Nam
3.4.3.1. Về mô hình tổ chức và nhân sự
Trong hệ thống BIDV hiện nay, mô hình tổ chức vẫn theo mô hình truyền thống, mọi hoạt động kinh doanh bao gồm cả bán buôn và bán lẻ của BIDV đều được quản lý theo ngành ngang, tức là do Giám đốc Chi nhánh chịu trách nhiệm và triển khai công việc. Tuy nhiên, thực tế tại thị trường tài chính - ngân hàng của các
nước phát triển đã chứng minh mô hình quản lý theo ngành dọc và thúc đẩy kinh doanh theo ngành dọc là mô hình quản lý hợp lý, bảo đảm tính xuyên suốt từ trụ sở chính đến các chi nhánh. Theo đó, ở cấp độ trụ sở chính, thành lập các phòng/ban/trung tâm chuyên trách về kinh doanh, về phân khúc khách hàng, về sản phẩm, về thẩm định để có thể sâu sát từng mặt hoạt động, chú trọng đầu tư theo dòng sản phẩm và đầu tư theo phân khúc khách hàng nhằm hướng đến khách hàng tốt hơn. Còn đối với chi nhánh, toàn bộ nguồn lực được tập trung cho phát triển kinh doanh. Điều này sẽ giúp hiệu quả hóa toàn bộ các bộ phận và giảm thiểu các rủi ro cho ngân hàng xuất phát từ yếu tố con người.
Hoàn thiện quy trình, quy chế quản lý lao động theo đó nghiên cứu và áp dụng việc đánh giá cán bộ nhân viên bằng hệ thống thẻ điểm cân bằng (KPI- Key Performance Indicator: chỉ số đánh giá thực hiện công việc), xây dựng mô hình quản lý lao động theo mục tiêu qua hệ thống đánh giá năng lực và kết quả công việc từ đó có cơ chế sắp xếp vị trí việc làm, xác định thu nhập, thưởng phạt công bằng và minh bạch, theo nguyên tắc trả lương dựa trên năng suất lao động.
Hoàn thiện và triển khai chính sách tuyển dụng, chính sách động lực để khuyến khích động viên đối với lực lượng lao động hiện tại và thu hút lao động có chất lượng từ bên ngoài. Bên cạnh đó, thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo nâng cao các kiến thức về ngân hàng bán lẻ và kỹ năng mềm về giao tiếp, chăm sóc khách hàng. Thường xuyên tiến hành kiểm tra đột xuất phong cách, tác phong giao dịch của nhân viên ngân hàng từ đó có cơ chế xử lý khen thưởng.
3.4.3.2. Đầu tư phát triển, đa dạng hóa các sản phẩm bán lẻ mới
Việc đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ bán lẻ là một trong những yếu tố quyết định đến sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, tạo điều kiện để mở rộng thị trường, gia tăng lợi nhuận. Đa dạng các sản phẩm bán lẻ phải dựa trên chiến lược về khách hàng mục tiêu. BIDV trước hết nên xác định khách hàng mục tiêu của dịch vụ bán lẻ, trong đó các doanh nghiệp vừa và nhỏ là đối tượng khách hàng tiềm năng trong tương lai, khách hàng cá nhân là khách hàng truyền thống, gắn bó xuyên suốt, đem lại lợi nhuận chắc chắn cho hoạt động ngân hàng bán lẻ.
Xây dựng danh mục sản phẩm dịch vụ phong phú đa dạng nhiều tiện ích dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại trong đó lựa chọn một số sản phẩm có tính cạnh tranh cao để đầu tư, phát triển thành sản phẩm “lõi’’ của BIDV, tạo ra sự khác biệt
với ngân hàng khác, tạo nên thương hiệu BIDV. Xây dựng danh mục sản phẩm dịch vụ bán lẻ có tính chuẩn hóa cao và có phân đoạn sản phẩm, xác định rõ được nhóm khách hàng mục tiêu mà sản phẩm hướng tới.
3.4.3.3. Hoàn thiện quy trình thiết kế, xây dựng, triển khai, cải tiến sản phẩm
Một sản phẩm ra đời phải thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng mới được khách hàng sử dụng và đem lại doanh thu bền vững cho ngân hàng. Chính vì vậy, BIDV phải xây dựng và hoàn thiện quy trình phát triển sản phẩm. Một quy trình phát triển sản phẩm hoàn chỉnh phải bao gồm các bước sau: (i) Hình thành ý tưởng, (ii) Khảo sát thị trường về tính khả thi của sản phẩm, (iii) Lập kế hoạch thiết kế và phát triển sản phẩm, (iv) Phê duyệt kế hoạch sản phẩm, (v) Xây dựng tài liệu hướng dẫn, (vi) Triển khai thí điểm và rút kinh nghiệm, (vii) Triển khai chính thức, (viii) Quản lý sản phẩm, dịch vụ.
Bước đầu tiên “Hình thành ý tưởng” phải xuất phát từ nhu cầu thực tế của hoạt động kinh doanh ngân hàng ở từng thời kỳ hoặc là từ yêu cầu của khách hàng hoặc yêu cầu cạnh tranh với các ngân hàng khác. Các bước tiếp theo đó phải được tiến hành trình tự từng bước, không nên bỏ qua hay đảo quy trình, nên hình thành ý tưởng về sản phẩm trước khi lên kế hoạch phát triển sản phẩm vì việc phát triển sản phẩm phải xuất phát từ nhu cầu thực tiễn. Trước khi triển khai sản phẩm chính thức nên có sự triển khai thí điểm ở một vài chi nhánh để có thể có những đánh giá về tính khả thi của sản phẩm.
Khuyến khích tất cả các nhân viên cùng nghiên cứu, đưa ra ý tưởng sản phẩm mới hoặc đề xuất cải tiến sản phẩm đang triển khai đồng thời có cơ chế khen thưởng cho các ý tưởng tốt, có tính khả thi.
Thường xuyên đo lường sự hài lòng của khách hàng nhằm mục đích đo lường mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ ngân hàng cung cấp, nắm bắt nhu cầu khách hàng và những đề xuất cải tiến sản phẩm từ khách hàng.
3.4.3.4. Nâng cao hiệu quả của mạng lưới hoạt động và đa dạng hóa kênh phân phối
Với mạng lưới 190 chi nhánh và hơn 815 phòng giao dịch sẵn có, BIDV tiếp tục hoàn chỉnh mô hình bán lẻ của mình. Từ thí điểm xây dựng không gian phòng giao dịch bán lẻ ở một số phòng giao dịch, tiến tới triển khai tại tất cả các phòng
giao dịch trong hệ thống, tạo nên một không gian bán lẻ chuyên nghiệp, hướng tới khách hàng. Điều này sẽ giúp thu hút một lượng khách hàng mới đến với ngân hàng.
Ưu tiên mở rộng mạng lưới tại các vùng kinh tế mới trọng điểm để chiếm lĩnh địa bàn kinh tế phát triển, dân cư đông đúc, đặc biệt tập trung phát triển mạng lưới Autobank (ngân hàng tự phục vụ) để tăng cường quảng bá hình ảnh, giảm chi phí về nhân sự.
Thường xuyên rà soát đánh giá hiệu quả hoạt động của các điểm mạng lưới giao dịch để có thể có những điều chỉnh kịp thời như thay đổi địa điểm hoạt động hay ngưng hoạt động đối với những điểm giao dịch hoạt động không hiệu quả, chồng lấn địa bàn hoạt động hay không đáp ứng theo tiêu chí phát triển mạng lưới của toàn hệ thống.
Đầu tư vào các kênh phân phối mới, chủ yếu dựa trên nền tảng phát triển hệ thống công nghệ thông tin. Điều này đem lại lợi ích cho cả phía ngân hàng lẫn khách hàng. Đối với ngân hàng sẽ tiết kiệm được chi phí về địa điểm, mặt bằng giao dịch, chi phí nhân công, còn về phía khách hàng họ sẽ có được sự tiện dụng với mức phí thấp.
3.4.3.5. Đầu tư phát triển hệ thống công nghệ thông tin
Tiếp tục đẩy mạnh công tác hiện đại hóa, đặc biệt tập trung nguồn lực thực hiện nhanh chóng các dự án có tác động lớn và sâu rộng trong hệ thống như dự án Corebanking,… đồng thời thực hiện tốt công tác quản trị vận hành an toàn hệ thống công nghệ thông tin, đảm bảo hệ thống hoạt động liên tục thông suốt, đảm bảo chất lượng thông tin phục vụ cho việc ra quyết định quản trị điều hành.
Đầu tư có trọng điểm cho công nghệ tiên tiến phục vụ cho hoạt động ngân hàng bán lẻ như: phần mềm quản lý thông tin khách hàng cá nhân, bổ sung chức năng hệ thống ngân hàng điện tử, đồng bộ hóa hệ thống thanh toán, phát triển hệ thống mạng giao dịch trực tuyến và xử lý giao dịch tập trung,…
Đầu tư vào công nghệ bảo mật hệ thống thông tin giao dịch của ngân hàng. Đề cao tính bảo mật, đảm bảo an ninh mạng, an toàn cho hoạt động kinh doanh và cho khách hàng, tạo tiền đề cho việc phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử.
Xây dựng, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin chuyên nghiệp, có trình độ cao, đáp ứng nhu cầu quản trị, vận hành và làm chủ hệ thống công nghệ
hiện đại. Trong đó tập trung đào tạo nâng cao trình độ, thực hiện các chế độ đãi ngộ để thu hút cán bộ công nghệ thông tin có chuyên môn giỏi.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV Lâm Đồng giai đoạn 2014 – 2016 được trình bày ở chương 1 và 2, trong chương 3, tác giả nêu lên những điều kiện thuận lợi phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ định hướng phát triển kinh doanh chung cũng như phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, từ đó đưa ra một số giải pháp, đề xuất để khắc phục các hạn chế như sau:
Thứ nhất, đưa ra các nhóm giải pháp bao gồm: Nhóm giải pháp hoàn thiện
mô hình tổ chức và nguồn nhân lực; Nhóm giải pháp về quản lý rủi ro; Nhóm giải pháp về công nghệ; Nhóm giải pháp về nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ; Nhóm giải pháp về thị trường.
Thứ hai, tác giả cũng đưa ra những kiến nghị đối với Chính phủ, NHNN và
trụ sở chính BIDV để tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ trong tương lai.
Tất cả các giải pháp và đề xuất trên đều hướng đến mục tiêu phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV Lâm Đồng nói riêng và BIDV nói chung, nâng cao vị thế cạnh tranh của BIDV trên thị trường, trở thành ngân hàng đa năng hiện đại dẫn đầu thị trường Việt Nam.
KẾT LUẬN
Trong xu hướng toàn cầu hóa như hiện nay, sự cạnh tranh không chỉ giữa các NHTM trong nước mà còn với các ngân hàng nước ngoài ngày càng gay gắt. Vì vậy các NHTM trong nước không chỉ cần duy trì các hoạt động ngân hàng truyền thống mà còn cần phát triển các hoạt động ngân hàng hiện đại, trong đó phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện đại là một xu thế tất yếu khách quan và là một hướng đi đúng.
Trên cơ sở vận dụng các phương pháp nghiên cứu, theo sát mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu về các dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV Lâm Đồng giai đoạn 2014 – 2016, luận văn đã trình bày cụ thể một số vấn đề:
- Khái quát một số cơ sở lý luận: về dịch vụ ngân hàng bán lẻ, vai trò, đặc điểm, các loại hình dịch vụ ngân hàng bán lẻ; về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, các nhân tố ảnh hưởng và các tiêu chí đánh giá sự phát triển, tiềm năng cho phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam.
- Tìm hiểu một số kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của các ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam như HSBC, Citibank và Shinhan bank như là những ví dụ gần gũi để BIDV Lâm Đồng có thể rút ra bài học kinh nghiệm.
- Khái quát về hoạt động kinh doanh của BIDV Lâm Đồng giai đoạn 2014 – 2016, đi sâu phân tích thực trạng phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV Lâm Đồng trong giai đoạn đó. Làm nổi bật những kết quả đã đạt được cũng như nhìn nhận những hạn chế cần khắc phục, hoàn thiện. Đồng thời, phân tích những nguyên nhân dẫn đến những tồn tại trong quá trình phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ vừa qua.
- Trên cơ sở những định hướng phát triển chung và phát triển ngân hàng bán lẻ nói riêng; những tồn tại, hạn chế đã trình bày, tác giả đề xuất những giải pháp nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV Lâm Đồng trong thời gian tới.
- Bên cạnh đó, luận văn cũng mạnh dạn đưa ra các kiến nghị đối với Chính phủ, NHNN là những cơ quan quản lý cấp Nhà nước và trụ sở chính BIDV về những khó khăn vướng mắc cần được khắc phục mà các NHTM nói chung và BIDV Lâm Đồng nói riêng đang gặp phải trong quá trình phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Tuy đề tài không mới nhưng nội dung nghiên cứu sát với tình hình kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện nay tại BIDV Lâm Đồng và thực trạng cạnh tranh gay gắt giữa các NHTM, tác giả mong muốn đề tài sẽ thực sự có ý nghĩa và có những đóng góp cho sự phát triển hoạt động kinh doanh chung cũng như mảng kinh doanh dịch vụ bán lẻ của BIDV Lâm Đồng nói riêng. Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được sự góp ý của Quý Thầy/Cô trong Hội đồng cũng như những ai quan tâm đến lĩnh vực tài chính – ngân hàng nhằm giúp hoàn thiện vấn đề nghiên cứu một cách toàn diện hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng việt
1. Báo cáo tổng kết của BIDV các năm 2014, 2015, 2016.
2. Báo cáo tổng kết của BIDV Lâm Đồng các năm 2014, 2015, 2016. 3. Báo cáo tổng kết của NHNN tỉnh Lâm Đồng các năm 2014, 2015, 2016. 4. David Cox (1997). Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại. Nhà xuất bản chính trị
quốc gia, tr 84 – 85
5. Đào Lê Kiều Oanh (2011), Phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn và ngân
hàng bán lẻ tại ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam, Luận án tiến sỹ
kinh tế, Trường Đại học Ngân hàng TP. HCM
6. Lê Hoàng Nga (2010). Chiến lược phát triển dịch vụ Ngân hàng điện tử tại các Ngân hàng Thương mại Việt Nam giai đoạn 2010 - 2015. Thời báo kinh tế Việt
Nam, số tháng 6, tr 5 - 8.
7. Luật các tổ chức tín dụng 2010.
8. Ngô Thái Hương (2014). Các yếu tố dẫn đến thành công của 5 ngân hàng đạt giải thưởng ngân hàng bán lẻ 2013. Thị trường Tài chính tiền tệ, số 3+4
(396+397).
9. Nguyễn Duy Khánh (2016). Phát triển ngân hàng bán lẻ ở ngân hàng
thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Gia Lai. Luận án
tiến sỹ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TPHCM.
10. Nguyễn Đại Lai 2010, Xu hướng phát triển thị trường chứng khoán Việt Nam
trong mối quan hệ với sự phát triển mạnh các dịch vụ ngân hàng bán lẻ,
Nghiên cứu kinh tế, số 380, Tr. 43 – 47
11. Nguyễn Lan Oanh (2009). Những vấn đề cơ bản về dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Thị trường Tài chính tiền tệ, số 285, tr 34 - 35.
12. Nguyễn Minh Kiều (2007). Nghiệp vụ Ngân hàng hiện đại. NXB Thống Kê, TP. Hồ Chí Minh
13. Nguyễn Thị Hồng Yến, Nguyễn Chí Dũng (2016). Một số kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng. Tạp chí Tài chính, kỳ 1, số tháng 3/2017.
14. Tô Khánh Toàn (07/2010). Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của các NHTM Việt Nam. Tạp chí ngân hàng, số 14, tr 14.
15. Tổng cục thống kê (03/2017). Niên giám thống kê năm 2016. NXB Thanh
Niên.
16. Trịnh Quốc Trung 2011, Marketing ngân hàng, Nxb Lao động xã hội, Hà Nội.
17. Từ điển Tài chính – Đầu tư – Ngân hàng – Kế toán Anh Việt (1999), Nhà xuất bản khoa học và kinh tế.
18. Võ Thị Phương (2017), “Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên nền tảng công nghệ thông tin”, Tạp chí Tài chính kỳ 1, số tháng 3/2017, tr 15-16.
Tài liệu Tiếng Anh
19. Chanaka Jayawardhena and Paul Foley (2000), “Changes in the banking sector–the case of Internet banking in the UK”, Internet Research 10(1), pp.
19-31
20. Gerard P. Prendergast & Norman E. Marr (1994), “The Future of Self- Service Technologies in RetailBanking”, The Service Industries Journal, Vol. 14, Iss. 1, pp. 94-114.
21. Investopedia (2017), Retail Banking Vs. Corporate Banking, Available from <https://www.investopedia.com/articles/general/071213/retail-banking-vs- commercial-banking.asp>, [10 September 2017]
22. Jim Marous (2016), Top 10 Retail Banking Trends and Predictions for 2017, Available from <https://thefinancialbrand.com/62858/2017-top-banking- trends-predictions-forecast-digital-fintech-data-api/>, [21 December 2016] 23. Maria Holmlund & Soren Kock (1996). “Relationship Marketing: the
Importance of Customer-Perceived Service Quality in Retail Banking”, The Service Industries Journal, Vol. 16, Iss. 3, pp. 287-304
24. Reynold E.Byers and Phillip J.Lederer (2001), “Retails bank services