3.1.2 .Bộ máy tổ chức của Công ty
3.3. Đánh giá chung về đào tạo nhân lực tại Công ty trong thời gian qua
3.3.1. Ƣu điểm
- Công ty 26 – BQP có lực lƣợng lao động tƣơng đối trẻ, với quy mô phù hợp với đặc điểm kinh doanh. Cơ cấu lao động theo giới tính, theo độ tuổi phù hợp và phát huy lợi thế trong sản xuất kinh doanh các sản phẩm công nghiệp nhẹ. Quy mô lực lƣợng lao động có xu hƣớng không tăng nhiều, một mặt do sự khó khăn chung của nền kinh tế, một phần gắn liền với sự điều chỉnh bố trí lực lƣợng lao động theo hƣớng hợp lý, khoa học nhằm thực hiện mục tiêu ngày càng nâng cao năng suất lao động.
- Công ty đã xây dựng và ban hành đƣợc quy chế đào tạo và bồi dƣỡng cho ngƣời lao động với trình độ chuyên môn cụ thể, đảm bảo triển khai có hiệu quả cao. Qua đó, tạo điều kiện cho nhân viên định hƣớng phát triển nghề nghiệp và nâng cao trình độ tay nghề. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng làm việc của ngƣời lao động trong công ty đang dần đƣợc nâng cao. Để phát triển và nâng cao trình độ chuyên môn lành nghề của NNL.
- Chƣơng trình nội dung đào tạo phong phú, đa da ̣ng. Đồng thời Công ty cũng tạo ra đƣợc mối quan hệ đào tạo với rất nhiều cơ sở đào tạo cả trong và ngoài nƣớc . Nhiều cở sở đào ta ̣o Công ty đã giƣ̃ mối quan hê ̣ lâu dài và hợp tác đào tạo trong nhiều năm.
- Số lƣơ ̣ng đƣợc đào ta ̣o hàng năm tƣơng đối lớn quan tâm tới đƣợc tất cả các đối tƣơ ̣ng tƣ̀ cán bô ̣ lãnh đa ̣o đến cán bô ̣ nhân viên và cả con em cán bô ̣ trong Công ty cũng có những ƣu tiên đào tạo nếu sau khi đƣơ ̣c đào ta ̣o ho ̣ về phu ̣c vu ̣ Công ty.
3.3.2. Hạn chế
Nhìn chung, lực lƣợng lao động quy mô nhƣng tính về số lƣợng công nhân giỏi và lành nghề; lực lƣợng cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ có trình độ cao, đặc biệt là đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý giỏi còn đang thiếu so với yêu cầu nhiệm vụ. Điều này dẫn đến năng suất lao động của Công ty so với các đơn vị trong và ngoài ngành quân đội thì vẫn ở mức thấp.
Hoạt động đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp còn nhiều hạn chế, Công ty chƣa xây dựng đƣợc chƣơng trình đào tạo bài bản và chuyên nghiệp do đó cần đƣợc điều chỉnh.
Thứ nhất về việc xác định nhu cầu đào tạo: Công tác xác đi ̣nh nhu cầu đào ta ̣o còn nhiều bất cập , nhu cầu đào ta ̣o chƣa hoàn toàn gắn với nhu cầu làm viê ̣c của công nhân. Bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc còn chƣa sát đúng với thực tế, Dẫn tới hiệu quả công việc của cán bộ công nhân viên chƣa cao.
Thứ hai là việc xác định mục tiêu đào tạo: còn mang tính chất chung chung, chủ yếu
tập trung bù đắp những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng chuyên môn của ngƣời lao động trong quá trình thực hiện công việc hiện tại. Công ty mới chỉ dừng lại ở mục tiêu ngắn hạn trƣớc mắt chƣa xác định đƣợc đào tạo mang tính chất lâu dài, chƣa xây dựng kế hoạch đào tạo một cách đầy đủ và phân tích công việc để xác định kiến thức kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ còn thiếu cần đào tạo bổ sung để nâng cao nghiệp vụ. Xác định nhu cầu đào tạo của các đối tƣợng còn hạn chế, bộ phận lãnh đạo và quản lý đa số là kiêm nhiệm chƣa đƣợc đào tạo đầy đủ kiến thức về kinh tế và quản lý thực tế. Công ty chƣa điều tra thực tế nhu cầu đào tạo của nhân viên mà chỉ thông qua các cấp quản lý điều phối lựa chọn hoặc do nhu cầu riêng của từng cá nhân.
Thứ ba về các phương pháp đào tạo: chủ yếu áp dụng một số phƣơng pháp nhƣ:
đào tạo tại chỗ, cầm tay chỉ việc, thuyên chuyển – luân chuyển lao động, đào tạo nâng bậc và cử đi học bên ngoài. Một số cán bộ cấp cao đƣợc cử đi học lớp chính trị. Công ty chƣa áp dụng phƣơng pháp đào tạo nhƣ gửi công nhân viên tới các trƣờng cao đẳng dệt may thời trang để nâng cao tay nghề cập nhật mẫu mới của su thế thời trang trên thị trƣờng hiện tại. Gửi một số cán bộ cao cấp đi học trong và ngoài nƣớc chƣa đƣợc triển khai.
Thứ tư là việc lựa chọn giảng viên cho phù hợp với đối tượng đào tạo: Thực tế,
hiện nay Công ty chủ yếu sử dụng nguồn nhân lực nội bộ nhƣ Quản Đốc phân xƣởng và các cán bộ quản lý giảng dạy và kèm cặp. Tuy nhiên, cách hƣớng dẫn và phƣơng pháp giảng dạy của giảng viên chƣa đáp ứng về phƣơng pháp truyền đạt, không có chuyên môn nghiệp vụ sƣ phạm. Do đó, ngƣời học chƣa tiếp thu, lĩnh hội đủ kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn thể hiện qua hiệu quả công việc chƣa cao.
chương trình đào tạo: Trên thực tế một số cán bộ sau khi đào tạo chƣa đánh giá đƣợc năng
lực thực tế về việc ứng dụng kiến thức đã học. không đánh giá đƣợc mục tiêu đào tạo có phù hợp hay không? Nội dung đào tạo có thiết thực hay không? Đánh giá hiệu quả chƣơng trình đào tạo chƣa căn cứ vào ý kiến ngƣời tham gia khóa học, chƣa tìm hiểu thái độ và ý kiến của ngƣời đƣợc đào tạo về khóa học đó.
3.3.3. Nguyên nhân
a. Nguyên nhân khách quan
- Công ty là một doanh nghiệp có vốn chi phối của Nhà nƣớc mà cụ thể là trực thuộc quản lý của Tổng Cục Hậu cần – Bộ Quốc phòng, chính vì điều này dẫn đến công ty khó có thể chủ động trong việc xác định nhu cầu, mục tiêu đào tạo một cách cụ thể chi tiết. Do bị chi phối bởi kế hoạch thƣờng xuyên cũng nhƣ kế hoạch đột xuất từ Tổng cục Hậu cần giao phó.
- Do đặc thù quân đội, coi trọng thâm niên công tác, Công ty chƣa có chính sách rõ ràng về thu hút và trọng dụng nhân tài cũng nhƣ các chính sách đào tạo, khuyến khích đô ̣ng viên , thƣởng pha ̣t rõ ràng đối với đối tƣợng đƣợc cƣ̉ đi ho ̣c và các cam kết tạo môi trƣờng, hỗ trợ phát triển nghề nghiệp, phát triển sự nghiệp cá nhân cho ngƣời lao động.
b. Nguyên nhân chủ quan
Một là: Chƣa quan tâm đến việc xây dựng các bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn cho các công việc cụ thể, chi tiết. Công tác này chỉ đƣợc thực hiện sơ sài giữa trƣởng bộ phận và ngƣời mới đƣợc tuyển dụng.
Hai là: Chế độ đào tạo, bồi dƣỡng, khuyến khích lên đối tƣợng đi học còn bộc lộ nhiều điểm yếu kém:
- Chính sách đào tạo chƣa thật hợp lý để khuyến khích, động viên CBCNV tự nâng cao trình độ và trau dồi kiến thức.
- Chƣa xây dựng một cách có hệ thống quy định về chế độ thƣởng, phạt đối với những đối tƣợng đƣợc cử đi học cho phù hợp, để từ đó đối tƣợng đƣợc cử đi học nhận thức rõ vai trò của việc học tập cũng nhƣ trách nhiệm, nghĩa vụ cần phải thực hiện trọng quá trình đào tạo.
Ba là: đô ̣i ngũ cán bô ̣ làm công tác đào ta ̣o là lực lƣợng có thâm niêm nghề lâu năm trong Quân đội nên đôi khi phƣơng pháp giảng dạy đôi lúc chƣa thật mềm dẻo, còn nguyên tắc, khô cứng và chƣa có nghiệp vụ sƣ phạm sâu và chƣa thật gắn liền với biến động của thị trƣờng trong bối cảnh hội nhập.
Bốn là: Việc đánh giá kết quả đào tạo, hiệu quả ứng dụng thực tế chƣa đƣợc chú trọng dẫn đến nhiều cán bộ sau khi đƣợc cử đi đào tạo về nhƣng không đƣợc bố trí, sử dụng kiến thức đã học. Hoặc có những cán bộ đƣợc cử đi học nhƣng không hoàn thành nhiệm vụ học tập mà công ty vẫn chƣa có biện pháp xử lý. Đối với các chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng, tập huấn ngắn hạn thì việc đánh giá kết quả hầu nhƣ bị bỏ ngỏ.
- Chƣa xây dựng một cách có hệ thống quy trình phối hợp chặt giữa doanh nghiệp và đơn vị trực thuộc trong công tác đào tạo, từ việc lên kế hoạch, thực hiện và đánh giá.
CHƢƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY 26 - BQP TRONG THỜI GIAN TỚI