3.1.2 .Bộ máy tổ chức của Công ty
4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo tại Công ty 26 – BQP
4.2.6. Hoàn thiện các chính sách, chế độ khuyến khích và thƣởng phạt rõ rang đố
rang đối với đối đối tƣợng cử đi học.
Thái độ và tinh thần học tập rất quan trọng trong việc học , quyết đi ̣nh đến hiê ̣u quả của viê ̣c đào ta ̣ o. Đối với những cán bộ có thái độ học chống đối , không nghiêm túc ho ̣c dẫn đến kết quả ho ̣c tâ ̣p không cao nên có biê ̣n pháp pha ̣t thích đáng nhƣ cắt giảm lƣơng, thƣởng
Đối với cán bộ có thái độ học tích cực , kết quả ho ̣c cao nên có các hinh thƣ́c khuyên khích nhƣ tă ̣ng thƣởng , mở cơ hô ̣i thăng tiến nghề nghiê ̣p . Tạo điều kiện cho ho ̣ áp du ̣ng kiến thƣ́c đƣợc ho ̣c vào công viê ̣c.
Hoàn thiện các chính sách, chế độ khuyến khích và động viên nhân viên là một trong những công tác quan trọng, giúp công ty thực hiện có hiệu quả công tác phát triển NNL. Đây là giải pháp tổng hợp gồm nhiều biện pháp cụ thể sau:
Một là, đổi mới công tác cán bộ
Đổi mới công tác cán bộ là một nội dung hết sức quan trọng nhằm xác lập yếu tố động viên mạnh mẽ NNL ở khía cạnh tạo ra cơ hội thăng tiến cho mọi đối tƣợng một cách công bằng và minh bạch. Đổi mới công tác cán bộ bao gồm các nội dung sau:
Thứ nhất, đổi mới công tác quy hoạch cán bộ nhằm phát hiện, bồi dƣỡng và chuẩn bị đội ngũ cán bộ dự bị cho tƣơng lai, đáp ứng các yêu cầu đặt ra từ mục tiêu chiến lƣợc phát triển của công ty, cũng nhƣ các tiêu chuẩn của các chức danh quản trị. Công tác quy hoạch cán bộ phải đƣợc làm tốt, chính xác ngay từ khâu đánh giá, phát hiện cán bộ và đƣợc thực hiện theo các bƣớc sau:
- Tổ chức đánh giá toàn diện chất lƣợng NNL hiện có của công ty và xác định những ứng viên tiềm năng trên cơ sở phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của từng nhân viên để tìm ra sự phù hợp cho các vị trí quan trọng trong tƣơng lai.
- Quy hoạch cán bộ phải đƣợc thực hiện theo nguyên tắc động và mở, nghĩa là một vị trí quy hoạch nhiều ứng viên, mỗi ứng viên có thể quy hoạch vào nhiều vị trí
khác nhau và định kỳ có thể bổ sung hoặc loại bớt ra khỏi danh sách cán bộ quy hoạch. - Thảo luận kết quả đánh giá với ngƣời đƣợc đánh giá nhằm giúp cho họ biết đƣợc vị trí, tình trạng của mình so với yêu cầu chức vụ trong tƣơng lai, chỉ cho họ biết đƣợc những điểm yếu, những khóa đào tạo, huấn luyện, bồi dƣỡng cần tham dự.
- Lập kế hoạch hỗ trợ, giúp đỡ của lãnh đạo cấp trên đối với những ứng viên tiềm năng.
Thứ hai, đổi mới công tác tuyển chọn cán bộ lãnh đạo, quản lý trƣớc khi đề bạt về hình thức và phƣơng pháp thực hiện, phù hợp với xu thế cạnh tranh công bằng về tài năng, trí tuệ của mỗi cá nhân. Mỗi cá nhân đều có quyền bộc lộ hết khả năng của mình để cống hiến và phục vụ cho xã hội, đó cũng là thực hiện lý tƣởng, mơ ƣớc của mình. Phải làm sao để mỗi cá nhân đều có cơ hội giành đƣợc những vị trí xứng đáng khả năng và công sức đã bỏ ra, đồng thời với vị trí giành đƣợc, họ có đủ quyền để phát huy năng lực thực hiện tốt công việc của mình.
Nghiên cứu triển khai các hình thức tuyển chọn cán bộ cho các vị trí lãnh đạo quan trọng trong công ty, các đơn vị… với những nội dung cụ thể nhƣ:
- Mục tiêu là thu hút nhân tài từ các nguồn khác nhau, tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh, đổi mới, đột phá, tiến bộ trong công tác quản lý.
- Chủ trì tổ chức thi tuyển là Hội đồng xét tuyển gồm có thành phần của Ban giám đốc và một số cán bộ trong công ty, chuyên gia của Binh đoàn 15.
- Tham gia thi tuyển là các ứng viên đƣợc Ban giám đốc công ty chỉ định và các đối tƣợng khác trong hoặc ngoài công ty có thể đáp ứng các tiêu chuẩn của vị trí tuyển.
- Nội dung kiểm tra bao gồm trình độ chuyên môn, quản lý, ngoại ngữ, kiến thức pháp luật; các kỹ năng ứng xử, giải quyết tình huống quản trị; sự hiểu biết và khả năng nắm bắt về tâm lý, tình cảm con ngƣời; hiểu biết về môi trƣờng đang ứng tuyển; kế hoạch hay dự định sẽ thực hiện nếu đƣợc bổ nhiệm.
Thứ ba, thực hiện bổ nhiệm cán bộ có thời hạn và có xem xét, đánh giá kỹ lƣỡng, nghiêm túc về mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cán bộ trƣớc khi bổ nhiệm lại. Bên cạnh đó, cần thực hiện chế độ luân chuyển cán bộ theo định kỳ một cách hợp lý, trung thực nhằm tạo cho cán bộ trạng thái luôn phấn đấu, không ngừng nâng
cao năng lực công tác.
Hai là, hoàn thiện chính sách tiền lương
Để phát huy hiệu quả sử dụng chi phí tiền lƣơng, nâng cao hiệu quả của NNL trong hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty cần hoàn thiện hệ thống chính sách tiền lƣơng theo các hƣớng sau:
Thứ nhất, đảm bảo hài hòa lợi ích của công ty và ngƣời lao động; phân phối hợp lý lợi nhuận giữa phần tích lũy với phần trả cho ngƣời lao động tái sản xuất sức lao động và tổ chức chung của công ty (trích quỹ khen thƣởng, quỹ phúc lợi,…); sử dụng các hình thức trả lƣơng phù hợp nhất với các nhu cầu cấp thiết, ƣu tiên thỏa mãn nhu cầu ngƣời lao động, đảm bảo sự công bằng và tính minh bạch trong trả lƣơng cho ngƣời lao động.
Thứ hai, thiết kế và xây dựng lại hệ thống lƣơng theo từng nhóm chức danh công việc cụ thể, trên cơ sở yêu cầu trình độ chuyên môn; kỹ năng xử lý và mức độ phức tạp của công việc; mức tiêu hao trí lực, thể lực của ngƣời đảm nhiệm chức danh với nội dung nhằm đảm bảo sự cân đối giữa các chức danh cũng nhƣ giữa các bậc hệ số của cùng một chức danh cụ thể, trên cơ sở tham khảo giá cả sức lao động trên thị trƣờng và mức lƣơng tại một số doanh nghiệp trong và ngoài quân đội.
Thứ ba, phân phối tiền lƣơng phải dựa trên cơ sở xác định chính xác tỷ lệ tham gia đóng góp của từng đơn vị, từng cá nhân ngƣời lao động thực sự đóng góp vào thành quả lao động chung của công ty. Tỷ lệ tham gia đóng góp của cá nhân từng ngƣời lao động, của từng đơn vị đƣợc xác định trên cơ sở tổng hợp kết quả đánh giá các mặt sau:
- Tham gia đóng góp về mặt số lƣợng - Tham gia đóng góp về mặt chất lƣợng
- Tham gia đóng góp về tiến độ thực hiện công việc - Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ đƣợc đào tạo - Thâm niên công tác, các chức vụ đã đảm nhận.
Căn cứ vào các số liệu thực tế tối đa, tối thiểu ở từng mặt của công ty, chia khoảng, cho điểm từng khoảng có quan tâm đến trọng số, sau đó đo lƣờng, đánh giá
cụ thể cho từng ngƣời, cho từng đơn vị.
Thứ tƣ, nghiên cứu các hình thức tổ chức trả lƣơng cho ngƣời lao động theo hƣớng đa dạng hóa, phù hợp với đặc thù của từng loại lao động, nhằm khai thác tối đa năng lực của ngƣời lao động cho việc thực hiện mục tiêu của công ty.
Ba là, đổi mới chế độ phân phối tiền thưởng
Để đảm bảo ý nghĩa của công tác khen thƣởng đó là động viên cả về mặt vật chất và tinh thần cho ngƣời lao động sau quá trình làm việc, công ty cần chú ý đổi mới chế độ phân phối tiền thƣởng với các yêu cầu sau:
- Mức thƣởng phải tƣơng xứng với công sức lao động bỏ ra để hoàn thành công việc và hiệu quả kinh tế mang lại cho công ty.
- Công ty cần xác lập các nội dung của công tác thi đua, khen thƣởng, tiêu thức xét thƣởng một cách chính xác và kịp thời nhằm tạo đƣợc cả động lực vật chất lẫn động lực tinh thần cho CBCNV, xây dựng phong trào thi đua sôi nổi, lành mạnh, mang lại hiệu quả thiết thực cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Cụ thể là:
+ Hàng năm, xét thƣởng các danh hiệu thi đua cho những ngƣời thực sự tiêu biểu, căn cứ vào số lƣợng và chất lƣợng lao động.
+ Chú trọng hơn nữa trong việc bình, xét khen thƣởng cho những ngƣời có sáng kiến trong quản lý và cải tiến kỹ thuật trong sản xuất và đƣợc áp dụng có hiệu quả trong thực tiễn.
Bốn là, thực hiện nghiêm túc công tác đánh giá nhân viên
Để công tác đánh giá nhân viên trở thành một yếu tố động viên thật sự, công ty cần thực hiện nghiêm túc công tác này theo hƣớng sau:
Thứ nhất, căn cứ vào bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn chức danh để xây dựng và áp dụng bảng chấm điểm cụ thể cho nhân viên để thực hiện đánh giá nhân viên trong công ty. Bảng chấm điểm nhân viên phải bảo đảm đƣợc các nội dung đánh giá về chuyên môn, nghiệp vụ, tác phong làm việc, mức độ chuyên cần và mức độ tin cậy, trung thành của nhân viên.
viên, cụ thể là tổ trƣởng, phó phòng và trƣởng phòng.
Thứ ba, kết quả đánh giá của mỗi nhân viên phải đƣợc thông báo công khai, minh bạch và lƣu giữ trong hồ sơ cá nhân phục vụ cho mục đích khen thƣởng, quy hoạch, đề bạt cán bộ và đào tạo, bồi dƣỡng nhân viên chính xác và kịp thời.