6. Kết cấu luận văn
3.3. Đánh giá thứ tự ưu tiên các giải pháp
Sau khi tham khảo ý kiến của chuyên gia, các giải pháp được tác giả đề xuất ở trên được định vị theo mức độ ưu tiên thực hiện và tính khả thi của các giải pháp và sự phát triển bền vững của nhà trường.
Trong đó:
- Nhóm giải pháp liên quan vấn đề “Các chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý”: (1) Công tác đào tạo chưa được đầu tư đúng mức.
- Nhóm giải pháp liên quan đến vấn đề “Công việc phù hợp”: (2) Công việc đang công tác chưa đem lại sự thách thức và thú vị.
- Nhóm giải pháp liên quan đến vấn đề “Công việc phù hợp”: (3) Công việc đang công tác phù hợp với chuyên môn mình.
- Nhóm giải pháp liên quan đến vấn đề “Quan hệ tốt trong công việc”: (4) Lãnh đạo khéo léo, tế nhị khi phê bình nhân viên trước tập thể.
- Nhóm giải pháp liên quan đến vấn đề “Công việc phù hợp”: (5) Thành quả trong công việc được lãnh đạo và đồng nghiệp đánh giá, ghi nhận.
79
Nguồn: Kết quả thảo luận với các chuyên gia.
Sau khi thảo luận với các chuyên gia về thứ tự ưu tiên các giải pháp cần thực hiện để tạo động lực cho nhân viên văn phòng tại Trường Đại học trong thời gian sắp tới, tác giả xin được nêu ra tính hiệu quả của các giải pháp mang lại, cụ thể như sau:
Bảng 3.2: Hiệu quả của các giải pháp
Giải pháp Hiệu quả của giải pháp
(1) Xây dựng chính sách, quy chế đào tạo cụ thể cho từng đơn vị
- Nâng cao năng lực, chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên.
- Tạo ra nguồn nhân lực có chất lượng cao, hoàn thành các nhiệm vụ được giao của nhà trường.
(2)
Lãnh đạo cần khuyến khích sự tham gia của CBVC cấp dưới của mình vào các quyết định quan trọng
- Thúc đẩy sự liên kết giữa các nhân viên với nhau trong các đơn vị thuộc trường.
(3)
Lãnh đạo đã có những sắp xếp, bố trí công việc phù hợp với chuyên môn, năng lực của CBVC
- CBVC có ý thức chủ động trong công việc được giao.
- Họ tự vạch ra kế hoạch công tác
Tính khả thi Rất khả thi
Khả thi Ít khả thi
Ít ưu tiên Ưu tiên Rất ưu tiên Mức độ ưu
tiên thực hiện
(1) (2)
Hình 3.1: Tính khả thi và mức độ ưu tiên thực hiện của các giải pháp
(3) (4)
80
cho công việc mình đảm trách, hết lòng với công việc được giao.
(4) Tạo điều kiện cho nhân viên sửa chữa lỗi lầm
- Nhân viên tự rút kinh nghiệm, sau đó tìm phương hướng xử lý tốt hơn
- Từ đó, nhân viên sẽ không mắc sai lầm khi gặp lại lỗi lầm đó.
(5) Hoàn thiện công tác đánh giá kêt quả công việc của nhân viên
- Cung cấp cho nhân viên những thông tin phản hồi về tiến độ cũng như kết quả làm việc.
- Kích thích, động viên CBVC có những ý tưởng sáng tạo, thúc đẩy nỗ lực làm việc tốt hơn.
Nguồn: Tác giả đề xuất
Tóm tắt chương 3
Trong chương 3, tác giả đã dựa trên những hạn chế tồn đọng trong việc tạo động lực cho nhân viên văn phòng tại Trường Đại học Thủ Dầu Một, cộng thêm chiến lược phát triển trong tương lai của nhà trường để đưa ra các giải pháp ứng với từng yếu tố,
81
từng tiêu chí, nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên. Những giải pháp mà tác giả đề xuất dựa trên thực tế và có tính khả thi cao, và ứng dụng cho toàn bộ nhà trường. Tạo động lực làm việc tại Trường Đại học Thủ Dầu Một là một yêu cầu mang tính cấp thiết trong thời đại hội nhập công nghiệp hoá, hiện đại hoá hiện nay. Để có thể đáp ứng được những yêu cầu ngày càng cao của xã hội hiện nay, nhà trường cần quan tâm đến yếu tố con người – yếu tố then chốt để quyết định sự tốn tại cũng như phát triển của nhà trường trong tương lai.
KẾT LUẬN
Công tác tạo động lực cho nhân viên văn phòng là một đòi hỏi tất yếu, nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn vong và phát triển bền vững của Trường Đại học Thủ Dầu Một. Động lực làm việc được thể hiện qua năng suất và thành quả trong lao động, làm việc. Thêm vào đó, nó còn thể hiện sự khát khao của cá nhân muốn khẳng định với mọi người về năng lực của bản thân để có thể phát huy, tận dụng mọi khả năng của bản
82
thân để có thể đạt được mục tiêu cá nhân và lớn hơn là mục tiêu chung của nhà trường. Để có thể tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên nhà trường, lãnh đạo trường cần vận dụng, thực hiện các chính sách, phương pháp quản lý nhân viên nhằm tạo cho họ động lực làm việc, thúc đẩy sự hài lòng trong công việc của họ và kích thích sự cống hiến khả năng, nghiệp vụ của họ cho sự phát triển chung của nhà trường.
Về bố cục của bài nghiên cứu, tác giả đã đóng góp cả về mặt khoa học lẫn thực tiễn. Về mặt khoa học khi nghiên cứu, tác giả đã hệ thống những cơ sở lý luận liên quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên. Luận văn đã phân tích, đánh giá thực trạng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại Trường Đại học Thủ Dầu Một, cùng với việc kế thừa từ mô hình của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) với bốn yếu tố: Công việc phù hợp; Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý; Quan hệ tốt trong công việc; và Thương hiệu nhà trường. Trong đó, yếu tố “Các chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý” được nhân viên nhà trường đánh giá là yếu tố có tác động mạnh mẽ nhất trong việc tạo động lực làm việc. Nhà trường cũng đang thực hiện tốt công tác tạo động lực cho nhân viên ở yếu tố “Quan hệ tốt trong công việc” và “Thương hiệu nhà trường” và được toàn thể CBVC nhà trường hợp tác, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm, tri thức. Bên cạnh những ưu điểm, nhà trường hiện tại đang gặp nhiều hạn chế ở một số vấn đề, cụ thể là công việc đang công tác chưa đem lại sự thách thức và thú vị, và nhà trường cần đẩy mạnh hơn nữa trong công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên. Từ những hạn chế nêu trên, tác giả đã đưa ra những đề xuất, giải pháp như: xây dựng chính sách, quy chế đào tạo cụ thể cho nhân viên, khuyến khích sự tham gia của CBVC cấp dưới của mình vào các quyết định quan trọng...Các giải pháp mang tính thực tiễn cao. Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ là tài liệu tham khảo cho lãnh đạo trường trong việc xây dựng những chính sách phù hợp để tạo động lực làm việc cho nhân viên trường.
83
Để có thể hoàn thành nghiên cứu này, tác giả đã cố gắng tìm kiếm, nỗ lực rất nhiều. Tuy nhiên, bất kì một nghiên cứu nào cũng luôn tồn tại những mặt hạn chế nhất định, nên đề tài này cũng tồn tại một số hạn chế sau:
Thứ nhất, nghiên cứu này chỉ thực hiện đối với nhân viên văn phòng của Trường Đại học Thủ Dầu Một và trong một thời gian nhất định, cho nên kết quả nghiên cứu chỉ có giá trị thực tiễn đối với Trường Đại học Thủ Dầu Một và thời gian giới hạn. Đối với những cơ quan, doanh nghiệp khác thì kết quả nghiên cứu sẽ khác.
Thứ hai, đối với việc khảo sát trực tiếp bằng bảng khảo sát đối với đối tượng là nhân viên văn phòng của trường. Trong quá trình hỏi, tác giả đã cố gắng thuyết phục, diễn giải chi tiết để có thể chọn đáp án một cách khách quan, tuy nhiên vẫn không thể tránh khỏi tình trạng đáp viên trả lời thiếu khách quan, không trung thực.
Thứ ba, nghiên cứu này chỉ được thực hiện trên mức độ thang đo có sẵn, đôi khi chưa thể hiện được hết những ý kiến, phản hồi của các đáp viên, dẫn đến việc thu thập thông tin đôi lúc còn thiếu những ý kiến bổ sung, ảnh hưởng đến kết quả nghiên cứu.
Hướng nghiên cứu trong tương lai
Từ những hạn chế đã nêu ở trên, tác giả đưa ra những hướng nghiên cứu tiếp theo trong tương lai nhằm khắc phục những hạn chế này, để có thể mang lại kết quả nghiên cứu chính xác hơn, thực tế hơn.
Thứ nhất, chúng ta có thể sử dụng kết quả nghiên cứu này để áp dụng khi thực hiện nghiên cứu cho toàn bộ CBVC của trường, bao gồm giảng viên và nhân viên văn phòng của trường.
Thứ hai, tác giả để người được khảo sát tự do trả lời một cách khách quan, không để họ có sự lo ngại và kiêng nể, bảng câu hỏi khảo sát chỉ cần thông tin về đơn vị đang công tác là được, không cần phải điền thông tin cụ thể.
Thứ ba, nghiên cứu sau này cần có nghiên cứu định lượng, để nhằm xác định cụ ther những yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên một cách cụ thể.
84
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2009), Giáo trình Hành vi tổ chức. NXB
Đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội, 85
2. Điềm, N. V., & Quân, N. N. (2007). Giáo trình Quản trị nhân lực. NXB. Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội
85 Chính trị Quốc gia, Hà Nội.
4. Lê Thanh Hà (2009). Quản trị nhân lực (Tập II). NXB Lao động – xã hội.
5. Nguyễn Thị Hồng Hải (2013). Động lực làm việc trong tổ chức hành chính nhà nước, NXB Lao động.
6. Trần Kim Dung (2001), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản giáo dục.
7. Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011. Thang đo động viên nhân viên. Tạp chí Phát triển Kinh tế, số 244, 55-61.
8. Vũ Thị Uyên (2008). Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong
các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020, NXB
trường đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội.
Tiếng Anh
1. Adam, J.S., (1963). Toward an understanding of inequity. Journal of Abnormal
and Social Psychology, 67: 422-436.
2. Bartol & Martin, (1998). Management. 3rd ed. New York: MC Graw Hill.
3. B.F. Skinner, (1950). Are theories of learning necessary? Psychological Review, 57 (4): 193-216.
86
4. Clayton Alderfer, (1969). An empirical test of a new theory of human needs.
Organizationalbehavior and human performance, 4: 142-175.
5. David Mc.Clelland, (1985). Human Motivation, Scott, Glenview, IL.
6. Edwin Locke, (1960). Applied & Preventive Psychology, Cambridge University
Press. Printed in the USA, pp 117-124
7. Frederick Herzberg (2008), “One More Time: How Do You Motivate Employees?” Harvard Business Press.
8. Hackman và Oldman, (1974). Interventions into group process: An approach to
improving the effectiveness of groups. Decision Processes, 5: 459-480.
9. Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The Motivation to Work (2nd Ed.). NewYork: John Wiley & Sons.
10. Kovach, (1987). What motivates employees? Worker and supervisors give different answer. Business Horizons, 30: 58-65.
11. Maier and Lawler, 1973. Organizational Behavior and Human Performance, 9: 482-503.
12. Maslow, A. H (1943), A Theory of Human Motivation, Psychological Review, 50, pp 370-396.
13. Mitchell, T.R., (1982). Motivation: New directions for theory, research, and pratice. Academy of Management Review, 7: 80-88.
14. Porter, L. W., Lawler (1968). Managerial attitudes and performance.
Homewood, Irwin.
15. Robbins, Stephen P., 1998. Organizational behaviour. Concept, controversies,
applications. Prentice Hall, New Jersey.
16. Terence R.Mitchell. 1982. Motivation New Directions for Theory, Research, and PracTíce, The Academy of Management Review. Vol.7, No.1, 80-88. 17. Vroom, V.H. (1964), Work and Motivation, John Wiley and Sons, New York,
87
Website
1. Ngọc Thi (2016), Bản chất của động lực lao động,
https://luanantiensi.com/ban-chat-cua-dong-luc-lao-dong, xem ngày 20/6/2019.
2. Thành tích, Giới thiệu trường Đại học Thủ Dầu Một, 3. Tổng quan, Giới thiệu trường Đại học Thủ Dầu Một,
https://tdmu.edu.vn/gioi-thieu, xem ngày 10/6/2019.
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CHUYÊN GIA PHỤ LỤC A: DÀN BÀI THẢO LUẬN
I. Phần giới thiệu
Xin chào thầy/cô, em là Tất trung, là học viên chương trình đào tạo thạc sỹ ngành Quản trị kinh doanh trường Đại học Thủ Dầu Một. Hiện nay em đangthực hiện đề tài về “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên văn phòng tại Trường Đại học Thủ Dầu Một đến năm 2025”. Kính mong thầy/cô vui lòng dành một ít thời gianđể trao đổi một số suy nghĩ của mình. Tất cả ý kiến trung thực của các thầy/côsẽ đóng góp vào sự thành công của nghiên cứu này.
88
Mục đích cuộc phỏng vấn của em là khám phá, điều chỉnh, bổ sung và khẳng định các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho nhân viên văn phòng tại Trường Đại học Thủ Dầu Một.
II.Nội dung thảo luận
1. Theo thầy/cô yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng? Vì sao? Xin các thầy/cô vui lòng sắp xếp các yếu tố này theo trình tự rất quan trọng đến ít quan trọng (từ 1-4).
STT YẾU TỐ Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ ĐỘ
QUAN TRỌNG 1 Công việc phù hợp 2 Các chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý 3 Quan hệ tốt trong công việc
4 Thương hiệu công ty
2. Tiếp theo, em xin đưa ra các phát biểu dưới đây với tính chất là các khía cạnh (biến) đo lường các yếu tố mà thầy/cô xác định ở trên và xin thầy/cô cho ý kiến đánh giá của mình theo các yêu cầu sau đây:
- Thầy/cô có hiểu những phát biểu này không? - Phát biểu nào thầy/cô chưa hiểu? Tại sao?
- Các phát biểu có phản ánh được các khái niệm mà mình cần đo lường chưa? - Cần hiệu chỉnh, bổ sung, loại bỏ những phát biểu nào? Tại sao?
89 KHÁI NIỆM ĐỒNG Ý KHÔNG ĐỒNG Ý HIỆU CHỈNH HOẶC BỔ SUNG CÔNG VIỆC PHÙ HỢP X
1 Công việc đang công tác phù hợp với
chuyên môn của mình. X
2 Công việc đang công tác đem lại sự
thách thức và thú vị. X
3
Thành quả trong công việc được lãnh đạo và đồng nghiệp đánh giá, ghi nhận.
X
4 Có quyền hạn tương ứng với trách
nhiệm của công việc được giao. X
CÁC CHÍNH SÁCH, CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ
HỢP LÝ X
1 Mức lương tương xứng với năng lực
làm việc tại đơn vị. X
2 Được nhận đầy đủ tiền thưởng, lễ, tết,
thưởng ngày thành lập trường... X 3 Được tổ chức đi du lịch hằng năm,
tham gia đầy đủ BHXH, BHYT. X 4 Có chính sách thăng tiến phù hợp cho
nhân viên. X
90 bổ sung chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên.
QUAN HỆ TỐT TRONG CÔNG VIỆC X
1
Nhận được sự tôn trọng, tin cậy, giúp đỡ và hướng dẫn trong công việc của lãnh đạo.
X
2 Lãnh đạo khéo léo, tế nhị khi phê bình
nhân viên trước tập thể. X
3 Đồng nghiệp hợp tác, thân thiện, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm.
Đồng nghiệp hợp tác, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm, tri thức
THƯƠNG HIỆU CÔNG TY
THƯƠNG HIỆU NHÀ TRƯỜNG
1 Tự hào khi là nhân viên của trường. X
2
Tin tưởng vào tương lai phát triển vững mạnh của nhà trường trong tương lai.
X
3
Chất lượng sinh viên của trường có chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu xã hội.
X
Xin trân trọng cám ơn các thầy/cô đã tham gia thảo luận và cung cấp những ý kiến quý báu!
91
PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT NHÂN VIÊN
Kính chào Anh/Chị!
Tôi tên là Tất Trung, hiện đang công tác tại Trung tâm Thị trường Lao động và Khởi nghiệp Trường Đại học Thủ Dầu Một. Hiện tại, tôi đang nghiên cứu luận văn thạc sĩ với đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên văn phòng tại Trường Đại học Thủ Dầu Một đến năm 2025”.Tôi rất mong nhận được sự hỗ trợ của các anh/chị bằng việc trả lời các câu hỏi này. Tất cả những câu trả lời của anh/chị đều đóng góp rất lớn vào sự thành công của đề tài nghiên cứu. Sẽ không có câu trả lời nào