Viettel Sơn La đã có những biện pháp, chính sách cụ thể nhằm tăng động lực làm việc cho nhân viên của mình.
Trước hết có thế thấy những chính sách này là phù hợp với học thuyết nhu cầu của Maslow. Nắm bắt được 5 mức nhu cầu cơ bản của con người: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khắng định, Viettel nói riêng và Viettel Sơn La nói chung đã đề ra các hình thức kích thích vật chất và tinh thần phù hợp. Với chếđộ lương thưởng, phụ cấp cơ bản nhu cầu sinh lý của toàn bộ nhân viên được đảm bảo tương đối tốt. Hầu hết mọi nhân viên đều có thể đảm bảo được cuộc sống của mình và gia đình với thu nhập mà Viettel trả cho họ. Nhu cầu an toàn cũng được thỏa mãn thông qua các hình thức bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp và các biện pháp vệ sinh an toàn lao động. Nhu cầu xã hội của nhân viên cũng được làm hài lòng thông qua quan hệ giao tiếp, trao đổi với đồng nghiệp, cấp trên. Họ nhận được sự quan tâm, chỉ bảo và giúp đỡ lẫn nhau. Nhu cầu được tôn trọng được thể hiện thông qua việc nhân viên được lắng
55
nghe bởi cấp trên và đồng nghiệp; được bày tỏ ý kiến đối với công việc của mình cũng như công việc của Viettel. Và nhu cầu tự khắng định được làm hài lòng thông qua các hình thức đào tạo, được tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp. Tóm lại, Viettel đã vận dụng tương đối triệt để thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow trong công tác tạo động lực lao động cho nhân viên của mình.
Bên cạnh đó, cũng có thể nhận thấy, Viettel cũng đã và đang vận dụng khá tốt Thuyết duy trì - động viên của Herzberg vào công tác tạo động lực lao động. Nhân tố duy trì ởđây bao gồm: tiền lương, thưởng, phụ cấp; quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp; điều kiện làm việc. Những yếu tố này được Viettel đặt lên hàng đầu nhàm đảm bảo cho nhân viên của mình yên tâm làm việc, đóng góp tích cực cho đơn vị. Đồng thời, Viettel cũng kết hợp cả các nhân tố động viên: sự công nhận, trách nhiệm, cơ hội phát triền. Đây là chìa khóa cho việc thúc đầy nhân viên làm việc hết mình, cố gắng hết sức để cống hiến cho Viettel, qua đó đem lại cho bản thân mình những lợi ích to lớn hơn. Qua kết quả khảo sát, có thể thấy Viettel Sơn La vẫn còn đạt hiệu quả chưa cao ở nhân tố động viên, cụ thể là ở chính sách đào tạo và phát triển. Còn có những nhân viên muốn ra đi do chưa hài lòng với chính sách này.
Những phân tích trên đã chỉ ra một loạt các yếu tố mà Viettel Sơn La còn gặp phải hạn chế trong quá trình thực hiện. Có 05 tồn tại lớn nhất trong công tác tạo động lực của Viettel Sơn La:
Một là chính sách đào tạo và phát triển. Còn có những nhân viên muốn ra đi do chưa hài lòng với chính sách này.
Hai là khối lượng công việc lớn dẫn tới quá tải, nhân viên còn bị áp lực công việc cao và lo lắng mất việc làm.
Ba là chính sách thưởng chưa kích thích được người lao động.
Bốn là lãnh đạo chưa lắng nghe những đề đạt, kiến nghị của người lao động. Năm là chếđộ phúc lợi chưa thực sự phù hợp.
Nguyên nhân chủ yếu là do cơ chế chính sách của tập đoàn áp dụng chung cho tất cả các đơn vị, chưa cá thể và mức độ phù hợp theo vùng miền chưa cao. Các hoạt động đào tạo nặng về nghiệp vụ mà chưa quan tâm tới kỹ năng. Bên cạnh đó
56
sức ép lớn nhất là sự tăng trưởng về doanh thu được đè nặng lên vai những Cán bộ - nhân viên, họ luôn ở trạng thái tăng tải về công việc do không sắp xếp được một cách khoa học. Cuối cùng là cách điều hành quản lý đơn vị còn cứng nhắc ở một số lãnh đạo Viettel Sơn La cũng như các phòng/ban và Viettel huyện làm cho Nhân viên có cảm giác khó gần gũi và thiếu sự cảm thông.
Viettel Sơn La cần đề ra những biện pháp khắc phục đề có thể tăng hiệu quả làm việc của nhân viên, từđó tăng hiệu quả kinh doanh và phát triển bền vững.
57
CHƯƠNG 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIETTEL SƠN LA