2.4.1.1. Lý thuyết sự thay đổi của Kurt Lewin:
Một trong những lý thuyết về sự thay đổi sớm nhất là lý thuyết của Kurt Lewin, sự thay đổi là quá trình có kế hoạch, muốn thay đổi thành công đòi hỏi phải phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng. Hiện trạng có thể được xem là trạng thái cân bằng của tổ chức. Trong mô hình 3 bước của Lewin, sự thay đổi là quá trình chuyển từ cách làm cũ sang cách làm mới một cách có hệ thống. Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng chỉ tầm quan trọng của việc chuẩn bị cho sự thay đổi. Giai đoạn tái đông cứng phản ánh việc theo đuổi sự thay đổi và biến sự thay đổi này trở nên bền lâu. Quá trình thay đổi trong tổ chức được diễn ra theo 3 giai đoạn:
- Làm tan rã sự đông cứng của hiện trạng - Thay đổi sang trạng thái mới
- Làm đông lại sau khi đã thay đổi
Hình 2-5: Quá trình thay đổi trong tổ chức của Lewin.
Nguồn: Kurt Lewin - Bước 1:Làm tan rã sự đông cứng của hiện trạng
Làm tan rã sự đông cứng của hiện trạng là quá trình người lao động trong tổ chức nhận thấy nhu cầu thay đổi tổ chức. Điều chủ yếu trong giai đoạn này là làm
cho mọi người hiểu được tầm quan trọng của sự thay đổi và ảnh hưởng của sự thay đổi này đến công việc của họ. Sự thay đổi có thể là việc trang bị thêm những máy móc, thay đổi cơ cấu tổ chức, thực hiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc mới… Trong giai đoạn này, tổ chức cần có những nỗ lực thay đổi nhằm khắc phục các áp lực cản trở sự thay đổi của cá nhân và nhóm. Tức là những nỗ lực nhằm phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng.
Để thực hiện điều này, ta có những cách sau:
- Tăng cường áp lực thúc đẩy việc thay đổi hiện trạng. Đó là những áp lực nhằm hướng hành vi của nhân viên ra khỏi trạng thái ổn định hiện tại.
- Giảm những cản trở đối với sự thay đổi. Những cản trở này là những áp lực nhằm ngăn cản sự chuyển hướng ra khỏi trạng thái ổn định.
- Kết hợp cả hai cách trên
Bước 2: Thay đổi hiện trạng
Trong giai đoạn này, tổ chức cần tiến hành cung cấp thông tin mới, hành vi mới, cách nghĩ và cách nhìn nhận mới cho người lao động trong tổ chức. Mặt khác, tổ chức cần phải giúp các thành viên trong tổ chức học hỏi những kỹ năng, quan niệm mới. Đồng thời, tổ chức cũng cần phải có cơ chế tạo điều kiện thuận lợi cho sự thay đổi.
Bước 3: Làm đông lại sau khi đã thay đổi
Đây là giai đoạn nhằm ổn định hóa sự thay đổi bằng việc tạo nên sự cân bằng giữa các áp lực thúc đẩy sự thay đổi và các áp lực cản trở sự thay đổi. Giai đoạn này rất cần thiết bởi vì nếu không có giai đoạn này thì tổ chức có nguy cơ trở về trạng thái cũ trong khi trạng thái mới sẽ dần bị lãng quên. Trong giai đoạn này, tổ chức cần giúp người lao động hòa nhập với những hành vi và thái độ mới được thay đổi và bình thường hóa những hành vi thái độ đó. Đồng thời, tổ chức cũng nên tăng cường và củng cố sự thay đổi thông qua việc kèm cặp, tư vấn giúp cho việc ổn định hóa sự thay đổi.
2.4.1.2. Lý thuyết về sự phổ biến những đổi mới (Diffusion of Innovations theory) của tiến sĩ Everett M. Rogers (2005).
Mô hình về quá trình lĩnh hội cái mới (a model of the innovation-decision process) (hình 1) được thiết lập bởi giáo sư, tiến sĩ Everett M. Rogers khi ông đề ra học thuyết về sự phổ biến những cái mới (Diffusion of Innovations theory) – học thuyết giải thích sự phổ biến những cái mới thông qua các kênh truyền thông.
Hình 2-6: Mô hình về quá trình phổ biến cái mới.
Nguồn:Everett M. Rogers (2005) Theo Everett M.Roger 1995, quá trình phổ biến cái mới được truyền đạt thông qua 5 bước(1) Kiến thức (knowledge)- nó là quá trình nhận thức, tìm hiểu, tiếp thu các ý tưởng mới; (2) Thuyết phục (persuasion) – là quá trình phân tích, cân nhắc, xem xét những điểm lợi và không lợi của sự đổi mới; (3) Quyết định (decision) – thể hiện rõ sự lựa chọn chấp nhận hoặc từ chối sự đổi mới; (4) Thực hiện (implementation) - tham gia vào quá trình thực thi những ý tưởng, kế hoạch mới và (5) Xác nhận (confirmation) – thể hiện sự cam kết,
Trên góc độ tổ chức, tiến sĩ Everett M. Rogers cho rằng khi phổ biến cái mới tổ chức có thể chia ra làm 5 nhóm theo dạng đường cong: (1) nhóm sáng tạo (innovatior) chiếm 2,5%, (2) nhóm sớm chấp nhận (early adopters) chiếm 13,5%, (3) nhóm đa số sớm (early majority) chiếm 34%, (4) nhóm đa số muộn (late majority) chiếm 34% và cuối cùng (5) là nhóm lạc hậu (laggards) chiếm 16%.
Hình 2-7: Phổ biến cái mới
Nguồn: Everett M. Roger (1995) Sau khi đưa ra và phân tích cơ chế của sự lan truyền và chấp nhận sự đ ổi mới, Roger đã chỉ ra các yếu tố chính yếu có thể tác động đến quá trình này. Theo ông, có 3 nhóm yếu tố chính yếu: (1) Nhóm yếu tố thuộc về lãnh đạo: Với vai trò của mình, lãnh đạo có tác động rất lớn đến việc chấp nhận sự đổi mới trong tổ chức thông qua thái độ ủng hộ mạnh mẽ, khả năng chỉ đạo, hướng dẫn và tổ chức triển khai thực hiện; (2) Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức: đặc điểm của tổ chức có ý nghĩa quan trọng đến việc lan truyền, triển khai những ý tưởng, kế hoạch mới. Một tổ chức mà việc kết nối, truyền thông, chia sẻ giữa các phòng ban tốt sẽ rất có lợi cho việc truyền bá những đổi mới và ngược lại; (3) Nhóm yếu tố thuộc về bên ngoài: Bên cạnh đặc điểm nội bộ của tổ chức, các đặc điểm bên ngoài cũng có tác động lớn đến hành vi chấp nhận sự đổi mới của tổ chức. Một môi trường sáng tạo và cạnh tranh có thể thúc đẩy việc ứng dụng các sáng kiến. Hay là những áp lực từ khách hàng, từ thị trường, cổ đông sẽ mở ra nhiều cơ hội cho sự đổi mới mạnh mẽ về sản phẩm cũng như công tác quản trị của tổ chức, công ty.
2.4.1.3. Lý thuyết về lãnh đạo sự thay đổi của John Kotter, 1995:
Tác giả đã nghiên cứu 100 công ty ở nhiều lĩnh vực, phạm vi khác nhau và kết quả của việc nghiên cứu cho thấy quá trình thay đổi diễn ra qua nhiều giai đoạn, trải
qua thời gian khá dài. Việc rút ngắn thời gian tạo ra thành công ảo và không bao giờ đi đến kết quả toàn diện. Đồng thời các sai lầm nghiêm trọng trong bất kỳ giai đoạn nào cũng tác động gây hại làm chậm lại tốc độ và xóa bỏ các kết quả mới đạt trước đó. Từ đó John Kotter đã đưa ra 8 tám giai đoạn quá trình sự thay đổi kèm theo các lỗi tương ứng:…
John P.Kotter đã đưa ra 2 lý thuyết được đánh giá cao: Dẫn dắt sự thay đổi và Linh hồn sự thay đổi.
Dẫn dắt sự thay đổi: bao gồm thự hiện quản lý chất lượng, đổi mới kỹ thuật, tái cấu trúc, thay đổi văn hóa, tất cả những gì nhà quản lý làm để doanh nghiệp cạnh tranh, trong đó nhân tố con người là trung tâm và nội dung xuyên suốt là: mọi nỗ lực sẽ thất bại nếu không thể thay đổi được hành vi mọi người trong tổ chức.
Linh hồn của sự thay đổi: đó là quá trình “nhìn thấy – cảm nhận – thay đổi” , chính là việc thay đổi hành vi giúp mọi người thấy được sự thật để từ đó tác động đến cảm nhận của họ và thực hiện sự thay đổi, linh hồn của sự thay đổi nằm ở việc cảm nhận. Quá trình nhìn nhận – cảm nhận – thay đổi có tác động mạnh hơn quá trình phân tích – tư duy – thay đổi. Sự khác biệt giữa nhìn nhận và phân tích, giữa cảm nhận và tư duy là điểm mấu chốt.
2.4.1.4. Thực hiện sự thay đổi:
Vào năm 1990. Micheal Beer và hai đồng nghiệp của Ông đã xác định 7 bước mà các nhà quản lý có thể áp dụng để thay đổi thành công. Những bước này tạo ra một vòng tròn tự củng cố việc cam kết, hợp tác và cạnh tranh giữa các nhân viên- đây được xem là toàn bộ nền tảng của quá trình thay đổi hiệu quả. (Cẩm nang kinh doanh Harvard 2005).
Bước 1: Huy động năng lực và cam kết thông qua việc cùng xác định những vấn đề nan giải trong kinh doanh và các giải pháp đề xuất: Nhà quản lý cần định nghĩa rõ ràng về các vấn đề nan giải trong hoạt động kinh doanh. Việc xác định những vấn đề này giúp trả lời câu hỏi quan trọng nhất mà tất cả mọi người đều muốn biết:
“Tại sao phải thay đổi”. Việc trả lời là tạo ra cảm giác khẩn cấp như đã đề cập ở Mô hình của Lewin từ đó thúc đẩy quá trình đổi mới.
Bước 2: Phát triển tầm nhìn chung về các tổ chức và quản lý cạnh tranh: Những nhà quản lý phải đưa ra cái nhìn chung về một tương lai đã đổi thay và phát triển. Họ phải có khả năng truyền đạt tầm nhìn này cho người khác bằng nhiều hình thức khác nhau để thấy rõ lợi ích của việc thay đổi: 1- cải thiện việc kinh doanh; 2- việc thay đổi mang lại lợi ích thế nào cho nhân viên: lương cao, thăng tiến..
Bước 3: Xác định quyền lãnh đạo: Người lãnh đạo cần tập trung những nguồn lực cần thiết và chịu trách nhiệm chính trong việc thực hiện sự thay đổi. Họ phải có niềm tin kiên định, có khả năng thuyết phục mọi người bằng cách đưa ra tầm nhìn đáng tin cậy và hấp dẫn.
Bước 4: Tập trung vào kết quả chứ không phải vào hoạt động. Hãy tập trung vào những hoạt động sẽ đóng góp trực tiếp và rõ ràng đối với việc cải thiện tổ chức.
Bước 5: bắt đầu thay đổi vòng ngoài, sau đó tiếp tục sang các bộ phận khác mà không cần thúc đẩy từ bên trên.
Bước 6: Thể chế hóa thành công qua các chính sách, hệ thống và cơ cấu chính thức.
Bước 7: Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược nhằm đáp ứng các vấn đề trong quá trình thay đổi.