1.3.5.1. Nội dung cơ bản của học thuyết
Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực trong lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm, nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duy trì (thuộc về môi trường tổ chức).
Nhóm 1: Các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc:
ü Sự thành đạt
ü Sự thừa nhận thành tích
ü Bản chất bên trong công việc
ü Trách nhiệm lao động
ü Sự thăng tiến
Nhóm 2 : Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
ü Các chính sách và chếđộ quản trị của công ty
ü Sự giám sát công việc
ü Tiền lương
ü Các quan hệ con người
ü Các điều kiện làm việc
Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác động đến động lực lao động và sự thoả mãn công việc (nhóm 1) hay duy trì động lực và sự thoả mãn (nhóm 2). Mặc dù vậy qua học thuyết này của Herzberg đã giúp các nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho người lao động.
25
Từ trên ta thấy các yếu tố tạo động lực lao động lại nằm chính trong công việc còn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làm việc. Vì thế nhà quản lý muốn tăng cường động lực cho người lao động cần phải cải thiện môi trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới những nhân viên có thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, đam mê, gắn bó với công việc của mình. Rõ ràng động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thoả mãn trong công việc và các yếu tố duy trì là nguyên nhân ngăn ngừa sự không thoả mãn của người lao động.
1.3.5.2. Ưu điểm – Nhược điểm
Học thuyết chỉ ra một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thoả mãn của người lao động. Và đây chính là những cơ sở cho các nhà quản lý nghiên cứu và ứng dụng vào công tác tạo động lực cho người lao động, sử dụng lao động một các có hiệu quả nhất, khai thác tốt nhất khả năng của con người.
Học thuyết có những hạn chế về mặt phương pháp luận, khi công việc được thực hiện nhanh chóng, thuận lợi thì những người trả lời thường quy các yếu tố này do chính bản thân họ tạo ra, trái lại thì họ cho là do các yếu tố thuộc yếu tố bên ngoài tác động. do vậy tính tin cậy trong phương pháp luận này nhiều khi khó kiểm tra được bởi những người đánh giá phải tiến hành diễn giải vì vậy nó có thể không khách quan.
1.3.5.3. Ý nghĩa
Trong phương pháp luận nghiên cứu của Herzberg còn có những hạn chế nhất định nhưng học thuyết của ông đã và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào thấy xa lạ trước những khuyến nghị của ông. Các yếu tố dẫn đến sự thoả mãn công việc là riêng rẽ và không liên quan gì đến các yếu tố dẫn đến sự bất mãn công việc vì vậy các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố có thể tạo ra sự bất mãn trong công việc có thể đem lại sự ổn định và xoa dịu người lao động. Herzberg cho là nên nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và tăng tiến để tạo động lực cho mọi người trong công việc của họ.
26
Đặc biệt học thuyết này có ứng dụng lớn trong ngành kinh doanh dịch vụ hơn so với các ngành công nghiệp khác, nó giới hạn ứng dụng cho các nhà quản lý muốn tạo động lực cho người lao động với công việc của họ là đơn điệu, lặp đi lặp lại, không thú vị.
Giá trị của học thuyết đạt được là ở chỗ nó nhấn mạnh tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc trong doanh nghiệp để mang lại động lực cho người lao động làm việc. Quan tâm đến thiết kế công việc là để đẩy mạnh thoả mãn mà con người đạt được trong công việc của họ và để sử dụng một cách tốt nhất giá trị nguồn lực con người hơn nữa nó sẽ giúp vượt qua những trở ngại để đạt được hiệu quả công việc.
Kết luận:
Từ các học thuyết trên đây nhận thấy trong công ty việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động lực. Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình và lâu dài vì doanh nghiệp. Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì công ty.
Không một công ty nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc. Chính vì thế bất cứ công ty nào cũng cần phải tạo động lực lao động cho người lao động. Tạo động lực lao động cho người lao động không những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường…
27
CHƯƠNG 2
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Quy trình nghiên cứu
Hình 2.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả xây dựng)
Quy trình thực hiện Luận văn này được trình bày trong Hình 2.1. Đầu tiên tác giả đi xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu. Bước tiếp theo là tổng quan tài liệu và cơ sở lý luận cho luận văn. Tác giả thu thập và tổng quan các luận văn, luận án về đề tài tạo động lực. Sau đó tác giả xây dựng phương pháp nghiên cứu và thiết kế công cụ thu thập số liệu sơ cấp (trong trường hợp này cụ thể là một bảng hỏi). Khi đã có công cụ thu thập số liệu, tác giả đi thu thập số liệu theo như dự kiến. Sau khi thu thập, số liệu được xử lý và phân tích. Cuối cùng, tác giả đưa ra các các kiến nghị và đề xuất sau khi phân tích xong số liệu.
Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu
Tổng quan tài liệu và cơ sở lý luận
Xác định phương pháp nghiên cứu
Thu thập thông tin (thứ cấp, bảng hỏi, phỏng vấn)
Xử lý và phân tích thông tin
28
2.2. Khung phân tích
Trên cơ sở phân tích lý luận và thực tiễn, với cách tiếp cận nghiên cứu được lựa chọn, khung phân tích của luận văn thể hiện được các nội dung:
CÁC YẾU TỐẢNH HƯỞNG 1. Các yếu tố Tài chính - Tiền lương - Tiền thưởng - Các chếđộ phúc lợi 2. Các yếu tố Phi tài chính - Sắp xếp - Đánh giá - Sự hỗ trợ từ cấp trên - Mối quan hệ với đồng nghiệp - Cơ hội thăng tiến - Điều kiện và môi trường làm việc - Hoạt động tổ chức quần chúng HÀI LÒNG - Mức độđáp ứng - Nguyên nhân hài lòng - Hiệu quả mang lại
CHƯA HÀI LÒNG
- Mô tả các yếu tố không hài lòng - Nguyên nhân chưa hài lòng - Mong muốn từ người lao động
- Các kết quả khảo sát. - Mức độ hài lòng - Nguy cơ có thể xảy ra - Phương pháp khảo sát - Phương pháp phỏng vấn - Phương pháp phân tích
Hệ thống các giải pháp nâng cao động lực cho người lao động
Hình 2.2: Khung phân tích luận văn
(Nguồn: Tác giả xây dựng)
Động lực và tạo động lực cho người lao động được phân tích trên góc độ là người quản trị doanh nghiệp. Nội dung nghiên cứu về động lực và công tác tạo động lực cho người lao động bao gồm phân tích các yếu tố hảnh hưởng, đưa ra các kết luận về mức độ, nguyên nhân hài lòng và chưa hài lòng của người lao động dựa trên các phương pháp khảo sát. Từđó đưa ra các khuyến nghị, giải pháp trong việc nâng cao công tác tạo động lực đối với Ban giám đốc của Viettel Sơn La.
2.3 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu
Phương pháp quan sát: Dựa trên sự quan sát tình hình thực tế về tạo động lực lao động tại Viettel Sơn La.
Phương pháp tổng hợp: Được sử dụng để nghiên cứu, phân tích các tài liệu, sách, luận án, các bài báo… về vấn đề tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, để đề xuất các biện pháp áp dụng tại Viettel Sơn La.
Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Được sử dụng để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại Viettel Sơn La.
29
Phương pháp khảo sát và điều điều tra xã hội học: Phương pháp này sử dụng phiếu điều tra là bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về tạo động lực lao động tại đơn vị với số phiếu phát ra là 120 phiếu trong đó 50 phiếu cho khối lao động gián tiếp,
70 phiếu cho khối lao động trực tiếp thuộc các phòng/ban/Viettel các huyện/TP. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp các lãnh đạo đơn vị, lãnh đạo bộ phận, nhân viên các phòng ban, Viettel huyện/TP về các vấn đề nghiên cứu: Lương, thưởng, chếđộ đãi ngộ và ý kiến của họ về các chính sách tạo động lực của Tập đoàn. Nhằm thu thập thêm những thông tin cần thiết khác mà các phương pháp khác chưa thu thập được.
Phương pháp xử lý số liệu: Các phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, so sánh, dự báo… để tiến hành xử lý, đánh giá các dữ liệu, các thông tin thu thập được. Qua đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại Viettel Sơn La.