Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội).
Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra
- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.
- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
- Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích.
Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được. Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình.
Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người
và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến.
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng.
2.3.4 Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer
Năm 1969, Clayton Alderfer xem xét lại thuyết nhu cầu của Maslow và sắp xếp lại thuyết nhu cầu của Maslow cho phù hợp hơn và gọi là thuyết ERG. Alderfer nhóm nhu cầu con người thành ba nhóm nhu cầu cơ bản tồn tại (existence), quan hệ
(relatedness), phát triển (growth).
- Nhóm nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất cần thiết cho sự tồn tại, bao gồm nhu cầu sinh lý và an toàn của Maslow.
- Nhóm nhu cầu quan hệ mong muốn duy trì quan hệ tương tác với người khác, những mong muốn về xã hội và địa vị đòi hỏi tương tác với người khác, tương ứng với nhu cầu xã hội của Maslow và thành phần bên ngoài tháp Maslow.
- Nhóm nhu cầu phát triển mong muốn phát triển cá nhân, bao gồm phần bên trong nhu cầu được tôn trọng và dưới nhu cầu tự hoàn thiện.
Điểm khác biệt ở thuyết này là C. Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn nhiều hơn một nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm của A.Maslow. Hơn nữa, thuyết này cho rằng, khi một nhu cầu bậc cao bị cản trở và không được thoả mãn thì con người có khuynh hướng dồn nỗ lực của mình sang thoả mãn nhu cầu bậc thấp hơn. Điều này được gọi là quy trình thoái lui khi thất bại.
Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn.
2.4 Một số nghiên cứu thực nghiệm về sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
2.4.1. Nghiên cứu của Foreman Facts (1946)
Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (1946) thì sự hài lòng đối với công việc của nhân viên liên quan tới mười yếu tố Kỷ luật khéo léo, sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động, công việc thú vị, được tương tác và chia sẻ trong công việc, an toàn lao động, điều kiện làm việc, lương, Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện, trung thành cá nhân đối với cấp trên, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.
2.4.2 Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendal và Hulin (1969)
Trong nghiên cứu của Smith, Kendal và Hulin (1969) (chỉ số mô tả công việc JDI), để đánh giá sự hài lòng đối với công việc thông qua 5 thành phần bản chất công việc, cơ hội đào tạo và phát triển, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương. Sau đó
Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai thành phần nữa là “phúc lợi” và “môi trường làm việc”. Gần đây, Boeve (2007) đã bổ sung thêm yếu tố “thời gian công tác tại tổ chức”. Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá cao về cả thực tiễn và lý thuyết với trên 50% nghiên cứu được xuất bản sử dụng JDI.
1. 2. 3. 4. 5. Tính chất công việc
Khả năng hoàn thành công việc Công việc nhàm chán
Hài lòng công việc bản thân Công việc không đáng quan tâm Công việc đòi hỏi thách thức
1. 2. 3. 4. 5. Phát triển
Thời cơ tốt để phát triển Công việc không phát triển Phát triển nhờ vào năng lực Nhiều cơ hội để phát triển Chính sách phát triển không công bằng
Thanh toán tiền lương
1. Trả lương công bằng Giám sát
2. 3. 4. 5.
Trả lương không đầy đủ
Thu nhập tương xứng chi phí cơ bản Trả lương rất tốt
Không đảm bảo trong việc trả lương
Đồng nghiệp 1. 2. 3. 4. 5.
NLĐ được khen ngợi làm việc tốt
NLĐ bị quấy rầy khi làm việc NLĐ xử lý khéo léo công việc NLĐ xử lý không tốt công việc NLĐ không cập nhật công việc 1. Có ích
2. Nhàm chán 3. Thông minh
4. Lười biếng
5. Trách nhiệm SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
Nguồn Tác giả tổng hợp từ Smith, Kendal và Hulin (1969)
Hình 2.2 cho thấy ngoài những yếu tố mà JDI đưa ra thì Hackman và OLĐham (1974) cho rằng đặc điểm công việc cũng tác động đến sự hài lòng của nhân viên và đã đề xuất các thang đo sự đa dạng kỹ năng; hiểu công việc; công việc có ý nghĩa; tính tự chủ trong công việc và thông tin phản hồi, những đặc điểm cốt lõi này tác động lên trạng thái tâm lý.
2.4.3 Đo lường sự hài lòng đối với công việc chung (JIG)
Job in General (JIG) scale bao gồm 18 mục mô tả cảm nhận chung, được đánh giá là một công cụ thích hợp để đánh giá sự hài lòng đối với công việc tổng thể của nhân viên (Spector,1997). Michigan Organizational Assessment Questionnaire
Satisfaction Subscale đã sử dụng 3 biến sau để đánh giá sự hài lòng đối với công việc chung (a) Nói chung, tôi cảm thấy hài lòng với công việc; (b) Về tổng thể, tôi không thích công việc mình đang làm; (c) Về tổng thể, tôi thích làm việc ở đây. Độ tin cậy của thang đo được chứng mình thông qua rất nhiều nghiên cứu, các nghiên cứu đều chỉ ra thang đo này có hệ số tương quan cao đối với các biến công việc (Jex & Gudanowski,1992; Spector và ctg,1988).
2.4.4 Job Satisfaction Survey (JSS) của Spector (1997)
Mô hình JSS (Job Satisfaction Survey) được phát triển bởi Spector (1997) được xây dựng áp dụng cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ, bao gồm ba mươi sáu yếu tố đo lường sự hài lòng công việc hướng tới chín khía cạnh, đó là Tiền lương, Cơ hội thăng tiến, Điều kiện làm việc, Sự giám sát, Đồng nghiệp, yêu thích công việc, giao tiếp thông tin, phần thưởng bất ngờ, Phúc lợi. JSS sử dụng thang đo Liker từ “Hoàn toàn đồng ý” đến “Hoàn toàn không đồng ý”.
2.4.5 Tiêu chí đo lường thoản mãn Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) của Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967)
Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ; Weiss, Dawis, England & Lofquist, 1967). MSQ khá phổ biến vì so với JDI và JSS nó rất cụ thể, dễ hiểu, dễ sử dụng cho bất kỳ tổ chức hay đối tượng nào (Spector, 1997). MSQ sử dụng bảng câu hỏi hài lòng Minnesota để đo lường sự hài lòng đối với công việc thông qua 2 khía cạnh (a) các yếu tố hài lòng thuộc bản chất bên trong; (b) Các yếu tố hài lòng thuộc bản chất bên ngoài. (c) Ngoài ra, đưa ra tiêu chí chung để đo lường sự hài lòng đối với công việc của người lao động.
Nguồn Tác giả tổng hợp MSQ; Weiss, Dawis, England & Lofquist, 1967
Hình 2.3 Tiêu chí đo lường sự hài lòng đối với công việc của Weiss
Hình 2.3 cho thấy mô hình nghiên cứu sự hài lòng đối với công việc gồm 10 yếu tố của Foreman Facts (1946) kỷ luật khéo léo, sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động, công việc thú vị, được tương tác chia sẻ trong công việc, an toàn lao động, điều kiện làm việc, lương, được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện, trung thành cá nhân với cấp trên, phát triển và phát triển nghề nghiệp.
2.4.6 Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)
Trần Kim Dung và các cộng sự (2005), Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam, nghiên cứu được thực hiện bằng cách khảo sát 448 nhân viên đang làm việc toàn thời gian. Ngoài năm yếu tố trong thang đo JDI như bản chất công việc, tiền lương, phát triển, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên, Trần Kim Dung đã đưa thêm hai yếu tố nữa là điều kiện làm việc và phúc lợi bệnh viện để phù hợp với tình hình của Việt Nam. Kết quả cho thấy, điều đáng chú ý trong nghiên cứu này là mức độ hài lòng về tiền lương có quan hệ âm với mức độ nỗ lực, cố gắng của nhân viên. Nghịch lý này được tác giả giải thích là do các doanh nghiệp thiếu kiến thức kỹ năng về hệ thống tiền lương thị trường, và phương pháp thiết kế hệ thống thang bảng lương chưa khoa học; việc trả lương thưởng thường mang nặng cảm tính, tùy tiện không có chính sách quy định rõ ràng. Kết quả là những người càng có nhiều nỗ lực, cố gắng đóng góp cho tổ chức càng thấy bất mãn về chính sách tiền lương hiện nay.
2.4.7 Nghiên cứu của Lê Nguyễn Đoan Khôi và Đỗ Hữu Nghị (2014)
Lê Nguyễn Đoan Khôi và Đỗ Hữu Nghị (2014), Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên y tế tại thành phố Cần Thơ. Mục đích của nghiên cứu này là nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên y tế tại thành phố Cần Thơ. Nghiên cứu được thực hiện với 330 quan sát, các đối tượng nghiên cứu là bác sĩ và điều dưỡng tại các bệnh viện công, tư nhân tại thành phố Cần Thơ. Kết quả nghiên cứu cho thấy, có 5 yếu tố có ảnh hưởng tới sự hài lòng đối với công việc của nhân viên y tế môi trường quản lý, phương tiện làm việc, tiền lương, đồng nghiệp và cơ hội đào tạo phát triển. Trong đó, các yếu tố như tiền lương, đồng nghiệp, phương tiện làm việc có ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên y tế tại thành phố Cần Thơ.
2.4.8 Nghiên cứu của Lâm Hoàng Minh (2015)
Lâm Hoàng Minh (2015), Phân tích yếu tố ảnh hưởng sự hài lòng công việc của nhân viên Kho bạc trên địa bàn tỉnh Sóc Trăng. Nghiên cứu được sử dụng mẫu không thuận tiện (lọc đối tượng nghiên cứu) và tiến hành khảo sát 79 người. Các phương pháp được sử dụng trong đề tài Phương pháp thống kê mô tả, phương pháp kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phương pháp phân tích yếu tố khám phá (EFA), phương pháp phân tích hồi quy đa biến. Nghiên cứu này tác giả quyết định chọn kết hợp các mô hình nghiên cứu Chỉ số mô tả công việc JDI (Job Desriptive Index) của Smith và cộng sự (1969) phát triển từ Đại học Cornell; Tiêu chí đo lường hài lòng MSQ (Minnesota Satisfaction Questionaire) của Weiss (1967); Mô hình JSS (Job Satisfaction Survey) của Spector (1997); Trần Kim Dung (2005). Trong đó chú trọng mô hình Chỉ số mô tả công việc JDI của Smith, Kendall và Hullin trên cơ sở kế thừa và điều chỉnh cho phù hợp thực tế đề tài nghiên cứu. Bảng câu hỏi được thành lập với 30 biến quan sát, sử dụng thang đo Likert 5 cấp độ. Kết quả nghiên cứu theo thứ tự mức độ quan trọng của các yếu tố như sau (1) Quan hệ cấp trên, (2) Tính chất công việc, (3) Thu nhập, (4) Điều kiện làm việc, (5) Đồng nghiệp.
Đánh giá các mô hình
Có thể thấy rằng các mô hình đưa ra đều có những ưu nhược điểm. Mô hình của Weiss cùng các đồng sự và Foreman Facts là chi tiết hơn cả. Với JDI dù khá phổ biến trên thế giới nhưng câu hỏi khá dài, không có thang đo lường sự hài lòng đối với công việc tổng thể và chỉ phù hợp với nhân sự ở lĩnh vực sản xuất. JDI chưa thể hiện
được nhiều khía cạnh khác cũng có tác động đến sự hài lòng đối với công việc của người lao động (xem Spector, 1997). MSQ có vẻ là thang đo lường khá đầy đủ hơn khi thể hiện mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên với 20 khía cạnh của công việc, nhưng câu hỏi quá dài (100 mục) hoặc quá ngắn (20 mục) thì khó thực hiện khảo sát và bảo đảm độ chính xác. So với các hạn chế trên thì thang đo của Trần Kim Dung (2005) theo tác giả là phù hợp hơn vì nó vừa kế thừa các nghiên cứu của nước ngoài lại vừa được điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh Việt Nam.
2.5. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu 2.5.1 Mô hình nghiên cứu. 2.5.1 Mô hình nghiên cứu.
Dựa trên các kết quả nghiên cứu lý thuyết và thực nghiệm, luận văn đề nghị sử dụng 3 trong 5 thành phần của Smith (1969) “cơ hội đào tạo và phát triển”; “lãnh đạo”; “tiền lương”. Ngoài ra nghiên cứu sử dụng thêm các yếu tố “phúc lợi”; “điều kiện làm việc” để phù hợp với tình hình cụ thể tại Việt Nam (TS. Trần Kim Dung (2015)).
Mô hình nghiên cứu đánh giá sự hài lòng đối với công việc của nhân viên y tế tại Bệnh viện Quận Thủ Đức được trình bày như hình 2.4
Đào tạo và phát triển
Lãnh đạo
H1 (+)
H2 (+)
Phúc lợi
Điều kiện làm việc
Tiền lương
H3 (+)
H4 (+)
H5 (+)
Sự hài lòng đối với công việc
Nguồn Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả
Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất
2.5.2 Ảnh hưởng của yếu tố đào tạo và phát triển đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên y tế.
Một số nhà nghiên cứu cho rằng cơ hội phát triển nghề nghiệp có liên hệ chặt chẽ với sự hài lòng đối với công việc của người lao động. Trần Kim Dung (2015) yếu
tố đào tạo và phát triển nghề nghiệp được xem xét dưới các khía cạnh như tính liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ hội đượcđào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được phát triển trong tổ chức.
Đào tạo và phát triển giúp nhân viên cập nhật các kỷ năng và kiến thức mới giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi của công nghệ, kỹ thuật trong bệnh viện đồng thời giúp cho nhân viên có kỹ năng cần thiết cho phát triển và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết thõa mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiểu phát triển hơn. Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục