần trẻ hoá đội ngũ cán bộ, công nhân viên.
Khi bƣớc vào nền kinh tế thị trƣờng và hội nhập kinh tế quốc tế, nhận thức rõ vai trò quan trọng của nhân lực chất lƣợng cao, các tổ chức khắp nơi trong và ngoài nƣớc đều tìm mọi cách để thu hút nhân tài, nhân lực. Công ty cổ phần Hóa phẩm
dầu khí DMC - Miền Bắc là tổ chức sử dụng nhân lực, đặc biệt nhân lực có chất lƣợng cao là yếu tố quan trọng mà Công ty đang cần tìm kiếm. Vì vậy, công ty còn là tổ chức nằm ngoài hoạt động việc tìm kiếm và thu nhút nhân tài. Tuy nhiên, công việc này hoàn toàn không đơn giản. Nó đòi hỏi các công ty cần xây dựng kế hoạch chi tiết và đảm bảo đầy đủ các điều kiện cần thiết để thƣc sự tạo ra “lực hút” với nhân tài, nhân lực.
Trƣớc hết, công việc đầu tiên là cần phải “đổi mới tƣ duy” trong việc thu hút, tuyển dụng và sử dụng nhân lực, vì nếu dùng tƣ duy kiểu ban ơn nhƣ trƣớc đây thì mãi mãi các công ty không thể có đƣợc nhân lực có chất lƣợng thực sự.
Một công cụ sử dụng mang tính hiệu quả nhất để thu hút nhân tài là sử dụng công cụ tiền lƣơng, thƣởng và các đãi ngộ tài chính. Tuy nhiên, cần thay đổi cách quản lý bằng việc mạnh dạn xây dựng quy chế tiền lƣơng riêng của công ty. Các công ty cần cân đối nguồn thu, chi để có chính sách lƣơng bổng hợp lý và mang tính cạnh tranh. Với sự hạn hẹp của quỹ tiền lƣơng thì giải pháp mang tính ngắn hạn là công ty lên có chính sách tiền lƣơng hấp dẫn trƣớc hết là đối với các vị trí chủ chốt nhƣ cán bộ quản lý, nhân lực có trình độ cao, các giáo viên đầu ngành, cán bộ nòng cốt. Tiến tới trong dài hạn chính sách tiền lƣơng xây dựng chính sách tiền lƣơng thỏa đáng trong toàn đơn vị để vừa thu hút nhân lực có trình độ vừa đảm bảo khuyến khích cán bộ, công nhân viên toàn công ty tích cực trong sản xuất, nghiên cứu, an tâm công tác và nhiệt tình cống hiến.
Bên cạnh việc sử dụng tiền lƣơng, thƣởng nhƣ một công cụ thu hút nhân lực chất lƣợng cao thì công tác tìm kiếm nhân tài cần đƣợc công ty tiến hành một cách chủ động. Nói cách khác, không nên chỉ ngồi chờ nhân tài tự tìm đến mà cần tiến hành hoạt động săn tìm nhân tài. Ở đây cần nhận thức rõ, thuật ngữ nhân tài không nên hiểu là việc ám chỉ con ngƣời xuất chúng, đặc biệt. Một sinh viên tốt nghiệp loại giỏi hoàn toàn có thể là một nhân tài trong nay mai. Với nhận thức vấn đề đơn giản, công ty có thể tiến hành hoạt động săn tìm nhân tài bằng cách liên hệ với các trƣờng đại học để tìm kiếm sinh viên có học lực loại khá, giỏi, đƣa ra những đãi ngộ phù hợp để thu hút các sinh viên này sau khi ra trƣờng tìm đến đầu quân cho công ty.
Đối với nhân lực có trình độ, khả năng thực sự, ngoài mối quan tâm là thu nhập thì vấn đề môi trƣờng làm việc cũng là yếu tố đóng vai trò thu hút quan trọng. Phần là những ngƣời có năng lực mong muốn trƣớc hết là đƣợc làm việc và cống hiến và ghi nhận. Vì vậy, việc tạo môi trƣờng thu hút, hấp dẫn là rất quan trọng đối với những lao động này. Về vấn đề này đòi hỏi công ty cần quan tâm tới các yếu tố sau:
- Điều kiện làm việc tốt bao gồm cơ sở hạ tầng nhƣ phòng thí nghiệm, xƣởng sản xuất (đối với cán bộ khoa học và công nghệ, công nhân...); điều kiện thông tin nhanh, kịp thời, đầy đủ, chính xác. Có một tập thể hoạt động tốt, ăn ý, không khí làm việc cởi mở, minh bạch, dân chủ;
- Ngƣời lao động đƣợc quyền tự chủ trong lĩnh vực hoạt động của mình. Vì vậy cần đổi mới trong công tác quản lý cán bộ, công nhân viên. Khi công nghệ thông tin phát triển, dịch vụ Internet thuận tiện, hiệu quả, cần khai thác lợi thế của các yếu tố này. Việc quản lý nhân lực không lên chú trọng về mặt thời gian và cần coi trọng hiệu quả, chất lƣợng công việc. Tất nhiên với điều kiện là đảm bảo về mặt khối lƣợng, thời gian hoàn thành và đảm bảo chất lƣợng công việc đƣợc giao. Nhƣ vậy, cán bộ không nhất thiết có mặt 8 giờ/ngày tại phòng mà có thể linh hoạt trong giờ giấc và chủ động về mặt không gian;
- Đảm bảo cho ngƣời lao động có cuộc sống ổn định, điều này một phần nằm trong vấn đề thu nhập đảm bảo và có đãi ngộ của chế độ lƣơng, thƣởng nhƣ đã bàn ở trên.
Những điều kiện trên là môi trƣờng hấp dẫn nhân tài và cũng là môi trƣờng để nhân tài nảy nở và phát triển. Có những điều kiện cần đầu tƣ về tài chính, nhƣng có những điều kiện không cần đầu tƣ về mặt tiền bạc, chỉ cần ngƣời quản lý thật sự trọng thị và trọng dụng nhân tài, nhân lực. Trong các lĩnh vực sản xuất, công nhân trực tiếp sản xuất, cán bộ lãnh đạo thƣờng yêu cầu cao về điều kiện làm việc và cơ hội phát triển. Do vậy đáp ứng đƣợc các yêu cầu này sẽ cho phép công ty khai thác tối đa năng lực của cán bộ, công nhân viên của công ty.