3.2.2.1. Phân tích, thiết kế công việc cá nhân
Những năm đầu, khi Viettel nói chung đang bắt đầu những bước khó khăn để thâm nhập thị trường viễn thông, việc tìm kiếm được người giỏi về làm việc cho Công ty là việc rất khó khăn. Những người mới ra trường, có năng lực đều chọn các công ty như MobiFone, Vinaphone, CMC Telecom, FPT Telecom... Đứng trước vấn đềđó, các nhà lãnh đạo ở Viettel đã áp dụng chính sách dám giao việc cho nhân viên kèm theo đó là sự khắt khe trong đánh giá chất lượng công việc. Con người đứng trước thách thức thì sẽđộng não và ra được nhiều thứ. Quan điểm của những
45
người lãnh đạo ở Viettel là tạo sức ép để kích thích tiềm năng đang ngủở mỗi nhân viên “Giao việc khó và mục tiêu cao là để sáng tạo cách làm mới”.
Đánh giá công việc tại Viettel cũng có chế độ rõ ràng cho toàn bộ Tập đoàn. Thưởng phạt được quy định cụ thể trong quy chế của Tập đoàn. Các tiêu chuẩn mà Tập đoàn dùng để đánh giá bao gồm: khối lượng công việc thực hiện, chât lượng công việc thực hiện, châp hành nội quy, quy chế, có sáng tạo, sáng kiến. Mỗi một tiêu chuẩn sẽ được đánh giá bằng điểm và sau đó quy ra loại A, B, C, D. Từ hoạt động đánh giá công việc này, ngoài việc công ty có thế nhận biết được trình độ và khả năng làm việc của nhân viên để từđó để ra biện pháp thích họp về nâng cao tay nghề, còn là một yếu tố thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc để cuối kỳđược đánh giá ở mức cao.
3.2.2.2. Sự hỗ trợ từ cấp trên
Sự hỗ trợ từ cấp trên là một yếu tố góp phần vào sự thành công của Viettel. Cũng như những ban lãnh đạo khác, Viettel áp dụng theo phong cách lãnh đạo 5E hiện nay: Example (Làm gương), Education (Giáo dục), Environment (Môi trường), Experience (Kinh nghiệm), Evaluation (Đánh giá).
Tập đoàn Viettel là một Công ty viễn thông lớn, năng động và đầy tiềm năng. Chính vì vậy, mỗi thành viên trong tố chức đặc biệt là ban lãnh đạo luôn luôn tự nhận thức và rèn luyện phong cách của mình. Lãnh đạo trở thành tấm gương cho nhân viên nhìn vào, từ đó nhân viên noi theo, cố gắng rèn luyện những nề nếp dó. Đây chính là xu hướng tự nhiên, muốn giành được sự kính trọng trong hành vi của các cá nhân.
Lãnh đạo ở Viettel nói chung, Viettel Sơn La nói chung cũng phải giỏi trong việc đặt người vào đúng vị trí và biết tìm người giỏi chuyên môn hơn mình để đặt vào những vị trí thích hợp.
Người lãnh đạo ở Viettel còn thấm nhuần “4 chịu, 4 biết và 10 chữ trong hành động”: + Chịu học, chịu đọc, chịu nghe và chịu đi cơ sở để tổng kết thực tiễn (Viettel coi “Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý” là giá trị cốt lõi đầu tiên trong 8 giá trị cốt lõi của mình).
46
+ Biết viết cho mọi người hiếu, biết nói cho mọi người thông, biết làm và biết điều đề xử sự tốt với mọi người;
+ Tận tụy để cấp dưới thương, gương mẫu để cấp dưới trọng, sáng tạo để cấp dưới có thêm việc làm và có thu nhập chính đáng, dân chủđề cấp dưới dễ gần và có thông tin, kỷ cương đế người tốt luôn luôn có điếm tựa, người chưa tốt được giáo dục, rèn luyện cảm hóa, tiến bộ trưởng thành.
Lãnh đạo đơn vị luôn lắng nghe cấp dưới và vì thế, nhiều chủ trương, ý tưởng làm ăn lớn, có hiệu quả kinh tế cao được khởi nguồn từđó.
3.2.2.3. Mối quan hệ với đồng nghiệp
Nhân viên của Viettel luôn là những người lao động nhiệt tình, tốt bụng. Trong công việc luôn tồn tại quá trình trao đổi thông tin, trao đổi và giao tiếp với nhau không chỉ về công việc mà còn nhiều vấn đề khác. Mối quan hệ trong Viettel không chỉ là tình đồng nghiệp, tình bạn, tình anh em mà còn có cả tình đồng chí.
Với phương châm “Không ai là số 0”, người làm ở Viettel dù ít hay nhiều, dù ở vị trí nào, công việc nào cũng đều là viên gạch quan trọng đế xây dựng Ngôi nhà chung Viettel. Ai đã đến Viettel, đã đi qua Viettel, dù là Tổng giám đốc hay anh lái xe, dù là kỹ sư hay tạp vụ thì cũng góp phần đặt một viên gạch xây dựng nền Viettel. Cũng chính vì lẽđó, tinh thần làm việc nhóm rất được coi trọng ở Viettel. Trong quá trình làm việc, nhóm sẽ không tránh khỏi việc phát sinh mâu thuẫn, bè phái giữa các thành viên. Tuy nhiên khi xử lý tận gốc, mọi người sẽ thấy trách nhiệm của mình phải làm tốt hơn, phải chỉ cho nhau những sai phạm để tất cả cùng sửa chữa. Cùng nhau xây dựng một Viettel đoàn kết, bền chặt.
3.2.2.4. Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Cơ hội thăng tiến ở Viettel là bình đẳng, cứ 6 tháng sẽ kiểm tra lại kiến thức rồi cân nhắc lên vị trí cao hơn. Nhiều vị trí giám đốc quan trọng của Công ty đều được bố nhiệm từ nhân viên, trưởng, phó phòng...
Lãnh đạo Viettel tâm niệm ràng tất cả những doanh nghiệp thành công đều được điều hành bởi những người trưởng thành từ bên trong chứ ít công ty thành công lấy người từ bên ngoài. Chỉ những người từ bên trong mới hiểu được mọi ngõ ngách, có
47
tình yêu với nó thì mới điều hành tốt được. Nếu thuê những người bên ngoài thì họ có thể làm tốt ngay, nhưng thường không bền và không tạo nên được sự vĩnh cửu. Tất nhiên không cực đoan với vấn đề thuê ngoài nhưng Viettel vẫn chú trọng việc đào tạo từ bên trong hơn.
Ở Viettel, tất cả mọi vị trí quản lý đều phải qua thi cử, ban giám khảo chính là lãnh đạo. Vừa là thi vừa là dịp để đào tạo, để nhìn nhận và tìm ra những lỗ hổng trong bộ máy. Các cuộc thi này đề tố chức công khai, mọi cán bộ công nhân viên đều có quyền đăng ký vào các vị trí, chức danh. Ai có tài, có năng lực muốn được cống hiến đều có khả năng trở thành lãnh đạo. Điều này sẽ tạo ra cơ hội cho mọi người và tránh được dị nghị khi đề bạt hay bố nhiệm cán bộ.
Công tác đào tạo rất được coi trọng ở Viettel. Đặc biệt, Viettel còn đề ra cách học mới cho toàn cán bộ công nhân viên:
+ Thay vì học nhiều thì học ít nhưng thật kỹ, hiểu đến các chi tiết, hiểu cả những vấn đề liên quan. Biết thì phải biết đến nơi. Thay vì học nhiều hiểu ít, thì nay học ít hiểu nhiều;
+ Lấy câu hỏi “Tại sao?” làm cốt lõi;
+ Thay vì dạy kiến thức thì dạy phương pháp học (vì kiến thức quá nhiều nền không thể dạy hết được);
+ Lấy thách thức và yêu cầu cao để tạo ra cách học đột phá.;
+ Học từ bị động sang chủ động. Thay vì lên lớp hàng ngày nghe giảng thì tự học theo nhóm, tư trao đổi tìm câu hỏi và câu trả lời. Câu trả lời có thể có ở các quyền sách, internet, các chuyên gia...;
+ Thay vì học chung chung thì học theo mục tiêu với bốn yêu cầu: hiểu được triết lý đào tạo; hiểu lý thuyết; vận dụng được lý thuyết vào thực tế; tiếng Anh tốt;
+ Thay vì không tin vào bản thân mình thì tin ràng còn có đến 90% năng lực chưa được đánh thức và nếu được đánh thức thì mình sẽ thành người giỏi và ai cũng có thể vượt qua thử thách;
+ Thay vì đòi hỏi công ty ký hợp đồng, nâng lương thì tự hỏi mình đã làm được gì cho công ty;
48
+ Thay vì chỉ học kiến thức và cách học thì nay học tổng hợp: cả lối sống, ứng xử, văn hóa doanh nghiệp và lấy văn hóa này làm nền tảng ứng xử;
+ Thay vì đi theo cách cũ chung cho mọi người thì tự nghĩ ra cách của riêng mình;
+ Người dạy không kiểm tra mà là người đặt hàng nhân sự sẽ kiểm tra đầu ra. Kiểm tra cũng chính là dạy học, là một bộ phận của dạy học. Kiếm tra đầu ra phải rất nghiêm;
+ Thay vì học riêng, ai thi đỗ thi ra trường trước thì nay cả lớp cùng giúp nhau cùng ra trường một ngày.
3.2.2.5. Điều kiện môi trường làm việc
Thời gian làm việc: là 6 ngày/tuần, không quá 40 giờ/tuần
Phương châm làm việc của Nhân viên Viettel là “Làm hết việc, không làm hết giờ”, làm việc nghiêm túc, cồng việc nhiều, có khi làm cả buối tối, đảm bảo xong việc thì nghỉ.
Điều kiện làm việc và vệ sinh an toàn lao đông:
Viettel xây dựng không gian làm việc thân thiện và sáng tạo. Cho phép mỗi người được tạo một không gian làm việc riêng mang tính cá nhân. Không gian làm việc của mỗi người được hiểu là bàn làm việc của cá nhân người đó. Mỗi nhân viên phải có ý thức giữ gìn cảnh quan, vệ sinh, không gian làm việc sạch sẽ, không coi đó là trách nhiệm của nhân viên lao công.
3.2.2.6. Các hoạt động đoàn thể
Viettel luôn chú trọng vào các hoạt động nhằm nâng cao bầu không khí tập thể thông qua các buổi giao lưu văn hóa, văn nghệ, tổ chức thi đấu thể thao hay tham quan, nghỉ mát...
Mỗi một đơn vị đều có khoản kinh phí từ quỹ phúc lợi để tổ chức các Event (Happy time, Happy Dinner, Ngày hội gia đình Viettel, ngày sáng tạo Viettel…)
49