Thẻ điểm cân bằng có vai trò như là một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin.
Hình 2-3: Vai trò của Thẻ điểm cân bằng
Nguồn: ieit.edu.vn Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường:
“Khi có thể đo lường và biểu đạt được bằng con số về những gì mà bạn đang nói đến tức là bạn đã biết phần nào về nó; nhưng khi không thể đo lường và diễn đạt được nó dưới dạng số học thì kiến thức của bạn còn quá sơ sài và không đầy đủ …” theo William Thompson (Paul R. Niven, 2009).
Có nhiều công ty đã có hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động kết hợp cả các thước đo tài chính và phi tài chính. Trong đó sử dụng thước đo tài chính như thể
chúng có thể tóm lược đầy đủ kết quả của hoạt động thực hiện bởi nhân viên. Các tổ chức này sử dụng 2 thước tài chính và phi tài chính cho những thông tin phản hồi và kiểm soát ở mức ngắn hạn. Thẻ điểm cân bằng tiếp cận 2 phương diện tài chính và phi tài chính trên ở mức độ khác, là hệ quả trong một quá trình từ trên xuống dưới, được quy định bởi nhiệm vụ và chiến lược của đơn vị kinh doanh. Những mục tiêu và thước đo này thể hiện một sự cân bằng giữa những thước đo ngoại vi đối với các khách hàng, cổ đông và những thước đo nội tại của các quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và tăng trưởng; cân bằng giữa kết quả hiện tại và những thước đo dẫn đến hiệu suất trong tương lai.
Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược:
Bên cạnh công cụ truyền đạt và đo lường quy trình, đối với nhiều tổ chức nắm vững nghệ thuật sử dụng Thẻ điểm Cân bằng, hệ thống này còn được coi như “Hệ thống Quản lý Chiến lược” mà Kaplan và Norton đã từng mô tả. Trong khi mục đích ban đầu của hệ thống Thẻ điểm là Cân bằng các số liệu tài chính trước đó với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty, ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này và nhận thấy nó là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược. Và chính được sử dụng theo cách đó mà Thẻ điểm đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược hiệu quả như đã đề cập ở đầu chương. Chúng ta hãy cùng xem lại những rào cản đó và tìm hiểu cách Thẻ điểm Cân bằng có thể loại bỏ chúng như thế nào trong thực tế.
BSC giúp vượt qua Rào cản Tầm nhìn: Bằng việc sử dụng Thẻ điểm Cân bằng như khuôn khổ diễn giải chiến lược, những tổ chức này tạo ra một ngôn ngữ mới về phép đo lường dùng để hướng dẫn các hành động của tất cả nhân viên nhằm đạt được phương hướng đã được tuyên bố.
BSC giúp vượt qua Rào cản Con người: Việc phân tầng Thẻ điểm có nghĩa là dẫn dắt nó đi sâu vào tổ chức mà các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của công ty. Mọi cấp độ tổ chức nhận ra các hoạt động tạo giá trị của mình bằng việc phát triển những Thẻ điểm liên kết với những mục tiêu công ty ở cấp cao hơn.
BSC giúp vượt qua Rào cản nguồn lực: Khi bàn về rào cản nguồn lực, chúng ta thấy rằng hầu hết các công ty đều có những quy trình riêng biệt cho việc phân bổ ngân sách và hoạch định chiến lược.
Nguồn lực tài chính và con người thực sự cần thiết trong việc đạt được các mục tiêu của Thẻ điểm, tạo nên cơ sở cho việc xây dựng quy trình dự toán ngân sách hàng năm. Sẽ không còn tình trạng các phòng ban và đơn vị kinh doanh trình dự toán ngân sách theo kiểu đơn giản – lấy con số của năm trước cộng với 5% tùy ý.
Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua Rào cản Quản lý: Thẻ điểm Cân bằng cung cấp cho chúng ta các yếu tố cần thiết để chuyển từ mô hình này sang mô hình mới mà theo đó, các kết quả của Thẻ điểm trở thành điểm khởi đầu cho việc rà soát, chất vấn và học hỏi về chiến lược.
Thẻ điểm cân bằng như là một công cụ giao tiếp:
Thẻ điểm Cân bằng sớm tiến triển thành một hệ thống có khả năng kết nối thuật lãnh đạo ngắn hạn với chiến lược dài hạn thông qua những đường liên kết dẫn tới các quy trình chẳng hạn như phân bổ ngân sách hay chế độ đãi ngộ.
Vì vậy, thay vì bắt đầu với “chúng ta sẽ đo lường chiến lược này như thế nào?” thì họ lại trình bày quy trình bằng câu hỏi “chúng ta phải làm tốt điều gì để thực thi chiến lược?” Việc phân tích chiến lược theo cách này cho phép người sử dụng bổ sung lớp kết hạt cần thiết vào chiến lược, và rốt cuộc, việc tạo ra các thước đo trở nên đơn giản hơn rất nhiều.
Chúng ta không thực thi bất kỳ phép đo nào trong Bản đồ Chiến lược, sẽ không có ghi chú kết quả gì ở đây. Thay vào đó, chúng ta truyền đạt đến tất cả khán giả, cả trong lẫn ngoài tổ chức, điều mình muốn làm tốt để mong đạt được những mục đích cuối cùng. Do vậy, sự mô tả về Bản đồ Chiến lược như một công cụ giao tiếp mạnh mẽ, báo hiệu cho mọi người trong doanh nghiệp biết điều sẽ xảy ra nên họ hy vọng đánh bại được mối bất hòa vốn áp đảo trong việc thực thi chiến lược.