Với mục tiêu nghiên cứu đã trình bày ở trên, tác giả xin kiến nghị một số chính sách đối với ban lãnh đạo bệnh viện nhằm giúp người lao động hài lòng đối với công việc hơn, gắn bó chặt chẽ hơn với bệnh viện, các chính sách được sắp xếp theo thứ tự giảm dần theo mức độ ảnh hưởng.
5.2.1 Giải pháp về yếu tố Tiền lương
Theo kết quả của đề tài nghiên cứu thì yếu tố Tiền lương là yếu tố tác động mạnh nhất, trực tiếp nhất đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên (có hệ số Beta lớn nhất = 0.335) theo đánh giá của người lao động tại bệnh viện về yếu tố Tiền lương với các biến quan sát có giá trị trung bình từ 2.8446 đến 3.1873, điều này cho thấy nhân viên y tế chưa thật sự hài lòng yếu tố này.
Trong bất kỳ một tổ chức nào thì tiền lương, tiền công cũng được coi là yếu tố quan trọng nhất tác động đến sự hài lòng đối với công việc của người lao động. Mức tiền lương, tiền công hợp lý và công bằng sẽ nâng cao mức độ hài lòng, thúc đẩy người lao động ra sức làm việc, học tập, nâng cao trình độ nhằm đóng góp một cách tối đa cho tổ chức.
Việc bệnh viện luôn đảm bảo chi trả tiền lương thưởng cho nhân viên y tế một cách công bằng, hợp lý, đúng thời gian giúp cho nhân viên y tế an tâm làm việc tốt mang lại hiệu quả cao. Sự điều chỉnh tăng lương cao hơn phải dựa trên những bản tiêu chí xây dựng sẵn được được đưa vào quy chế xét tuyển, chính sách bệnh viện. Sự công bằng sẽ khuyến khích rất lớn đối với người lao động, làm họ hăng say làm việc góp phần nâng cao chất lượng công việc.
Ngoài ra, bệnh viện nên dân chủ hơn trong cách chi trả tiền lương thưởng của nhân viên y tế cụ thể như hiện nay bệnh viện đang chi trả lương thưởng, dựa trên mức hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, khi xem xét mức hoàn thành nhiệm vụ lại do lãnh đạo trực tiếp xem xét dựa trên nhận xét chủ quan của mình, không mang tính khách quan. Do vậy, bệnh viện nên để nhân viên y tế tự nhận xét mức độ hoàn thành nhiệm vụ của chính mình, sau đó trình lên lãnh đạo xem xét có ý kiến. Sau đó, từng phòng, ban tổ chức họp công khai mức độ hoàn thành công việc để xem xét chi trả lương thưởng cho công bằng, hợp lý và mang tính khách quan, dân chủ.
Đối với một số bộ phận lao động trực tiếp hiện đang được trả lương khoán theo công việc hoàn thành thì nên xây dựng mức lương tối thiểu hàng tháng cho cả nhóm, nếu nhân viên y tế hoàn thành khối lượng công việc được giao thì sẽ trả lương tăng thêm. Với việc vận dụng hình thức trả lương khoán kết hợp với thưởng, bệnh viện sẽ khuyến khích được người lao động làm việc tích cực hơn. Trong thời gian tới, bệnh viện cần điều chỉnh kết cấu tiền lương như sau Tăng quỹ thưởng và sử dụng hợp lý để nhân viên cảm thấy hài lòng hơn, kích thích người lao động tăng năng suất, cải tiến kỹ thuật; tăng khoản phụ cấp độc hại cho các bộ phận làm công việc trong môi trường độc hại. Cần phải xây dựng để đánh giá một hệ thống tiêu chuẩn để đánh giá kết quả hoàn thành công việc làm căn cứ để trả lương, thưởng. Để đánh giá công bằng, khách quan nên thực hiện đánh giá theo phương pháp thang điểm.
Xem xét chỉnh lại quy định tăng lương hợp lý Việc điều chỉnh tiền lương nên xem xét vào đầu năm, khi chỉ tiêu kế hoạch công việc nào có thành tích công việc tốt, hoàn thành kết quả cao các chỉ tiêu đã đề ra sẽ được tính đến việc được tăng lương giữa năm nhằm khuyến thích nhân viên làm việc phấn khởi và hăng say, từ đó đẩy nhanh quá trình hoàn thành chỉ tiêu tại bệnh viện vào cuối năm.
Vấn đề tiền thưởng cho nhân viên Tránh tình trạng làm nhiều hay ít đều được thưởng như nhau. Đây là khoản thu nhập chủ yếu dựa trên quá trình làm việc của chính nhân viên, do đó phải theo nguyên tắc làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít. Tuy nhiên, việc tính toán tiền thưởng cuối năm mà bệnh viện đang áp dụng chưa thật sự hấp dẫn đối với nhân viên. Bệnh viện nên đề ra chỉ tiêu cụ thể, dễ hiểu, dễ thực hiện để nhân viên có cơ sở phấn đấu. Toàn bộ chỉ tiêu này được bệnh viện nêu công
khai vào đầu năm cho toàn thể nhân viên, và khi có sự thay đổi phù hợp vào từng thời điểm thì bệnh viện điều chỉnh, công bố công khai trong thời gian sớm nhất.
Xây dựng lại quy trình khen thưởng. Ngoài việc khen thưởng danh hiệu thi đua như hiện nay, bệnh viện cần tiến hành khen thưởng kịp thời ngay sau khi nhân viên có thành tích. Cần có sự khích lệ, tuyên dương, trao bằng khen, cờ lưu niệm trước sự chứng kiến của tập thể.
Xây dựng cơ sở xét thưởng mới, tăng tần suất thưởng, đa dạng các hình thức khen thưởng. Ngoài việc xét khen thưởng cá nhân, bệnh viện cần quan tâm hơn tới hình thức khen thưởng tập thể, nhóm, từ đó sẽ khuyến khích mọi người trong tổ hoặc nhóm đoàn kết hơn. Xây dựng các hình thức khen thưởng phong phú hơn, ví dụ Ngoài thưởng bằng tiền, có thể thưởng bằng các hình thức khác như hiện vật, các khóa học cho người lao động hay con em họ...
Tăng nguồn quỹ khen thưởng của bệnh viện; tăng định mức khen thưởng. Cần xây dựng lại các định mức khen thưởng trong quy chế chi tiêu nội bộ. Muốn thực hiện được các giải pháp này, doanh nghiệp cần đảm bảo đầy đủ các điều kiện vật chất phục vụ cho các hoạt động tăng nguồn thu, có các nội dung chương trình đào tạo chất lượng cao. Cần phải có một khoảng thời gian đầu tư nghiên cứu để đưa ra các chính sách phù hợp, cân đối các nguồn thu chi để trích lập quỹ khen thưởng. Nếu việc đổi mới chính sách khen thưởng được thực hiện, các giải pháp tăng mức khen thưởng đi vào thực tế, công tác quản lý khen thưởng trong doanh nghiệp sẽ trở nên đơn giản, nhanh chóng. Người lao động được đánh giá một cách kịp thời, công khai, khiến tăng sự hài lòng đối với công việc tại bệnh viện.
5.2.2 Giải pháp về yếu tố Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc là yếu tố thứ hai tác động trực tiếp đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên y tế (có hệ số Beta lớn thứ hai = 0.285). Theo đánh giá của nhân viên y tế tại bệnh viện về yếu tố điều kiện làm việc với các biến quan sát có giá trị trung bình từ 3.2112 đến 3.2669, điều này cho thấy họ có thái độ trung lập hoặc tạm hài lòng về yếu tố này.
Điều kiện làm việc ảnh hướng rất lớn đến năng lực khám và chữa bệnh của nhân viên y tế, điều này khiến họ hài lòng hay không hài lòng với công việc hiện tại. Do đó, để nâng cao sự hài lòng đối với công việc của nhân viên y tế, Bệnh viện Quận
Thủ Đức nên đầu tư nhiều hơn nữa các phương tiện, thiết bị chuyên sâu, đồng bộ, hiện đại giúp nhân viêny tế phát huy hết năng lực làm việc của họ. Ngoài ra cần sử dụng hiệu quả, hợp lý nguồn tài chính trong và ngoài nước để đầu tư, cải tạo điều kiện làm việc, trang thiết bị cho bệnh viện Quận Thủ Đức ngày càng tốt hơn. Đồng thời kêu gọi, thu hút kinh phí từ cá nhân, tổ chức và xã hội để đầu tư, cải tạo điều kiện làm việc, trang thiết bị cho bệnh viện.
Xây dựng văn hóa bệnh viện tốt hơn Đôn đốc thực hiện tốt nội quy, quy định của cơ quan, giúp người lao động vạch ra mục tiêu trong công việc, tạo nên một môi trường văn hóa tốt đẹp. Đặc biệt, lãnh đạo bệnh viện cần có biện pháp khuyến khích, khen thưởng xứng đáng, kịp thời, những cán bộ công nhân viên nghiêm túc chấp hành kỷ luật lao động; đồng thời thường xuyên đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện các quy định về thời gian làm việc; kỷ luật lao động; có chế tài xử lý nghiêm các trường hợp vi phạm, công bằng, nghiêm minh. Điều đó sẽ tạo cho người lao động tác phong làm việc chuyên nghiệp, tạo ra sự bình đẳng giữa các nhân viên.
Ngoài ra, bệnh viện nên gia tăng việc thu nhận và giải đáp các thắc mắc từ phía người lao động. Có nhiều hình thức như hộp thư góp ý kín, email chung dành cho bệnh viện. Điều này rất thiết thực và giúp cho lãnh đạo nắm bắt được tâm tư, nguyện vọng, thắc mắc từ phía người lao động, từ đó có biện pháp giải quyết và tháo gỡ tạo tâm lý tin tưởng và yên tâm làm việc đối với người lao động
Bệnh viện cần tăng cường công tác giao lưu giữa lãnh đạo bệnh viện với tập thể nhân viên để cùng nhau trao đổi tất cả những kinh nghiệm, kỹ năng, những mong muốn của nhân viên y tế đối với công việc. Từ đó, mọi người trong bệnh viện có thể hiểu rõ hơn những tâm tư, nguyện vọng chính đáng của nhân viên y tế, giúp thỏa mãn được phần nào những mong muốn của người lao động.
Xây dựng quy chế làm việc rõ ràng nhằm tránh tình trạng ganh đua trong công việc, tạo hình ảnh không tốt. Ngoài ra, cần động viên, khuyến kích nhân viên y tế tự trao đổi, dàn xếp khi có những mâu thuẫn nội bộ xảy ra một cách văn minh, nhã nhặn và thoải mái. Xây dựng chính sách và quy chế xử lý, kỷ luật hợp lý đối với những trường hợp cá nhân gây mất đoàn kết nhân viên, tranh giành nội bộ.
Xây dựng và tạo văn hóa vệ sinh tập thể bệnh viện, khuyến khích mọi người giữ gìn, bảo vệ tài sản chung bệnh viện, tránh làm dơ bẩn hay mất vệ sinh tại các khu vực sử dụng làm ảnh hưởng đến các nhân viên khác.
5.2.3 Giải pháp về yếu tố cơ hội đào tạo và phát triển
Cơ hội đào tạo và phát triển là yếu tố thứ ba tác động trực tiếp đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên y tế (có hệ số Beta lớn thứ ba = 0.282). Theo đánh giá của nhân viên y tế tại Bệnh viện về yếu tố cơ hội đào tạo và phát triển với các biến quan sát có giá trị trung bình từ 3.5498 đến 4,0438, điều này cho thấy phần lớn người lao động hài lòng với yếu tố này.
Trong bối cảnh giao lưu hợp tác toàn cầu như hiện nay, các công nghệ kỹ thuật mới không ngừng được cải tiến. Việc bồi dưỡng nhân viên một cách thường xuyên, liên tục của các nhà quản lý có thể coi là một trong những yếu tố cơ bản làm cho đội ngũ nhân viên của bệnh viện được giữ vững.
Bệnh viện Quận Thủ Đức cần phải có quy hoạch cụ thể để có kế hoạch đào tạo phù hợp cho nhân viên thực hiện công tác chuyên môn. Bệnh viện Quận Thủ Đức cần xây dựng kế hoạch 5 năm và cần cập nhật thường xuyên, điều chỉnh hàng năm để phù hợp khi có sự biến động về nhân lực và yêu cầu nhiệm vụ của đơn vị trong từng thời điểm.
Bệnh viện Quận Thủ Đức cần kết hợp đào tạo tại chỗ và cử nhân viên về tuyến trên đào tạo. Đào tạo chính quy tập trung và cập nhật, bồi dưỡng kiến thức hàng năm tại chỗ.
- Đào tạo tại chỗ Mời chuyên gia từ các bệnh viện tuyến trên về chuyển giao thuật tại bệnh viện.
- Hình thức cử cán bộ đi đào tạo có thể là học tập tại trên; Bác sĩ, Dược sĩ Chuyên khoa I, Chuyên khoa II, Thạc sĩ, Tiến sĩ….hay học thêm một số kỹ thuật cao của tuyến Trung ương.
Bệnh viện Quận Thủ Đức cần chế độ chính sách đào tạo thu hút, đãi ngộ đủ mạnh đi đôi với chế độ đãi ngộ hợp lý để giữ chân và động viên người tài để họ an tâm, toàn ý với công việc.
Tăng cường hợp tác với các trường Đại học y Dược TP. Hồ Chí Minh, các bệnh viện chuyên khoa đầu ngành để mời các chuyên gia giỏi về đơn vị đào tạo tại chỗ, tổ chức hội thảo khoa học, đồng thời giúp đỡ tận tình đối với nhân viên của bệnh viện khi cử đi học ở tuyến trên.
Thường xuyên bồi dưỡng nâng cao nhận thức chính trị, y đức, kỹ năng giao tiếp, văn hóa ứng xử của nhân viên y tế đối với bệnh nhân và đối tượng phục vụ.
Bệnh viện nên tạo cơ hội cho nhân viên y tế tham gia ứng tuyển vào các vị trí quản lý. Như thế, bệnh viện vừa tạo nhiều cơ hội cho nhân viên phát triển nghề nghiệp vừa tiết kiệm thời gian và chi phí phỏng vấn ứng viên đến từ bên ngoài. Bệnh viện nên thực hiện công khai tiêu chuẩn, quy trình đề bạt đến toàn thể nhân viên. Quy trình xem xét việc phát triển cần được thực hiện công khai, dân chủ, minh bạch.
5.2.4 Giải pháp về yếu tố Lãnh đạo
Yếu tố Lãnh đạo là yếu tố thứ tư tác động trực tiếp đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên y tế (có hệ số Beta lớn thứ tư = 0.249). Theo đánh giá của nhân viên y tế tại bệnh viện về yếu tố Lãnh đạo với các biến quan sát có giá trị trung bình từ 3.5418 đến 3.6653 điều này cho thấy họ đánh giá về yếu tố Lãnh đạo tương đối tốt.
Lãnh đạo là yếu tố quan trọng quyết định sự hài lòng của nhân viên trong công việc. Điều đó được thấy rõ qua các kiến nghị, đề nghị của nhân viên…, là các hành động có thể tác động giúp lãnh đạo thấy được tầm quan trọng của người lao đồng trong đơn vị.
Lãnh đạo phải luôn giữ được phẩm chất đạo đức cá nhân, thể hiện phong cách, tác phong lịch sự hòa nhã, tránh những hành động, cử chỉ, thái độ xem thường nhân viên tạo hình ảnh xấu trong đánh giá của nhân viên về người quản lý.
Lãnh đạo là bộ phận đứng đầu đơn vị, sự công bằng của lãnh đạo là yếu tố quyết định đối với sự hài lòng của người lao động. Không chỉ công bằng trong phân công công việc, đánh giá kết quả công việc, khen thưởng mà lãnh đạo còn phải công bằng trong việc đối xử với nhân viên, tạo điều kiện thăng tiến cho họ.
Lãnh đạo nên quan tâm sâu sát hơn về nhân viên, cụ thể là trong đời sống để nắm bắt được những khó khăn và nguyện vọng của họ đây là một trong những yếu tố then chốt trong việc giữ chân nhân viên. Lãnh đạo cần và nên lắng nghe, tiếp thu ý
kiến đóng góp, phản ánh, yêu cầu của nhân viên để có hướng giải quyết kịp thời. Chỉ có như vậy mới tạo cho người lao động cảm giác an tâm làm việc.
Vai trò lãnh đạo còn được thể hiện ở những buổi chia sẽ về những kinh nghiệm giải quyết trong công việc, đưa những chính sách và định hướng của bệnh viện đến trực tiếp các nhân viên, để họ có cái nhìn bao quát hơn về công việc hiện tại và định hướng phát triển công việc của cá nhân mình.
5.2.5 Giải pháp về yếu tố phúc lợi
Yếu tố phúc lợi là yếu tố thứ năm tác động trực tiếp đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên y tế (có hệ số Beta lớn thứ năm = 0.163). Theo đánh giá của nhân viên y tế tại bệnh viện về yếu tố Phúc lợi với các biến quan sát có giá trị trung bình từ 3.0518 đến 3.116, điều này cho thấy họ điều này cho thấy họ có thái độ tương đối trung lập hoặc tạm hài lòng về yếu tố này.
Việc đưa ra phúc lợi trong bệnh viện là để góp phần vào chính sách quản lý nguồn nhân lực tốt hơn, phúc lợi cao, phù hợp với năng lực sẽ giữ chân được các nhân viên làm việc giỏi.Việc sử dụng quỹ phúc lợi cần phải được lên kế hoạch cụ thể, phải xác định rõ cả về mặt định tính và định lượng, quy định tỷ lệ cho từng đối tượng hỗ trợ. Bệnh viện cần phải chi dùng hợp lý, tránh lãng phí, cố gắng làm thế nào để các hoạt động phúc lợi cho người lao động đạt kết quả cao mà không tốn kém về chi