1.3. Các mô hình lý thuyết phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.1.Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Michael Porter là một nhà tư tưởng chiến lược xuất sắc của thế giới, một trong những giáo sư lỗi lạc trong lịch sử của Đại học Harvard (Mỹ), được mệnh danh là “Cha đẻ chiến lược cạnh tranh”. Những lý thuyết, mô hình về chiến lược và cạnh tranh của ông đã được giảng dạy ở khắp các trường kinh doanh trên thế giới. Những cuốn sách kinh điển của ông như Lợi thế cạnh tranh, Lợi thế cạnh tranh quốc gia đã trở thành sách gối đầu giường của giới kinh doanh và các nhà hoạch định chính sách vĩ mô trong nhiều thập kỷ nay. Ông cũng là Chủ tịch của bảng xếp hạng "Năng lực cạnh tranh toàn cầu" (Global Competitiveness Report) đã trở thành thước đo quan trọng giúp các quốc gia trên thế giới biết được mình đang đứng ở đâu và tự đánh giá về năng lực cạnh tranh của mình. Năm 1979, trên tạp chí Harvard Business Review đã xuất bản mô hình Poter’s five forces với nội dung là tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuân trong kinh doanh. Sau khi ra đời mô hình này được xem là công cụ hưu dụng và có hiệu quả trong việc tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Nó cung cấp các chiến lược canh tranh trong kinh doanh để doanh nghiệp duy trì và gia tăng lợi nhuận.
Theo Michael Porter sức cạnh tranh trong một ngành bất kỳ chịu sự tác động của năm lực lượng cạnh tranh bao gồm:
Hình 1.1. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
1.3.1.1. Sức mạnh từ nhà cung cấp
Sức mạnh của nhà cung cấp được thể hiện qua việc mặc cả với các thành viên trong ngành bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ. Các nhà cung cấp hùng mạnh có thể sử dụng cách đó để vắt kiệt lợi nhuận trong một ngành nếu ngành đó không thể tăng giá bán để bù đắp gia tăng chi phí đầu vào. Nhà cung cấp sẽ có sức mạnh mặc cả nếu có những điều kiện sau đây:
Ngành cung cấp do một vài công ty thống trị và có tính tập trung cao hơn ngành khách hàng. Các nhà cung cấp bán hàng cho các khách hàng phân tán thường sẽ có ảnh hưởng đáng kể đến giá cả, chất lượng và các điều khoản khác.
Không bị buộc phải cạnh tranh với những sản phẩm hay thế khác. Sức mạnh của ngay cả các nhà cung cấp lớn cũng có thể bị kiềm chế nếu sản phẩm của chúng phải cạnh tranh với sản phẩm thay thế.
Ngành mua hàng không phải là một khách hàng quan trọng của nhóm cung cấp. Khi các nhà cung cấp bán hàng cho nhiều ngành và một ngành cụ thể không chiếm tỷ trọng lớn trong doanh số, các nhà cung cấp thường có xu hướng thể hiện quyền mặc cả. Khách hàng, nhà phân phối Nhà cung ứng Đối thủ tiềm ẩn Sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế Cạnh tranh nội bộ ngành (các công ty trong ngành trên thị trường) Quyền lực đàm phán
Đe dọa của các đối thủ tiềm ẩn
Thách thức của sản phẩm và dịch vụthay thế
Quyền lực đàm phán
Sản phẩm của các nhà cung cấp là một đầu vào quan trọng đối với các ngành khách hàng. Đầu vào này quan trọng đối với chất lượng sản phẩm hay quy trình sản xuất của khách hàng. Điều này làm tăng quyền lực của nhà cung cấp.
Các sản phẩm của nhóm nhà cung cấp có đặc trưng khác biệt hoặc gây ra chi phí chuyển đổi. Đặc trưng hóa khác biệt và chi phí chuyển đổi làm cho khách hàng mất đi lựa chọn buộc các nhà cung cấp phải cạnh tranh lẫn nhau.
Những điều kiện quyết định sức mạnh của nhà cung cấp không chỉ có thể thay đổi mà thường cũng nằm ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp. Tuy nhiên, cũng như sức mạnh của khách hàng, doanh nghiệp đôi khi có thẻ cải thiện tình thế của mình thông qua các chiến lược.
1.3.1.2. Sức ép từ khách hàng
Khách hàng thể hiện sức mạnh của mình bằng cách mặc cả, ép giá xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt hơn và buộc các đối thủ phải cạnh tranh với nhau. Sức mạnh của mỗi nhóm khách hàng quan trọng trong ngành phụ thuộc vào nhiều đặc trưng của thị trường và vào tầm quan trọng tương đối của lượng mua từ ngành trong tổng thể hoạt động kinh doanh của chúng. Một nhóm khách hàng sẽ có sức mạnh nếu thỏa mãn những điều kiện sau:
Mua số lượng lớn so với doanh số của người bán. Nếu một tỷ lệ lớn doanh số được bán cho khách hàng, tầm quan trọng của khách hàng sẽ được nâng cao. Những khách hàng mua số lượng lớn là một thế lực đặc biệt quan trọng nếu như ngành có chi phí cố định lớn, như ngành hóa chất chẳng hạn, và việc sản xuất ở công suất tối đa có ý nghĩa vô cùng quan trọng.
Sản phẩm mua từ ngành có tỷ trọng lớn trong chi phí hay trong tổng thu mua của khách hàng. Khi đó khách hàng thường bỏ nhiều nguồn lực cần thiết để mua hàng với mức giá có lợi và mua một cách có lựa chọn. Khi sản phẩm chỉ chiếm một phần nhỏ trong chi phí của khách hàng, họ sẽ thường không nhạy cảm mấy với giá cả.
Sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí hy trong tổng thu mua của khách hàng.. Khi đó khách hàng thường bỏ nhiều nguồn lực cần thiết để mua hàng với mức giá có lợi và mua một cách có lựa chọn.
Sản phẩm khách hàng mua của ngành là sản phẩm chuẩn hóa hoặc không có đặc trưng khác biệt. Khi đó, khách hàng chắc chắn có thể tìm thấy sản phẩm từ các nhà cung cấp thay thế và vì thế, buộc các công ty phải cạnh tranh với nhau.
Khách hàng có lợi nhuận thấp, lợi nhuận thấp tạo ra sức ép phải giảm chi phí mua hàng.
Khách hàng có đầy đủ thông tin về nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trường và thậm chí chi phí của nhà cung cấp, họ sẽ có sức mạnh mặc cả lớn hơn rất nhiều khi thông tin nghèo nàn.
Do đó lựa chọn nhóm khách hàng để bán hàng được xem là một quyết định chiến lược quan trọng. Một công ty có thể cải thiện vị trí chiến lược của mình bằng cách tìm kiếm những khách hàng có ít sức mạnh mặc cả và có thể gây ảnh hưởng bất lợi cho nó - nói cách khác là lựa chọn khách hàng. Hiếm có trường hợp tất cả các nhóm khách hàng đều cân bằng nhau. Thậm chí nếu công ty bán hàng cho chỉ một ngành, trong ngành cũng thường có các phân đoạn sức mạnh ( do đó kém nhạy cảm giá) kém hơn các phân đoạn khác.
1.3.1.3 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn
Michael Poter cho rằng các đối thủ tiềm ẩn chính là các doanh nghiệp hiện chưa tham gia vào ngành nhưng có thể ảnh hưởng đến ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm năng ít hay nhiều,áp lực họ gây ra cho ngành mạnh hay yếu còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong đó có các yếu tố sau. Đó là sức hấp dẫn của ngành, điều này thể hiển qua tỷ suất lợi nhuận của ngành, số lượng khách hàng của ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành và các doanh nghiệp trong ngành. Các rào cản xâm nhập ngành như vốn; khoa học kỷ thuật, hệ thống thương mai bao gồm hệ thống phân phối,hệ thống khách hàng, thương hiệu; các nguồn lực mang tính đặc thụ như bằng sáng, nguyên vật liệu bị hạn chế, nguồn nhân lực, tnhs bảo hộ của nhà nước…Tất cả những rào cản xâm nhập ngành đều làm cho doanh nghiệp tốn kém chi phí nhiều hơn và khó khăn hơn. Tuy nhiên, tùy thuộc vào ngành doanh nghiệp tham gia sẽ có tưng rào cản gia nhập cụ thể.
Các sản phẩm, dịch vụ thay thế là những sản phẩm và dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương của các sản phẩm dịch vụ trong cùng ngành. Áp lực cạnh tranh của các sản phẩm thay thế phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong đó bao gồm chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, xu hưởng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng, tương quan giữa giá cả và chất lượng của sản phẩm thay thế.Áp lực cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ khi khả năng bị thay thế của sản phẩn, dịch vụ ngày càng gia tăng. Tính chất khác biết của sản phẩm càng lớn thì tạo nên sức mạnh cạnh tranh so với các sản phẩm thay thế càng cao. Tuy nhiên, khoa học kỷ thuật ngày càng phát triển nhanh chóng và các sản phẩm mới với giá cả và chất lượng, cũng như những tính năng ngày càng đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Các sản phẩm thay thế ngày càng có chiều hướng gia tăng, tạo nên sức ép cạnh tranh về sản phẩm thay thế càng trở nên mạnh mẽ đối với các doanh nghiệp trong ngành.
1.3.1.5 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại cũng giống như là ganh đua vị trí, sử dụng những chiến thuật như cạnh tranh về giá, chiến tranh quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, tăng cường dịch vụ khách hàng hoặc bảo hành. Cạnh tranh xảy ra bởi vì các đối thủ hoặc là cảm thấy áp lực hoặc là nhìn thấy cơ hội cải thiện vị trí. Trong hầu hết ngành, hành vi cạnh tranh của một doanh nghiệp có ảnh hưởng rõ rệt đến các đối thủ và do đó có thể kích động sự trả đũa hoặc những nỗ lực chống lại hành vi đó, nghĩa là các doanh nghiệ có sự phụ thuộc lẫn nhau.
Một số hình thức cạnh tranh, đáng chú ý là cạnh tranh về giá, không có tình ổn định và nhiều khả năng khiến cho toàn bộ ngành thiệt hại về lợi nhuận. Cạnh tranh bằng cách giảm giá có thể nhanh chóng và dễ dàng bị đối thủ bắt kịp và một khi bị bắt kịp , tất cả các doanh nghiệp đều bị giảm doanh thu trừ khi độ co dãn của cầu theo giá trong ngành đủ cao. Cuộc chiến quảng cáo, mặt khác, có thể mở rộng nhu cầu hoặc tăng cường trình độ đặc trưng hóa sản phẩm trong ngành vì lợi ích của tất cả các doanh nghiệp. Khi cường độ cạnh tranh càng gay gắt thì khách hàng càng được tôn trọng hơn và các doanh nghiệp cần phải thay đổi hoàn thiện bản thân để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.