viên có vị trí công việc khác nhau:
Hệ số Sig trong kiểm định Levene của Vị trí công việc lớn hơn 0.05 (0.069). Do đó, phương sai của nhóm nhân tố đồng nhất.
Với Độ tin cậy 95% phân tích ANOVA giữa Mức độ ứng dụng BSC với nhóm Vị trí công việc có hệ số Sig lớn hơn 0.05 (0.522) thì giữa các thành phần không có sự khác biệt. Vì vậy chấp nhận giả thuyết H7a.
Bảng 31: Kiểm định tính đồng nhất của phương sai vị trí công việc
CN
Thống kê Levene df1 df2 Sig.
2.709 2 181 .069
Bảng 4.18 ANOVA
CN
Sum of Squares Df Mean Square F Sig.
Giữa các nhóm .342 2 .171 .653 .522 Trong nhóm 47.445 181 .262 Tổng cộng 47.787 183
4.2.9.2. Kiểm định sự khác biệt về Mức độ ứng dụng BSC giữa những nhân viên có Phòng ban hiện làm việc khác nhau: viên có Phòng ban hiện làm việc khác nhau:
Hệ số Sig trong kiểm định Levene của Phòng ban hiện làm việc nhỏ hơn 0.05 (0.000). Do đó, phương sai của nhóm nhân tố không đồng nhất.
Với Độ tin cậy 95% phân tích ANOVA giữa Mức độ ứng dụng BSC với nhóm Phòng ban hiện làm có hệ số Sig lớn hơn 0.05 (0.240) thì giữa các thành phần không có sự khác biệt. Vì vậy chấp nhận giả thuyết H7b.
Bảng 32: Kiểm định tính đồng nhất của phương sai phòng ban làm việc
CN
Thống kê Levene df1 df2 Sig.
6.664 3 180 .000 ANOVA CN Sum of Squares df Mean Square F Sig. Giữa các nhóm 1.101 3 .367 1.415 .240 Trong nhóm 46.686 180 .259 Tổng cộng 47.787 183
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra)
4.2.9.3. Kiểm định sự khác biệt về Mức độ ứng dụng BSC giữa những nhân viên có độ tuổi khác nhau: viên có độ tuổi khác nhau:
Hệ số Sig trong kiểm định Levene của Độ tuổi nhỏ hơn 0.05 (0.00). Do đó, phương sai của nhóm nhân tố đồng nhất.
Với Độ tin cậy 95% phân tích ANOVA giữa Mức độ ứng dụng BSC với nhóm Độ tuổi có hệ số Sig nhỏ hơn 0.05 (0.038) thì giữa các thành phần không có sự khác biệt. Vì vậy bác bỏ giả thuyết H7c.
Bảng 33. Kiểm định tính đồng nhất của phương sai độ tuổi
CN
Thống kê Levene df1 df2 Sig.
10.323 3 180 .000
ANOVA
CN
Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
Giữa các nhóm 2.178 3 .726 2.865 .038
Trong nhóm 45.609 180 .253
Tổng cộng 47.787 183
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra)
4.2.9.4. Kiểm định sự khác biệt về Mức độ ứng dụng BSC giữa những nhân viên có giới tính khác nhau: viên có giới tính khác nhau:
Hệ số Sig trong kiểm định Levene của Giới tính lớn hơn 0.05 (0.705). Do đó, phương sai của nhóm nhân tố đồng nhất.
Với Độ tin cậy 95% phân tích ANOVA giữa Mức độ ứng dụng BSC với nhóm Giới tính có hệ số Sig lớn hơn 0.05 (0.457) thì giữa các thành phần không có sự khác biệt. Vì vậy chấp nhận giả thuyết H7d.
Bảng 34: Kiểm định tính đồng nhất của phương sai giới tính Kiểm định T-Test về giới tính
Levene's Test for Equality of Variances
t-test for Equality of Means F Sig. t df Sig. (2- tailed) CN Equal variances assumed .144 .705 .741 182 .460
Equal variances not
Bảng 35. Tổng hợp phân tích ANOVA PHÂN TÍCH ANOVA CÁC CHỈ TIÊU Giá trị kiểm định Levene Statistic (Sig,) ANOVA (Sig) KẾT LUẬN VỀ SỰ KHÁC BIỆT
Giới tính 0,705 0,457 Không có sự khác biệt
Độ tuổi 0,000 0,038 Có sự khác biệt
Phòng ban làm
việc 0,000 0.240
Không có sự khác biệt
Vị trí công việc 0,069 0,522 Không có sự khác biệt
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra)
Bảng 36 thể hiện kết luận không có sự khác biệt về mức độ ứng dụng BSC giữa các nhóm khảo sát có giới tính, phòng ban làm việc, vị trí công việc nhưng có sự khác biệt về độ tuổi khi phân tích ANOVA.
TÓM TẮT CHƯƠNG 4:
Chương 4 tác giả đã trình bày kết quả nghiên cứu thông qua quá trình kiểm định các thang đo và mô hình nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu cho thấy các thang đo đạt yêu cầu, độ tin cậy. Các giả thuyết đều được chấp nhận trong mô hình nghiên cứu.
Kết quả phân tích hồi quy cho thấy 6 nhân tố: Sự tham gia của lãnh đạo; Truyền thông nội bộ; Sự chuẩn hóa; Ảnh hưởng của phòng tài chính; Sự tập trung hóa; Sự năng động của sản phẩm-thị trường tác động trực tiếp đến mức độ ứng dụng BSC tại BIDV Nam Đồng Nai. Thang đo các khái niệm nghiên cứu đã đạt giá trị hội tụ và giá trị phân biệt thông qua mức độ ứng dụng BSC các điều kiện của phân tích nhân tố EFA và phân tích tương quan Pearson. Kết quả kiểm định của phép hồi quy tuyến tính cho thấy có 6 nhân tố (NĐ, TG, TT, TC, CH, TN) đều tác động
dương đến mức độ ứng dụng mô hình BSC ở giá trị sig < 0,05 (mức ý nghĩa 95%). Kết quả kiểm định cho thấy mô hình phù hợp, không có sự vi phạm các giả định kiểm định, kết quả kiểm định các giả thuyết đều được chấp nhận. Đây là cơ sở quan trọng để đưa ra các kiến nghị sẽ được trình trong chương 5.
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 5.1 Kết luận:
Dựa trên kết quả nghiên cứu của chương 4, tác giả kết luận được một số vấn đề như sau:
Kết quả kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha Thang đo NĐ4, có hệ số tương quan biến tổng < 0,3. Do đó phải loại trước khi chạy EFA.
Sau khi loại các biến này thì các biến còn lại đều có hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều > 0,6 và hệ số tương quan biến tổng > 0,3. Từ 18 biến quan sát còn lại 17 biến sẽ được sử dụng trong bước phân tích nhân tố khám phá EFA.
Kết quả EFA cho thấy 17 biến quan sát đủ điều kiện để kiểm định mô hình hồi quy.
Kết quả phân tích hồi quy bội cho thấy các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ ứng dụng mô hình BSC gồm 06 nhân tố theo mức độ ảnh hưởng giảm dần là: CN (β = 0,344); TN (β = 0,279); TC (β = 0,260); NĐ (β = 0,093); TT (β = -0,048); CH (β = -0,061). Nghĩa là, giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5, H6, được chấp nhận.
Như vậy, Đặc điểm nhà lãnh đạo ngân hàng ảnh hưởng mạnh nhất đến mức độ ứng dụng mô hình BSC (beta = 0.344). Bởi cho dù môi trường nào, lĩnh vực nào quá trình đổi mới cũng phải được khởi xướng, dẫn dắt của những nhà quản lý các cấp. Chính họ họ là người tạo nên động lực, sự quyết tâm và dẫn dắt quá trình thay đổi đi đến thành công. Từ đó sẽ giúp nhân viên có thêm động lực, niềm tin đi đến thành công. Tiếp theo là Truyền thông nội bộ và Sự ảnh hưởng của Phòng tài chính cũng tác động thuận chiều đối với mức độ ứng dụng mô hình BSC ( Beta lần lượt = 0.279 và 0.260).Trái lại 2 yếu tố thuộc đặc điểm nội bộ của ngân hàng: sự tập trung hóa và chuẩn hóa có tác động ngược chiều với mức độ ứng dụng mô hình BSC (beta lần lượt là -0,048 và -0,061). Sau cùng là yếu tố sự năng động sản phẩm, thị trường có ảnh hưởng đối với mức độ ứng dụng mô hình BSC, tuy nhiên mối quan hệ này là khá thấp ( Beta = 0,093). Điều này cũng được khẳng định trong nghiên cứu của Braam và Nijsen (2008).
5.2 Các hàm ý quản trị:
5.2.1 Sự cam kết của lãnh đạo:
Các nhà lãnh đạo hiện nay đều quen với cách thức, mô hình điều hành quản lý mang tính thực thi mệnh lệnh trước đây, họ không có kinh nghiệm tự hoạch định chiến lược cũng như thực hiện quản lý thông qua hệ thống đo lường. Nhận thức tính cấp thiết phải thay đổi là tiền đề quan trọng cho việc khẳng định cam kết từ Ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý cấp trung về việc triển khai BSC. Các lãnh đạo BIDV cần thực hiện nhiều công cụ truyền thông nội bộ khác nhau để khẳng định sự đồng thuận cam kết này, giúp truyền lửa và tạo sự đồng lòng cho tất cả nhân viên bên dưới. Đồng thời cần tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng các chỉ tiêu đo lường. Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy mức độ cam kết và sự tham gia thực hiện của lãnh đạo chi nhánh có tác động mạnh nhất đến chấp nhận thẻ điểm cân bằng. Do vậy sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo BIDV là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công BSC tại BIDV.
Bảng 36. Giá trị trung bình các thang đo Sự tham gia của lãnh đạo
Mã hóa Phát biểu Mean
TG1 Được tham gia rất nhiều trong việc giới thiệu, giám sát hoạt
động trong BIDV Nam Đồng Nai 4.0000
TG2 Thấu hiểu rằng việc sử dụng BSC để xây dựng hệ thống đo
lường hiệu quả là cần thiết cho sự thành công của BIDV 3.9783
TG3 Được thông báo đầy đủ và hỗ trợ mọi nỗ lực để việc đánh
giá kết quả kinh doanh 4.0000
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra
5.2.2 Nâng cao công tác truyền thông nội bộ:
Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Bất kỳ công cụ quản trị nào cũng đều hướng đến mục tiêu nâng cao năng suất và kết quả làm việc của đội ngũ, giúp đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Và BSC cũng không phải là ngoại lệ. Tuy nhiên, nếu vai trò của BSC chưa được hiểu rõ và phương thức truyền
thông nội bộ không hiệu quả, sẽ dẫn đến hệ quả những hiểu biết sai lầm về công cụ này, tạo cảm giác BSC giống như công cụ “xiềng xích”. Điều tiên quyết đó là ban lãnh đạo đã thật sự xây dựng được văn hóa làm việc hướng đến kết quả và truyền thông đến tất cả nhân viên biết được các chỉ số hiệu suất cốt yếu ở bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng, dù là khối kinh doanh trực tiếp hay khối hỗ trợ. Khi tư tưởng được “đả thông”, mọi việc sẽ rất dễ dàng.
Việc truyền đạt thẻ điểm cân bằng đến nhân viên không nên công bố chỉ trong một, hai sự kiện bởi vì nhân viên có thể xem đó là một chương trình không quan trọng được thông báo hàng tháng và sau đó lãng quên. Do đó, các chương trình truyền đạt phải định kỳ đều đặn, có kế hoạch cụ thể, sử dụng nhiều loại công cụ: thông báo cho các cấp quản lý, các cuộc họp, các bản tin. Dù sử dụng công cụ nào thì cũng không nên đưa ra những chủ đề chung chung, quá rộng nên mô tả những thước đo cụ thể để theo dõi sự thành công của chiến lược đề ra.
Để việc truyền thông thêm hiệu quả, Hội sở chính BIDV nên cử các đội dự án chuyên trách về các Chi nhánh để phổ biến trước đến các cấp Lãnh đạo chi nhánh, trưởng/phó phòng về ý nghĩa, cách lập các chỉ số và tiêu chí đánh giá theo các chỉ số được thiết lập theo bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng, sau đó lãnh đạo các phòng hoặc trưởng nhóm sẽ phổ biến lại cho các nhân viên cấp dưới của mình. Điều này sẽ giúp cho nhân viên sẽ có khái niệm cơ bản về cách đánh giá này. Đến khi đội dự án truyền thông sâu thêm về cách thức đánh giá theo mô hình BSC thì nhân viên của phòng sẽ biết cách hỏi và thắc mắc về những vấn đề họ chưa hiểu. Như thế thì nhân viên sẽ nắm và hiểu rõ thêm, nắm được ý nghĩa của đánh giá kết quả làm việc của mình theo mô hình thẻ điểm cân bằng. Ngoài ra, đối với các nhân viên mới sẽ được đào tạo bổ sung thêm nội dung về đánh giá nhân viên theo thẻ điểm cân bằng sẽ được được truyền tải ngay lúc nhân viên mới làm việc để họ có thể định hướng, hình dung trước cách đo lường, đánh giá của BIDV, từ đó hòa nhập tốt hơn.
Trong quá trình triển khai, Chi nhánh nên tổ chức các buổi thảo luận giữa các Phòng ban để Ban Lãnh đạo lắng nghe và tháo gỡ những khó khăn vướng mắc trong
quá trình thực hiện, đồng thời Chi nhánh nên thành lập tổ chuyên trách về xây dựng, triển khai và tổng hợp đánh giá nhân viên. Đội này sẽ hoạt động tích cực xuyên suốt các phòng ban trong chi nhánh, sẵn sàng hỗ trợ, tư vấn khi có bất kì thắc mắc hoặc khó khăn từ nhân viên.
Bảng 37: Giá trị trung bình các thang đo Truyền thông nội bộ
Mã hóa Phát biểu Mean
TN1 Việc truy cập vào các thông tin quản trị và tài chính là có giới hạn
3.9076
TN2 Truyền thông giữa các phòng ban là liên tục và thường xuyên 3.8750
TN3 Trao đổi thông tin giữa các phòng trong chi nhánh là rất tốt kể cả việc chia sẻ những thông tin quan trọng
3.9511
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra
5.2.3 Xây dựng Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện:
Để BSC và KPI thực sự đi vào “cuộc sống” của Chi nhánh, phòng Tài chính- kế toán cần xây dựng thêm hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI. Hiện nay các mẫu biểu đánh giá chỉ dừng lại ở bảng tính Excel. Hệ thống hoàn toàn tự động bằng cách xây dựng phần mềm quản lý các chỉ tiêu KPI. Mặt khác hệ thống có thể trình chiếu theo thời gian thực trên các màn hình tại phòng họp tại Chi nhánh hoặc xây dựng online để các cán bộ lãnh đạo, quản lý, nhân viên có thể theo dõi tình hình thực hiện các chỉ tiêu bất cứ lúc nào, từ bất cứ đâu. Như vậy mọi đánh giá sẽ được công khai và rõ ràng, đảm bảo sự ghi nhận sát sao kết quả làm việc.
Ngoài ra Hệ thống báo cập nhật thường xuyên các kết quả của thẻ điểm cân bằng, các kết quả BSC cần phải được tuyên truyền, thông báo đều đặn hàng tuần trong ngân hàng, để các nhân viên cùng các cấp quản lý thường xuyên theo dõi, nếu có sự thay đổi chệch hướng theo kế hoạch đề ra thì sẽ có biện pháp kịp thời để tìm ra nguyên nhân, khắc phục và đưa ra giải pháp hợp lý. Đồng thời với việc hệ thống báo cáo thường xuyên kết quả đánh giá theo 4 khía cạnh sẽ làm cho nhân viên
có thêm động lực, biết được mỗi cá nhân/phòng ban đang ở mức nào, từ đó sẽ có hành động điều chỉnh kịp thời để hoàn thành kế hoạch đề ra.
Bảng 39: Giá trị trung bình các thang đo Tầm quan trọng của phòng tài chính
Mã hóa Phát biểu Mean
TC1 Phòng tài chính có nhiều quyền lực trong Công ty so với các
phòng ban khác 3.9511
TC2 Kế toán quản trị có vị trí vượt trội và được đề cao trong công
ty. 3.9185
Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra
5.2.4 Gia tăng mức độ ứng dụng mô hình BSC thông qua sự cân bằng của sự chuẩn hóa và tập trung hóa:
Ngân hàng là ngành nghề kinh doanh đặc thù, đòi hỏi sự chuẩn hóa và tập trung hóa rất cao giúp hoạt động kinh doanh ngay càng được cải thiện và lành mạnh hóa lĩnh vực ngân hàng thông qua việc áp dụng các chuẩn mực toàn cầu. Tuy nhiên chính khi có cấu trúc và mức độ chuẩn càng hóa cao thì càng khó thay đổi. Kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ giữa sự chuẩn hóa, sự tập trung hóa và mức độ ứng dụng mô hình BSC là mối quan hệ ngược chiều. Như vậy, mức độ chuẩn hóa và tập trung hóa như thế nào là phù hợp. Mức độ phù hợp này có ý nghĩa rất quan trọng, nó vừa đảm bảo cho chi nhánh vận hành theo những chuẩn mực của BIDV, quy định của NHNN vừa thúc đẩy được quá trình đổi mới nói chung và ứng dụng BSC nói riêng tại chi nhánh. Trong phạm vi nghiên cứu của mình, tác giả chỉ dừng lại ở mức độ đặt ra vấn đề cho những nghiên cứu tiếp theo.
Bảng 40: Giá trị trung bình các thang đo Sự chuẩn hóa và tập trung hóa
Mã hóa Phát biểu Mean
TT1 BIDV Nam Đồng Nai có tập trung hóa cao về quyên lực và ra
quyết định 2.6141
TT2 BIDV Nam Đồng Nai có mức độ phân quyền và ra quyết định
cao 2.3913