1.6. NỘI DUNG QUẢN LÝ XÂY DỰNG TTSP TRƯỜNG THPT THEO HƯỚNG TCBHH
1.6.1. Hiệu trưởng và công tác xây dựng TTSP theo hướng TCBHH
Theo tác giả Nguyễn Thị Mỹ Lộc: “Xây dựng TCBHH ở nhà trường là xây dựng trường thành nơi mà các cá nhân đều làm chủ việc học tập của mình và có cơ hội để học tập, các kiến thức được chia sẻ, hoạt động của mỗi GV hay HS đều được kết nối và thống nhất với các hoạt động của nhà trường; các ý tưởng mới được khuyến khích và sự sáng tạo được nuôi dưỡng. Tổ chức nhà trường liên tục phát triển và thích nghi tốt với môi trường. Người lãnh đạo tổ chức, HT nhà trường là người quyết định để tạo nên một nhà trường, một TCBHH”[4].
Để xây dựng nhà trường thành “tổ chức biết học hỏi”, người HT phải có khả năng xây dựng tầm nhìn, quan điểm được chia sẻ, phải biết giúp người khác nhìn thấy toàn bộ hệ thống, biết cách làm việc cùng với mọi người, thiết kế cấu trúc tổ chức, khởi xướng sự đổi mới, phát huy năng lực của mỗi thành viên hướng tới tương lai. HT phải có khả năng giúp đỡ mọi thành viên cùng xây dựng phát triển nhà trường. Đồng thời huy động
được công sức chung của mọi người, huy động nhiều nguồn lực đa dạng, gắn kết những hoạt động thường ngày của nhà trường hướng đến mục tiêu giáo dục của trường, cùng nhau hành động vì sự hình thành và phát triển nhân cách của học sinh.
a. Nhiệm vụ và quyền hạn của HT
Theo Điều lệ trường THCS, trường THPT và trường phổ thông có nhiều cấp học (Thông tư số 12/2011/TT-BGDĐT ngày 28/3/2011 của Bộ GD&ĐT) [3], nhiệm vụ và quyền hạn của HT được quy định như sau (Điều 19):
- Xây dựng, tổ chức bộ máy nhà trường;
- Thực hiện các quyết nghị của Hội đồng trường;
- Xây dựng quy hoạch phát triển nhà trường; xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch nhiệm vụ năm học; báo cáo, đánh giá kết quả thực hiện trước Hội đồng trường và các cấp có thẩm quyền;
- Thành lập các tổ chuyên môn, tổ văn phòng và các hội đồng tư vấn trong nhà trường; bổ nhiệm tổ trưởng, tổ phó; đề xuất các thành viên của Hội đồng trường trình cấp có thẩm quyền quyết định;
- Quản lý GV, NV; quản lý chuyên môn; phân công công tác, kiểm tra, đánh giá xếp loại GV, NV; thực hiện công tác khen thưởng, kỉ luật đối với GV, NV; thực hiện việc tuyển dụng GV, NV; ký hợp đồng lao động; tiếp nhận, điều động GV, NV theo quy định của Nhà nước;
- Quản lý HS và các hoạt động của HS do nhà trường tổ chức; xét duyệt kết quả đánh giá, xếp loại HS, ký xác nhận học bạ, ký xác nhận hoàn thành chương trình tiểu học cho HS tiểu học (nếu có) của trường phổ thông có nhiều cấp học và quyết định khen thưởng, kỷ luật HS;
- Quản lý tài chính, tài sản của nhà trường;
- Thực hiện các chế độ chính sách của Nhà nước đối với GV, NV, HS; tổ chức thực hiện quy chế dân chủ trong hoạt động của nhà trường; thực hiện công tác xã hội hoá giáo dục của nhà trường;
- Chỉ đạo thực hiện các phong trào thi đua, các cuộc vận động của ngành; thực hiện
công khai đối với nhà trường;
- Được đào tạo nâng cao trình độ, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ và hưởng các chế độ, chính sách theo quy định của pháp luật.
b. Vai trò của HT trong nhà trường
HT phải là người hình thành và hoàn thành sứ mệnh của nhà trường, định ra các đích cần đạt tới và mục tiêu cho từng hoạt động. HT luôn phải chịu những sức ép từ nhiều phía bởi những mong đợi cao của xã hội đối với chất lượng và hiệu quả giáo dục.
Để làm tốt nhiệm vụ lãnh đạo nhà trường, HT phải chứng tỏ năng lực của mình như năng lực lãnh đạo, khả năng quyết đoán, tính tự tin, năng lực đổi mới, động cơ và tâm huyết đối với công việc. Trong số các khả năng này, năng lực ra quyết định đúng đắn, tổ chức và điều hành công việc với hiệu suất cao được coi là những năng lực quan trọng nhất.
Kiến thức, các nguyên tắc lãnh đạo, quản lý và kinh nghiệm thực tiễn mà HT tích lũy trong thời gian học tập và trong quá trình giảng dạy trước đó rất quan trọng bởi thực tế quản lý trường học hết sức sinh động, phong phú.
Trong vai trò là người chỉ đạo, hướng dẫn việc giảng dạy của GV, điều hành các hoạt động hàng ngày ở trường học, HT cần có năng lực đề ra mục tiêu và thiết lập các mức chất lượng cho nhà trường, từ đó xây dựng kế hoạch và thống nhất các quy trình thực hiện. HT phải thường xuyờn theo dừi, đỏnh giỏ cỏc bộ phận hỗ trợ giảng dạy, giỏo viên, tạo dựng bầu không khí làm việc tích cực và giúp đỡ nâng cao năng lực sư phạm của GV, dự giờ, thăm lớp, quan sát việc giảng dạy của từng GV, so sánh đối chiếu với cỏc mục tiờu giỏo dục, kiểm tra tài liệu chuẩn bị cho việc lờn lớp, đồng thời theo dừi sự tiến bộ của học sinh. HT cần tạo dựng mối quan hệ cộng tác với GV để giúp đỡ, động viên và thúc đẩy họ duy trì việc giảng dạy với chất lượng cao.
HT phải đóng vai trò tích cực để đảm bảo rằng học sinh đáp ứng được chuẩn chất lượng học tập của quốc gia và yêu cầu của địa phương. HT cần ngày càng nhạy cảm hơn với những nhu cầu học tập mới của HS để làm tốt các dịch vụ phục vụ HS, xây dựng một môi trường học tập thân thiện gần gũi với HS, đồng thời phải xử lý linh hoạt các
mối quan hệ với cha mẹ học sinh, với cộng đồng và các tổ chức quan tâm đến nhà trường.
Không chỉ có trách nhiệm trong các hoạt động chuyên môn, HT còn phải quan tâm đến đời sống tinh thần, đến việc rèn luyện đạo đức cho học sinh và nhiều hoạt động ngoài lĩnh vực chuyên môn như việc phối hợp với các tổ chức trong cộng đồng để tổ chức các chương trình và các hoạt động, phong trào ngoài nhà trường. Cùng với xu hướng hội nhập là sự phổ biến của Internet và gia tăng các tệ nạn xã hội, công việc quản lý HS càng ngày càng có nhiều thách thức. Bạo lực, bạo hành trong trường học đang diễn ra theo hướng càng ngày càng phức tạp. Các sự cố do thiên tai, tai nạn giao thông, an toàn thực phẩm cũng có chiều hướng gia tăng. Các sự cố liên quan đến tinh thần và tâm lý HS đang tiềm ẩn nhiều rủi ro đối với các nhà trường.
Khi đưa ra các quyết định, HT phải chú ý đến các mối quan tâm của các tổ chức, cá nhân trong cộng đồng; phải nắm bắt nhu cầu của cộng đồng để điều chỉnh kế hoạch phát triển nhà trường, đồng thời huy động và phân bổ các nguồn lực thực hiện. Khi ngân sách của trường chưa đáp ứng đủ cho nhu cầu hoạt động thì HT cần tham gia sâu hơn vào mối quan hệ với cộng đồng để tổ chức các hoạt động gây quỹ, thu hút các nguồn tài trợ cho trường mình từ các doanh nghiệp địa phương, các nhà tài trợ trong nước, quốc tế và xã hội.
Với tư cách là người đứng đầu trường học, trong mọi tình huống, HT phải là người luôn giữ được tính tự chủ và bình tĩnh để đưa ra các quyết định sáng suốt. Bất luận trong trường hợp nào, HT luôn phải là trụ cột, là niềm tin, là chỗ dựa cho cán bộ, giáo viên trong trường và những người liên quan.
c. Vai trò của HT trong quản lý xây dựng TTSP
Cùng với việc thực hiện các chức năng truyền thống của quản lý (lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra) trên cả ba mặt số lượng, chất lượng, cơ cấu thì một điều rất quan trọng là tạo ra sự đồng thuận, huy động và lôi cuốn tập thể vì mục đích chung. Đặc biệt,
đối với trường THPT, đội ngũ gồm nhiều thành phần, luôn biến động, có rất nhiều khó khăn về đối tượng giảng dạy, CSVC, chính sách đãi ngộ... Xây dựng TTSP là một trong những nhiệm vụ trọng tâm của người cán bộ quản lý nhà trường.
Theo tác giả Đặng Quốc Bảo [2], xây dựng TTSP thành TCBHH là hình thành một tập thể có các yêu cầu sau:
- Người lãnh đạo nhà trường gương mẫu.
- Các cán bộ, giáo viên trong TTSP đều hiểu được quyền hạn, nhiệm vụ của mình theo sứ mệnh của nhà trường và được giúp đỡ để thực hiện quyền tự chủ, sáng tạo trong tập thể.
- Các giáo viên xây dựng được các mối liên hệ theo chiều ngang một cách hợp lý, tạo nên sức mạnh tổng hợp của tập thể.
- Xây dựng hệ thống thông tin QLGD của nhà trường có tính minh bạch và hiệu lực.
- Nhà trường xây dựng được sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược hành động trong mối tương thích với sự phát triển kinh tế, xã hội của địa phương.
- Tập thể xây dựng được một hệ giá trị tạo nên văn hoá đặc trưng của nhà trường, phù hợp với hệ giá trị tiên tiến của thời đại.
Chất lượng giáo dục trong nhà trường là sự đóng góp chung của TTSP.
Xây dựng TTSP thành “tổ chức biết học hỏi” là một chiến lược, một tầm nhìn của người lãnh đạo nhà trường nhằm đảm bảo cho nhà trường và mọi thành viên luôn hợp tác, sáng tạo, học hỏi, thích nghi với những biến đổi liên tục của xã hội, của giáo dục, tạo ra “vốn tổ chức” và đó cũng là xây dựng nét đẹp truyền thống của văn hoá nhà trường.
ã Nội dung quản lý xõy dựng TTSP theo hướng TCBHH
ã Xõy dựng bộ mỏy quản lý
Cấu trúc theo chiều dọc truyền thống của các nhà trường, theo hình thức mệnh lệnh - kiểm soát đang dần bị thay thế bởi cấu trúc theo nhóm để tạo ra tổ chức theo chiều ngang, với ưu thế là tạo ra sự linh hoạt cao hơn và có sự tham gia nhiều hơn của các
thành viên. Việc xác lập và xử lý đúng đắn các mối quan hệ về tổ chức là yếu tố trọng yếu để vận hành bộ máy ăn khớp nhịp nhàng, tạo ra hiệu lực của tổ chức. Khi xác lập cỏc mối quan hệ trong tổ chức cần xỏc định rừ: cấu trỳc quản lý theo chiều dọc hay cấu trúc quản lý theo chiều ngang; quan hệ lâu dài, thường xuyên hay đột xuất; quan hệ chính thức hay không chính thức.
TCBHH sẽ phá bỏ cấu trúc tổ chức theo chiều dọc, cấu trúc ngăn cách người quản lý và nhân viên. TCBHH vận dụng những ý tưởng mới nhất để đạt được sự cộng tác, hợp tác giữa người lãnh đạo với các thành viên, giữa các thành viên với nhau, giữa bộ phận này với bộ phận khác. Đó là ý tưởng về mối liên kết ngang, trong đó các nhóm, tổ có tính tự chủ đáng kể, cơ chế quản lý cồng kềnh ở các cấp sẽ bị giảm thiểu.
Cấu trúc theo chiều ngang là đòi hỏi tất yếu của xu thế tái trang bị kỹ thuật trong bối cảnh cách mạng khoa học công nghệ hiện đại, trong đó các quá trình công nghệ theo chiều ngang được liên kết lại thành một đơn vị duy nhất nhằm đẩy nhanh tốc độ và hiệu quả.
Cấu trúc tổ chức theo chiều ngang lấy tổ, nhóm làm trung tâm, có vai trò tích cực trong công tác xây dựng TTSP. Các tổ, nhóm có trách nhiệm ngày càng cao trong các hoạt động giáo dục, giảng dạy ở trường học.
b. Xây dựng cơ chế ủy quyền
Cơ chế hoạt động theo hướng phát huy tinh thần học hỏi trong nhà trường được thực hiện qua cơ chế ủy quyền. Ủy quyền là việc quản lý cấp trên trao cho cấp dưới quyền giải quyết công việc trong một số trường hợp cụ thể thuộc quyền hạn của mình, trong khi người ủy quyền vẫn đứng ra chịu trách nhiệm. Ủy quyền là công cụ không thể thiếu để người quản lý vận hành một tổ chức và thực hiện các quyết định thông qua nhân sự cấp dưới. Sự ủy quyền đúng đắn sẽ tạo nên những nhóm, tổ tự quản, các thành viên tích cực tham gia vào việc ra quyết định, vào việc đánh giá, kiểm tra chất lượng.
Khi uỷ quyền cho cấp dưới, người quản lý có điều kiện giải phóng thời gian cho công việc cụ thể để tập trung vào những vấn đề đặc biệt quan trọng và bao quát của cơ
quan. Mặt khác tạo ra được môi trường rèn luyện nhân viên để từ đó chọn lọc đề bạt người xứng đáng vào vị trí quản lý cần thiết.
Ủy quyền liên quan đến việc chia sẻ quyền lực, vì thế đối với đa số các nhà quản lý đó là việc không dễ dàng. Những trở ngại khiến nhà quản lý nhiều khi không dám uỷ quyền. Đó là: không tin vào năng lực của cấp dưới; sợ bị cấp trên đánh giá và khiển trách vì sao nhãng trách nhiệm, sợ bị quy trách nhiệm về những sai lầm của cấp dưới; sợ bị coi là thiên vị, phân biệt đối xử, ưu ái với người này, thiếu quan tâm với người khác;
lo ngại bị lấn quyền, bị yếu thế hơn với quan niệm ta là quan trọng nhất, chỉ có ta mới làm được...
Trong thực tế, người quản lý lại không thể làm tất cả mọi việc, không thể đồng thời tập trung vào thế mạnh của mình nếu như họ phải ôm đồm quá nhiều việc. Để việc uỷ quyền được thành công trước hết phải được tiến hành một cách có ý thức từ hai phía:
người uỷ quyền và người được uỷ quyền.
Việc uỷ quyền cần sử dụng các nguyên tắc sau:
Nguyên tắc các giới hạn về kiểm tra: Sự uỷ quyền phải ngừng lại với các giới hạn về kiểm tra thực tế. Không nên giao quyền lực cho người khác nếu không thể kiểm tra được công việc của họ và các quyết định của họ.
Nguyên tắc về quyền hạn: quyền hạn phải được chuyển giao tương ứng cùng một lúc với các trách nhiệm về công việc.
Nguyên tắc về trách nhiệm kép: Người cấp trên bao giờ cũng chịu trách nhiệm về các hoạt động của người cấp dưới giúp việc cho mình mặc dù họ đã uỷ quyền cho cấp dưới.
Nguyên tắc về quyền hạn duy nhất: Mỗi cấp dưới chỉ nên được giao một quyền hạn nhất định. Người ủy quyền bất cứ lúc nào cũng có thể ngừng việc giao quyền cho người được ủy quyền khi cần thiết.
Ủy quyền là nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua nỗ lực của người khác.
Điều này thể hiện lòng tin của bạn vào người khác để giao phó công việc mà, nếu không, chính bạn phải làm.
c. Quản lý xây dựng chiến lược phát triển của TTSP
Trong mô hình nhà trường truyền thống, chiến lược hay kế hoạch là do người lãnh đạo đặt ra và chỉ những người lãnh đạo mới có đủ thông tin, kiến thức, hình dung toàn cảnh và kỹ năng cần thiết cho người chỉ huy, chỉ đạo tổ chức. Trong TCBHH, người lãnh đạo vẫn có ảnh hưởng tới tầm nhìn, tới phương hướng hoạt động của TTSP, nhưng họ không kiểm soát hay chỉ đạo chiến lược một mình. Họ có sự giúp đỡ của mọi thành viên.
Chiến lược của nhà trường sẽ xuất hiện, phát lộ từ những cuộc thảo luận giữa các thành viên. Bởi các thành viên là những người có đầy đủ thông tin nhất từ môi trường bên trong cũng như môi trường bên ngoài của nhà trường.
“Chiến lược phát lộ” dựa trên một tư tưởng chung là đồng thuận về tính thực nghiệm. Mỗi thành viên trong TTSP được khuyến khích làm thử một việc mới, một nhiệm vụ mới và sự thất bại được chấp nhận. Nhờ đó mỗi thành viên sẽ xuất hiện những ý tưởng mới và họ cống hiến nó vào việc xây dựng chiến lược của nhà trường. Như vậy, trong TCBHH, chiến lược được các thành viên cùng chung sức xây dựng, nó không phải do các cấp lãnh đạo vạch sẵn mà là sản phẩm của TTSP.
d. Quản lý hoạt động thông tin, truyền thông
Ngày nay, việc hiểu biết và vận dụng CNTT vào quản lý và giảng dạy là một việc làm cần thiết và đem lại hiệu quả thiết thực. Hơn lúc nào, chúng ta cần chuẩn bị cho bản thân và tập thể một tinh thần cầu tiến và nhạy bén với cái mới. Vận dụng linh hoạt, kích thích sự năng động, sáng tạo, bồi dưỡng nhận thức đúng đắn cho đội ngũ trong việc ứng dụng CNTT là nhiệm vụ của người CBQL. Thực hiện tốt công tác này, chắc chắn sẽ mang lại những hiệu quả tích cực, góp phần thúc đẩy tiến trình đổi mới nhà trường.
Một TCBHH chắc chắn luôn tràn ngập thông tin. Để xác định nhu cầu và giải quyết vấn đề, người ta cần phải biết điều gì đang diễn ra. Các dữ liệu chính thức về ngân sách, chi phí v.v... phải luôn có sẵn cho mọi thành viên. Đó chính là “quản lý theo lối sách để ngỏ”. Mọi thành viên đều có thể đọc “sách để ngỏ” và trao đổi thông tin với bất kỳ ai trong tổ chức. TCBHH phải biết sử dụng sự truyền thông công khai, kể cả việc truyền thông điện tử.