Trong quá trình thiết lập mục tiêu, các mục tiêu của các tổ đội và cá nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý, phải bao gồm hoặc gắn kết với các mục tiêu trong BSC. Cơ chế lương, thưởng được điều chỉnh theo hướng việc tăng lương, phân bổ tiền thưởng dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân và nhóm. Tỷ lệ thu nhập biến đổi (tiền lương và tiền thưởng) phụ thuộc vào tính chất công việc và trách nhiệm của họ đổi với các mục tiêu chiến lược. Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích là công cụ vô cùng quan trọng để hướng sự nỗ lực của các tổ đội và nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.
5.2.7 Hỗ trợ tư vấn:
Phát triển thẻ điểm cân bằng không phải là một nhiệm vụ đơn giản. Những nhà tư vấn bên ngoài có thể mang lại nhiều kinh nghiệm áp dụng, những kỹ năng cần thiết và những lời khuyên khách quan. Các nhà quản lý của ngân hàng có thể dễ lĩnh hội hơn nếu thẻ điểm được phát triển bởi các chuyên gia bên ngoài.
5.3 Hạn chế của đề tài:
Đề tài đã trình bày rõ ràng, logic quá trình nghiên cứu của tác giả, thể hiện được nội dung, mục đích, phạm vi, phương pháp và kết quả nghiên cứu. Ngoài ra đề tài nghiên cứu còn đảm bảo được những mục tiêu đề ra, xác định các yếu tố tác động mức độ chấp nhận ứng dụng BSC tại BIDV Nam Đồng Nai, từ đó đề xuất những giải pháp nhằm giúp việc triển khai BSC thành công. Bên cạnh những mặt đạt được, nghiên cứu còn tồn tại các hạn chế sau:
- Kích thước mẫu nghiên cứu nhỏ (<300) chi mang tính đại diện. Bên cạnh đó, việc ứng dụng mô hình BSC ở mỗi thời điểm khác nhau và bị ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố mà nghiên cứu chưa đề cập được toàn bộ.
- Thứ hai, phạm vi nghiên cứu nhỏ (tỉnh Đồng Nai) nên mẫu chưa thể hiện tính đại chúng.
- Mô hình nghiên cứu giải thích được 68.9% sự biến thiên của biến cần quan sát là mức độ ứng dụng mô hình BSC, còn 22,1% là do tác động của các yếu tố khác ngoài mô hình mà tác giả chưa đề cập được hết.
5.4 Hướng nghiên cứu trong tương lai:
Căn cứ vào kết quả đạt được và những tồn tại của nghiên cứu, tác giả xác định hướng nghiên cứu tiếp theo là:
- Mở rộng phạm vi nghiên cứu ra các chi nhánh khác hằm tăng cường độ tin cậy cho mô hình nghiên cứu.
TÓM TẮT CHƯƠNG 5
Trong chương cuối này, tác giả đã trình bày một cách tóm tắt về kết quả nghiên cứu, ý nghĩa của những đóng góp về mặt lý luận cũng như thực tiễn của đề
tài. Tác giả đã đưa ra các hạn chế trong nghiên cứu của mình và đề xuất hướng nghiên cứu đó là mở rộng phạm vi nghiên cứu ra các chi nhánh khác hằm tăng cường độ tin cậy cho mô hình nghiên cứu.
KẾT LUẬN
Hội nhập kinh tế quốc tế và sự thay đổi trong nền kinh tế Việt Nam hiện nay đã đem đến cho các Ngân hàng trong nước nhiều cơ hội học hỏi, trải nghiệm để vươn ra thị trường quốc tế. Bên cạnh đó, đi đôi với cơ hội là những thách thức cực kỳ lớn khi mà các ngân hàng quốc tế ngày càng quan tâm đến việc thâm nhập vào thị trường Việt Nam. Thời đại công nghiệp chuyển sang thời đại thông tin đã đặt ra yêu cầu cho các tổ chức phải thiết lập tầm nhìn và chiến lược, xây dựng các mục tiêu từ chiến lược và đo lường việc thực hiện các mục tiêu đó để có thể tồn tại và phát triển.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC) là ý tưởng cực kỳ xuất sắc của David P.Norton và Robert S.Kaplan với mục đích ban đầu“Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Đây chính là công cụ có thể đáp ứng được nhu cầu phát triển ổn định của các doanh nghiệp trong thời đại mới. Những thước đo của Bảng cân bằng điểm thể hiện sự cân bằng trong bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi, phát triển. Mỗi phương diện trong Bảng cân bằng điểm bao gồm: các mục tiêu, các thước đo của những mục tiêu đó, giá trị chỉ tiêu của các thước đo và mức độ quan trọng của từng thước đo. Việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào hệ thống đo lường kết quả hoạt động của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việc Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai là một bước thay đổi tích cực lớn giúp cho Chi nhánh khắc phục những hạn chế trong công tác định hướng và quản lý theo các mục tiêu đã đề ra.
Bằng việc nghiên cứu định lượng, trên cơ sở khảo sát các cán bộ nhân viên về các yếu tố tác động đến mức độ ứng dụng mô hình BSC, nghiên cứu của tác giả đã rút ra những điểm mới, lưu ý quan trọng nhằm giúp BIDV Nam Đồng Nai xem xét để việc ứng dụng BSC đạt hiệu quả cao, giúp Chi nhánh sẽ ngày càng phát triển mạnh mẽ và toàn thể CBNV của Chi nhánh sẽ có thêm động lực phấn đấu hoàn thành công việc và được ghi nhận một cách xứng đáng, công bằng. Mặc dù đã rất cố gắng nhưng với thời gian và khả năng nghiên cứu có hạn, đề tài không thể tránh được những thiếu sót. Rất mong nhận được sự góp ý chân thành của Quý thầy, cô
và các anh chị em đồng nghiệp tại Chi nhánh để luận văn được hoàn thiện và mang tính ứng dụng hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tham khảo Tiếng Việt
1. Kaplan và Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động. Người dịch: Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2016. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.
2. Lê Thị Lan Anh, 2015. Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía cạnh của BSC tại Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. Luận văn thạc sỹ. Trường Đại học Kinh Tế Tp. HCM.
3. Nguyễn Thị Mai Trang và Nguyễn ình Thọ (2007), Nghiên cứu thị trường, NXB Đại học quốc gia TP HCM
4. Lê Thu Thảo, 2015. Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh theo Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 1.Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh Tế Tp. HCM.
5. Ngô Thanh Thảo, 2015. Hoàn thiện việc sử dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng ACB. Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh Tế Tp. HCM.
6. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam, 2015. Báo cáo kết quả đo lường sự hài lòng CBNV năm 2015.
7. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam, 2015. Báo cáo kết quả chương trình Khách hàng bí mật năm 2015.
8. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam, 2015. Nghị quyết liên tịch – Định hướng khung kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2016 – 2020 và tầm nhìn đến năm 2030. Tháng 8 năm 2015.
9. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam, 2015. Hướng dẫn đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ theo Thẻ điểm cân bằng cấp Chi nhánh và cấp Phòng tại Chi nhánh. Tháng 9/2015.
10. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai, 2015. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015.
11. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai, 2015. Báo cáo kết quả thực hiện chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2013 - 2015.
12. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai, 2016. Bảng chấm điểm hoàn thành kế hoạch quý I/2016. Tháng 4 năm 2016.
13. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai, 2016. Bảng chấm điểm hoàn thành kế hoạch quý II/2016. Tháng 7 năm 2016.
14. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai, 2015. Quyết định giao chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh năm 2015. Tháng 3 năm 2015.
15. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai, 2016. Quyết định giao chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh năm 2015. Tháng 3 năm 2016.
16. Paul R. Niven, 2009. Thẻ điểm cân bằng. Người dịch: Trần Phương và Thu Hiền, 2013. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng Hợp.
17. Trần Thanh Tâm, 2015. Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển nông thôn Việt Nam Chi nhánh KCN Sóng Thần. Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh Tế Tp. HCM.
18. Trần Thị Kim Dung, 2015. Quản trị nguồn nhân lực. Tp. Hồ Chí Minh: Nhà sách Lộc.
19. Trịnh Thúy Anh, 2014. Các yếu tố thành công trong triển khai thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam.
Tài liệu tham khảo Tiếng Anh
1. Braam' G.J.M. and Nijssen' E.J, (2008) Exploring the Antecedents of Balanced Scorecard Adoption as a Performance Measurement and Strategic Management System, Nijmegen Center for Economics (NiCE) Institute for Management Research Radboud University Nijmegen, P.O. Box 9108' 6500 HK Nijmegen' The Netherlands.
2. Abu Yahaya, 2009. Using Balanced Scorecard to assess Performance of Banks in Ghana. Thesis of MBA, Blekinge Institute of Technology.
3. Paul R. Niven, 2002. Balanced scorecard step by step: maximizing performance and maintaining results. New York: John Wileys and Sons, Inc.
4. Robert S.Kaplan and David P. Norton, 1992. The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance. Harvard Business Review.
5. Robert S. Kaplan and David P. Norton, 1996. Using the Balanced Scorecard as Strategic Management System. Harvard Business Review.
6. John P.Kotter (1995), Leading change: Why transformation efforts fail, Harvard business review, March-April 1995.
7. Rogers' E.M. (1995)' Diffusion of innovations' The Free Press' New York. 8. Eric Tayi (2011), Factor Influencing the use of balanced scorecard. Hanken of Economics.
9. Wang Rui Gu Hongfie (2016), Determinant Factors ifluecing the use of Balanced Scirecard in china. Thesis of MBA, Uppsala Universitet.
Các website tham khảo
1. http://bidv.com.vn 2. http://bidvportal.com.vn 3. http://ieit.edu.vn
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 01: DANH SÁCH CÁC THÀNH VIÊN THAM GIA KHẢO SÁT STT Họ và tên Chức vu Phòng
1 Nguyễn Chính Sơn Giám đốc
Ban Giám đốc 2 Nguyễn Hồng Thanh Phó Giám đốc
3 Mai Xuân Việt Phó Giám đốc
4 Dương Văn Cảnh Phó Giám đốc
5 Hoàng Anh Trưởng phòng Khách hàng doanh
nghiệp
6 Trần Hữu Quang Nhân viên Khách hàng cá nhân
7 Phan Bảo Hòa Nhân viên Kế hoạch tổng hợp
8 Trịnh Thị Oanh Nhân viên Quản lý rủi ro
9 Trần Thị Kim Thoa Trưởng phòng Tài chính kế toán 10 Phạm Thị Thanh Hiền Trưởng phòng Giao dịch KHCN
11 Lê Diệp Cẩm Tú Nhân viên Giao dịch KHDN
12 Lã Thị Lan Nhân viên Kho quỹ
13 Phạm Hoài Lăng Trưởng phòng PGD Long Bình
14 Trần Thị Chi Trưởng phòng PGD Phước Tân
15 Trương Quốc Tùng Nhân viên PGD Gia Kiệm
17 Phạm Tuấn Vũ Nhân Viên KHDN 18 Trịnh Thăng Long Hợp đồng khoán gọn KHDN
19 Phạm Công Bạch Hợp đồng khoán gọn PGD Chợ Sặt 20 Nguyễn Thị Hồng Hạnh Hợp đồng khoán gọn KHCN
PHỤ LỤC 02: Bảng câu hỏi nghiên cứu định tính
Xin anh/ chị vui lòng dành ít thời gian trao đổi và góp ý của mình cho nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Nam Đồng Nai”. Theo anh/chị thì yếu tố nào sao đây ảnh hưởng đến mức độ ứng dụng BSC. Các yếu tố này cần được điều chỉnh, bớt đi hoặc bổ sung thêm những gì?
1. Xin anh/chị cho biết ý kiến của mình về những yếu tố nào ảnh hưởng đến mức độ úng dụng BSC bằng cách đánh dấu vào ô lựa chọn tương ứng ?
MÃ HÓA YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý
Không ảnh hưởng Ảnh hưởng TG Sự tham gia nhà quản lý
TC Sự chuẩn hóa TT Sự tập trung hóa TN Truyền thông nội bộ
NĐ Tính năng động sản phẩm, thị trường CH Sự chuẩn hóa
Khác
2. Anh/chị xin vui lòng cho biết lý do anh/chị chọn vào không đồng ý (nếu có) về những yếu tố yếu tố nào ảnh hưởng đến mức độ ứng dụng mô hình BSC?
... ... Anh/chị xin vui lòng cho biết ý kiến của mình về các biến quan sát của các yếu tố nào ảnh hưởng đến mức độ ứng dụng mô hình BSC bằng cách đánh dấu vào ô
lựa chọn tương ứng. Yếu tố Mã hóa Phát biểu Mức độ ảnh hưởng Đồng ý Không đồng ý Mức độ ứng dụng BSC
CN1 Các cấp quản lý tại chi nhánh có nhận thức về BSC
CN2 BIDV Nam Đồng Nai đã từng thử nhiệm áp dụng BSC vào hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh
CN3 Bạn từng sử dụng BSC vào việc đánh giá, đo lường hiệu quả
Mức độ tham gia của
nhà quản lý
TG1 Được tham gia rất nhiều trong việc giới thiệu, giám sát hoạt động trong BIDV Nam Đồng Nai
TG2 Thấu hiểu rằng việc sử dụng BSC để xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả là cần thiết cho sự thành công của công ty
TG3 Được thông báo đầy đủ và hỗ trợ mọi nỗ lực để việc đánh giá kết quả kinh doanh
Mức độ tập trung
hóa
TT1 BIDV Nam Đồng Nai có tập trung hóa cao về quyên lực và ra quyết định
TT2 BIDV Nam Đồng Nai có mức độ phân quyền và ra quyết định cao
Mức độ ảnh hưởng
TC1 Phòng tài chính có nhiều quyền lực so với các phòng ban khác
của phòng
tài chính
TC2 Kế toán nội bộ có vị trí vượt trội và được đề cao tại BIDV
Mức độ chuẩn
hóa
CH1 Nhấn mạnh đến việc áp dụng một phong cách quản trị đồng nhất, bao quát
CH2 Nhấn mạnh đến tầm quan trọng trong việc tuân thủ các quy trình đã đưa ra
CH3 Kiểm soát chặt chẽ các quy trình bằng hệ thống kiểm soát chi tiết
CH4 Các nhân viên làm việc theo đúng bản mô tả công việc
Mức độ truyền
thông nội bộ
TT1 Việc truy cập vào các thông tin quản trị và tài chính là có giới hạn
TT2 Truyền thông giữa các phòng ban là liên tục và thường xuyên
TT3 Trao đổi thông tin giữa các phòng trong chi nhánh là rất tốt kể cả việc chia sẻ những thông tin quan trọng. Mức độ ứng phó với sự năng động của sản phẩm- thị trường NĐ1
BIDV Nam Đồng Nai thay đổi định kỳ các hoạt động marketing của mình để phản ứng với hành động của đối thủ cạnh tranh
NĐ2
Mức độ thay đổi công nghệ trong ngành làm cho sản phẩm của BIDV trở nên lỗi thời nhanh chóng.
NĐ3
Trong thị trường của BIDV, sự thay đổi của khách hàng là rất khó dự đoán.
NĐ4 Trong thị trường của BIDV, hành vi của đối thủ là gần như không dự đoán được.
THÔNG TIN CÁ NHÂN
Xin quý anh/chị vui lòng cho biết một vài thông tin cá nhân sau đây:
1. Họ và tên: ... 2. Nam/ nữ: ... 3. Đơn vị công tác (phòng, ban…): ...
PHỤ LỤC 03 : KẾT QUẢ THẢO LUẬN
Mã hóa Phát biểu Ý kiến đồng ý (Tần số)
TG Sự tham gia nhà quản lý 20
TC Sự chuẩn hóa 20
TT Sự tập trung hóa 20
TN Truyền thông nội bộ 20
NĐ Tính năng động sản phẩm, thị
trường 20
CH Sự chuẩn hóa 20
Khác 0 0
Khi phỏng vấn nhóm , kết quả thảo luận nhóm thì các thành viên thống nhất giữ nguyên mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu (6 nhân tố độc lập, 1 nhân tố phụ thuộc), và thống nhất các biến quan sát được giữ nguyên (Gồm 18 biến quan sát của 6 nhân tố).
Tác giả sử dụng thang đo này làm cơ sở xây dựng thang đo chính thức tiến hành phỏng vấn 210 cán bộ nhân viên. Và làm cở sở dữ liệu chính thức cho luận văn.
PHỤ LỤC 4: BẢNG KHẢO SÁT CHÍNH THỨC
Xin chào anh/chị!
Hiện chúng tôi đang tiến hành nghiên cứu khoa học với đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Nam Đồng Nai”. Để