2.3. Đánh giá kết quả phát triển dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ
2.3.2. Những hạn chế tồn tại
MB có thế mạnh vô cùng lớn là thương hiệu, mạng lưới và khách hàng (cả lượng và chất) nên hoạt động dịch vụ được hỗ trợ khá nhiều. Tuy nhiên, MB chưa phát huy tận dụng được hết những điều kiện thuận lợi đó. Chính vì vậy, thị phần cũng như tốc độ tăng trưởng của hoạt động DVNH bán buôn, bán lẻ chưa thể hiện được vị thế của MB.
Thứ nhất, sản phẩm dịch vụ của MB chưa tạo được dấu ấn riêng biệt trên thị trường. Chưa tạo được những dịch vụ bán lẻ chuyên biệt hay những gói sản phẩm nhắm đến từng đối tượng khách hàng cụ thể. Chưa chú trọng đến việc hoàn thiện và
nâng cao chất lượng các sản phẩm hiện có, dẫn đến những sản phẩm hiện có tuy đáp ứng hài lòng khách hàng nhưng chưa thực sự dẫn dắt nhu cầu khách hàng, hướng khách hàng đến những tiện ích dịch vụ mới mẻ và hiện đại hơn.
Thứ hai, hệ thống phân phối của MB ngày càng được mở rộng, tuy nhiên hình ảnh nhận diện thương hiệu có dấu hiệu xuống cấp, chưa thể hiện được sự trẻ trung năng động để hướng tới phân khúc khách hàng trẻ trung hơn. Báo cáo nội bộ của Khối Mạng lưới và Phân phối cho thấy, hình ảnh nhận diện thương hiệu của MB ( Chi nhánh/ Phòng giao dịch/ AMT) do được xây dựng trong một thời gian dài, chất lượng và hình ảnh đang ảnh hưởng tới việc mở rộng thị trường của MB. Rõ ràng để hướng tới nhóm khách hàng trẻ (có xu hướng sử dụng dịch vụ NH nhiều hơn phân khúc khách hàng từ trung niên trở lên) MB cần xây dựng hệ thống kênh phân phối hiện đại trẻ trung hơn, phù hợp với nhóm khách hàng mục tiêu này.
Thứ ba, số lượng khách hàng tăng nhanh, nhưng cần tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng.
Tuy số lượng KHCN hiện đang có mã code trên hệ thống khá lớn, trên 2 triệu khách hàng song các khách hàng thực sự có giao dịch chỉ chiếm khoảng 45% - 50%. Tỷ lệ thấp dẫn đến lãng phí nguồn lực của ngân hàng. Hơn nữa, do hệ quả trước đây, khi hệ thống CNTT của ngân hàng còn lạc hậu, nhiều khách hàng có 2 hoặc nhiều hơn mã code của ngân hàng dẫn đến việc ngân hàng đang ghi nhận số lượng khách hàng trên hệ thống cao hơn số thực tế. Tuy đối tượng KHCN là đối tượng dễ thay đổi khi có sự tác động từ bên ngoài song ngân hàng cần có các biện pháp thiết kế các gói sản phẩm sáng tạo sao cho một phần đáp ứng nhu cầu khách hàng, một phần tạo điều kiện ngân hàng giữ khách hàng khi khách hàng muốn thay đổi ngân hàng cung cấp dịch vụ thì sẽ gặp các khó khăn nhất định. Như thế khả năng giữ chân khách hàng sẽ cao hơn.
Thứ tư, doanh số sử dụng dịch vụ trên đà tăng trưởng nhưng cần có những bước phát triển đột phá hơn.
Thực tế doanh số dịch vụ của MB đã và đang tăng trưởng đều trong những năm qua, tuy nhiên các đối thủ của MB đang làm tốt hơn nhiều trong việc tăng
trưởng doanh số, điển hình là Techcombank đang tăng tốc rất nhanh trong năm 2016. Cụ thể Techcombank đang khai thác phân khúc KHCN cùng với các sản phẩm chuỗi với phân khúc doanh nghiệp SME, nhờ việc trở thành đối tác chiến lược của một trong những doanh nghiệp bất động sản lớn nhất ở Việt Nam là Vingroup, đồng thời cũng tài trợ vốn cho khách hàng mua sản phẩm từ các doanh nghiệp này. Bên cạnh việc tăng nhanh về mặt doanh số, Techcombank kiểm soát rủi ro tốt hơn và tiết kiệm chi phí rất nhiều thông qua hình thức cho vay theo chuỗi này. MB cần phải có những chiến lược thực sự đột phá về các sản phẩm chuỗi, số hoá ngân hàng trong thời gian tới, đảm bảo duy trì và tăng trưởng doanh số sử dụng dịch vụ của ngân hàng.
Thứ năm, tập trung khai thác sâu ví khách hàng, tăng thu nhập phân khúc khách hàng cá nhân.
Thu nhập phân khúc khách hàng cá nhân MB trong thời gian qua tăng trưởng tốt ở các dịch vụ thu lãi, tuy nhiên các dịch vụ ngoài lãi như ngân hàng điện tử, thẻ và hoạt động thanh toán. Có thể thấy các hoạt động ngoài lãi đóng góp thu nhập quá nhỏ so với tổng thu nhập phân khúc khách hàng cá nhân (2016: chiếm ~7,4% tổng thu nhập KHCN). Cần có những giải pháp tăng thu phí (tăng sản phẩm, tăng khách hàng) và xây dựng được năng lực hệ thống tạo lợi thế cạnh tranh (giá cao nhưng vẫn thu hút khách hàng do dịch vụ tốt).
Thứ sáu, tăng doanh số, tăng thu nhập nhưng cần đảm bảo an toàn hoạt động, nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng.
Áp lực tăng doanh số, tăng thu nhập và đảm bảo an toàn hiệu quả luôn là bài toán mà các ngân hàng thương mại luôn phải đối mặt trong quá trình hoạt động. Thực tế ở MB, vẫn còn tồn tại các vấn đề trong an toàn hoạt động đến từ các vấn đề về đạo đức nghề nghiệp, xuất phát từ một số cá nhân đơn lẻ trên toàn hệ thống. Để thực hiện chiến lược phát triển bền vững, hiệu quả trong thời gian tới, MB cần hạn chế tối đa các vấn đề rủi ro an toàn hoạt động này qua đó đảm bảo chất lượng cung cấp dịch vụ sản phẩm của Ngân hàng.
Theo kết quả nghiên cứu khách hàng, tuy nhiều khách hàng đánh giá cao chất lượng dịch vụ tại MB song nhiều tiêu chí đang được đánh giá thấp. Một số khách hàng hiện đang cho rằng thời gian chờ giao dịch đang khá lâu, làm tốn không ít thời gian của khách hàng. Vẫn biết rằng có những thời điểm ngân hàng có đông lượng khách hàng đến giao dịch thì việc chờ đợi là không thể tránh khỏi nhưng ngân hàng cần có biện pháp để khắc phục tình trạng này. Ngoài ra, một số khách hàng vẫn còn phàn nàn về thái độ đón tiếp của nhân viên cũng như sự nhiệt tình của nhân viên khi hướng dẫn khách hàng đăng ký sử dụng dịch vụ cũng như giải đáp các thắc mắc từ phía khách hàng.