Các nhân tố ảnh hưởng bởi các nhân tố tác động khác, trong giới “Headhunter” thường gọi là những “rủi ro trong nghề” mà các công ty hoạt động trong lĩnh vực cung ứng Nhân lực gặp phải. Các rủi ro đó có thể là:
1.3.2.1. Nhân tố về Khách hàng:
Khách hàng ở đây được hiểu là các công ty, tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng. Các Khách hàng này tìm đến “công ty headhunt” để tìm kiếm, tuyển dụng về cho họ những nhân tài thực sự, những Ứng viên có thể đáp ứng được các yêu cầu trong công việc.
*) Nhân tố 1: Chi phí tuyển dụng cao
Trong bối cảnh của nền kinh tế khó khăn như hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn về việc tri trả những chi phí, về nguồn vốn, đầu ra của sản phẩm, nguyên vật liệu. Do đó, nhiều doanh nghiệp ít nghĩ đến việc phải bỏ ra một chi phí khá cao để thuê các công ty “headhunt” thực hiện tuyển dụng cho mình. Vì thông thường chi phí tuyển dụng thường cao gấp đôi mức lương của Ứng viên được
tuyển vào. Chẳng hạn, nếu Ứng viên lương là 30 triệu, thường chi phí tuyển dụng là 45 - 60 triệu.
Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng lo lắng về khoản phí dịch vụ mà họ phải bỏ ra quá cao, mà không chú ý tới nguồn lực Ứng viên. Ngược lại, có rất nhiều tổ chức quan tâm đến nguồn nhân lực của mình, đặc biệt các vị trí cao cấp, hoặc mang tính đặc thù. Họ mong muốn tìm kiếm và tuyển dụng được những người tài giỏi thực sự, có khả năng làm việc và mang lại hiệu quả cao trong công việc. Thực tế cho thấy, Khách hàng sử dụng dịch vụ cung ứng nguồn Nhân lực thường là các công ty mà có nhu cầu tuyển dụng các vị trí cao như: Giám đốc Marketing, Giám đốc phát triển thị trường vùng, Trưởng phòng kinh doanh, Trưởng phòng phát triển thị trường, Trợ lý giám đốc, Trường phòng Hành chính - Nhân lực, Trưởng phòng Xuất nhập khẩu.. .và là các công ty mới thành lập, các Công ty lớn.
*) Nhân tố 2: Gặp phải các Khách hàng “xấu”
Đó là trường hợp gặp những công ty Khách hàng không tuân thủ các điều khoản của Hợp đồng đã kí. Có thể đó là Hợp đồng đàm phán với người lao động, khi công ty Khách hàng vô tình hay cố ý vi phạm Hợp đồng nhưng không có sự giải quyết thỏa đáng. Một trường hợp khác, sau khi tuyển dụng thành công một Ứng viên, công ty này thường không công nhận kết quả, và thông báo với Ứng viên khác không được chọn. Thêm nữa, công ty đó sẽ sử dụng lại những Ứng viên được tuyển thành công để chuyển sang làm các vị trí khác mà không phải vị trí đã thỏa thuận hợp tác trước đây với công ty cung cấp dịch vụ cung ứng Nhân lực. Đó là những vấn đề có thể xảy ra trong quá trình ký kết sử dụng dịch vụ giữa công ty Khách hàng và công ty cung cấp dịch vụ, sẽ ảnh hưởng tới uy tín và chất lượng cung ứng nguồn Nhân lực.
*) Nhân tố 3: Khách hàng không chia sẻ toàn bộ thông tin vị trí và môi trường công ty
Để xảy ra các lỗi này, sẽ gây ảnh hưởng trầm trọng tới quá trình tuyển dụng, vì “headhunter” không biết rõ môi trường, phong cách quản lý, định hướng của doanh nghiệp đó... thì khi làm việc với Ứng viên, không xác định rõ đâu sẽ là Ứng viên phù hợp với môi trường làm việc bên này, đâu là Ứng viên sẽ đáp ứng tốt điều
kiện làm việc, nhu cầu, định hướng với doanh nghiệp đó. Sẽ làm mất nhiều thời gian cho chọn lọc Ứng viên, quá trình phỏng vấn có thể bị kéo dài, hoặc Ứng viên vào làm rồi lại nghỉ hoặc bị cho nghỉ vì thấy không phù hợp...
Xem xét kỹ, sẽ thấy lý do này thuộc về cả phần lỗi của phòng quan hệ Khách hàng không làm rõ với Khách hàng, hoặc chưa đủ năng lực để thu thập thông tin về doanh nghiệp, vị trí...Để làm tốt ở khâu này, đòi hỏi người có đủ năng lực, kinh nghiệm và cả hiểu biết về vị trí.
1.3.2.2. Nhân tố về Ứng viên:
Một công ty về “headhunt” thì nguồn Ứng viên có vai trò quan trọng. Nguồn Ứng viên lớn, ở tất cả các ngành nghề, mức độ trình độ chuyên môn, kỹ năng kinh nghiệm khác nhau... Là cơ sở để tạo dựng được một cơ sở dữ liệu về Ứng viên phong phú, là điều kiện để hoạt động tuyển dụng của công ty được thuận lợi và nhanh chóng, thời gian và chi phí giảm, đáp ứng được nhanh chóng yêu cầu tuyển dụng của công ty Khách hàng. Nếu không có nguồn Ứng viên lớn thì quá trình tuyển dụng kéo dài thời gian, gây ra lãng phí rất lớn cho tổ chức, ảnh hưởng đến uy tín cũng như hiệu quả hoạt động của tổ chức.
*) Nhân tố 1: Thái độ nói quá của Ứng viên
Có nghĩa là Ứng viên tự làm “bóng bẩy” tên tuổi và kinh nghiệm của mình lên, mà sự thực thì năng lực của Ứng viên không tới mức đó. Các Ứng viên càng có nhiều thâm niên làm việc với “headhunter” càng có nhiều kinh nghiệm phỏng vấn, đánh lừa “headhunter” và đưa ra nhiều công việc mà thực sự bản thân họ không phải là người thực hiện toàn bộ.
*) Nhân tố 2: Ứng viên đồng thời hợp tác với quá nhiều “headhunter”
Các Ứng viên mong muốn tìm được việc tốt nhất, thời gian nhanh nhất, mức lương cao... nên đã cùng lúc nhận lời nhiều vị trí của nhiều “headhunter” mời ứng tuyển. Điều này gây vấn đề, Ứng viên đó không kịp sắp xếp lịch phỏng vấn hoặc giải quyết kịp thời các lịch phỏng vấn đột xuất có thể xảy ra. Bên cạnh đó, Ứng viên không đầu tư kỹ càng cho các cuộc phỏng vấn, cũng ảnh hưởng tới chất lượng phỏng vấn, kết quả là không trúng tuyển.
Sau quá trình được tư vấn, trao đổi khi liên lạc với “headhunter”, Ứng viên đột ngột không liên lạc được, đổi số điện thoại, không phản hồi lại Email về việc xác nhận vị trí công việc, vì lý do cá nhân nào đó, như tìm được công việc khác, hoặc không quan tâm tới vị trí công việc nữa,...Ngoài ra, khi được mời tham gia phỏng vấn, Ứng viên tự ý vắng mặt, dẫn đến tình trạng hoạt động cung ứng Nhân lực bị gián đoạn.
1.3.2.3. Nhân tố về năng lực của Headhunter:
“Headhunter” là người quan trọng trong việc tìm kiếm được Ứng viên, tài giỏi, phù hợp với yêu cầu tuyển dụng của Khách hàng. Trong giới nhân lực luôn nói “headhunting” là quá trình được ví như một nghệ thuật và chủ thể của quá trình này phải có trình độ cả về kiến thức chuyên môn, xã hội và kỹ năng cao như giao tiếp, kỹ thuật nắm bắt tâm lý, khả năng điều khiển đối tác.
*) “Headhunter” được chia ra thành cấp độ 1.0 và 2.0:
Với cấp độ 1.0: nhóm hỗ trợ cho các “headhunter” chính, là công việc của các chuyên viên tuyển dụng tại các công ty về dịch vụ cung ứng Nhân lực. Quá trình “headhunter” 1.0 đang được áp dụng tại hầu như toàn bộ các công ty săn đầu người. Năng lực và công việc của “headhunter” là: nhận mô tả công việc, yêu cầu tuyển dụng của các công ty có nhu cầu. Sau đó, dựa vào “database” Ứng viên, công cụ tìm kiếm như vietnamworks, Bestjobs.vn, ungvien.com.vn, ..., để tìm ra Ứng viên phù hợp. Bên cạnh đó, sử dụng lượng “database” nội bộ, các mối quan hệ cá nhân để tìm kiếm. Tiếp đó là các công việc như đánh giá hồ sơ, phỏng vấn sơ tuyển để có 1 vài Ứng viên tốt nhất gửi đến công ty đối tác. Như vậy, với “headhunter” 1.0hoajt động chủ yếu là tìm kiếm. Quan điểm của “Headhunt 1.0” là quan điểm mang tính tương tác 1 chiều: Người hunt sẽ đăng thông tin và tìm kiếm Ứng viên và hiếm khi để những Ứng viên giàu tiềm năng chủ động làm việc với bên “headhunt” để tìm kiếm những vị trí phù hợp. Nhóm Chuyên viên cấp độ 1 này đa số thực hiện các công việc: đăng tin, thu thập hồ sơ, lên lịch phỏng vấn, hỗ trợ lập bản đánh giá...Hầu như, chưa đủ năng lực tham gia vào các vị trí cao cấp hoặc tính chất phức tạp của vị trí, gây áp lực cho “headhuter” chính của công ty phải thực hiện thay các phần công việc của họ.
Với cấp độ 2.0: là các “headhunter”: công việc tuyển dụng thường sử dụng công cụ là các mạng xã hội nghề nghiệp phù hợp với vị trí trong nhu cầu nhà tuyển dụng. Với sức mạnh lan tỏa của mạng xã hội, thông tin sẽ được lan tỏa mà “headhunter” không phải mất nhiều thời gian công sức cho việc tìm kiếm.
Neu năng lực của “headhunter” không có, sẽ không thể đánh giá chuẩn xác về năng lực của Ứng viên, cũng như không thể tuyển các vị trí khó, không đủ nguồn dữ liệu Ứng viên đáp ứng kịp thời nhu cầu tuyển dụng của Khách hàng. Hoặc có Ứng viên nhưng chưa chắc đã tuyển dụng thành công cho phía Khách hàng.
Bởi vậy, “headhunter” phải là người có đủ năng lực, tố chất và kỹ năng để có thể thực hiện được các yêu cầu về công việc, đủ khả năng tuyển dụng được Ứng viên có năng lực trình độ, đảm bảo cho yêu cầu của Khách hàng được thỏa mãn.
1.3.2.4. Uy tín của Công ty cung cấp dịch vụ trên thị trường “Headhunt”:
Đổi với dịch vụ cung ứng nguồn Nhân lực, việc định vị thương hiệu của công ty trên thị trường tuyển dụng đóng vai trò quan trọng, vì điều đó sẽ là một lợi thế lớn thu hút những Khách hàng lớn, chuyên nghiệp đến và sử dụng dịch vụ của công ty.
⅜ Nội dung trên chỉ là những nhân tố cơ bản, còn rất nhiều nhân tố khác, bao
gồm nhân tố bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp, có thể xảy ra gây ra những ảnh hưởng đối với hoạt động cung ứng nguồn Nhân lực trong doanh nghiệp.
TỔNG KẾT CHƯƠNG 1
Dịch vụ cung ứng nguồn Nhân lực đang trở nên phổ biến trên thị trường lao động hiện nay, và đóng vai trò quan trọng giúp thị trường điều tiết được nguồn lực lao động, các doanh nghiệp quản lý và tận dụng tối đa sức lao động, giảm thiểu những rủi ro trong hoạt động Tuyển dụng và không ảnh hưởng tới chiến lược hoạt động chung lâu dài của công ty. Quá trình cung ứng Nhân lực của các công ty trên thị trường hiện nay được xây dựng từ những giai đoạn cụ thể, chủ yếu thừa hưởng từ những công trình nghiên cứu của các nước quốc tế, nơi mà loại hình dịch vụ này đã hoạt động nhiều năm.
Đối với dịch vụ cung ứng nguồn Nhân lực, xu hướng thị trường lao động có tác động gián tiếp một cách mạnh mẽ tới chất lượng hoạt động của dịch vụ, cung cấp nguồn Nhân lực với trình độ khác nhau để đáp ứng nhu cầu đang thay đổi của các doanh nghiệp. Bởi vì sự ảnh hưởng đó, có thể mang đến những kết quả tích cưc, hay tiêu cực tùy thuộc vào sự phản ứng, thay đổi đến từ các thành phần cấu tạo nên thị trường, bao gồm nền kinh tế, mức độ cạnh tranh của người lao động cũng như của doanh nghiệp. Từ đó, các thành phần sẽ là nền tảng cơ bản ảnh hưởng tới việc hình thành dịch vụ hoạt động cung ứng nguồn Nhân lực. Đối với một thị trường tiềm năng như Việt Nam, việc áp dụng loại hình dịch vụ doanh nghiệp như vậy sẽ còn gặp nhiều khó khăn, và bước đi tối ưu vào thời điểm hiện tại, đó là học hỏi cách thức xây dựng quá trình cung ứng nguồn Nhân lực từ các công ty có thương hiệu lớn trên thế giới.
Từ những sự thay đổi của các thành phần trên thị trường lao động, các doanh nghiệp nhận định và đánh giá được các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng hoạt động cung ứng nguồn Nhân lực, và tận dụng những kinh nghiệm từ những công ty có uy tín, xây dựng nên Quá trình cung ứng nguồn Nhân lực có tính chuyên nghiệp cao, hướng đến hợp tác với những tổ chức, tập đoàn lớn trên thị trường.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH CUNG ỨNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT NỐI NHÂN TÀI TALENTNET 2.1. Giới thiệu khái quát về công ty Cổ phần Kết nối Nhân tài Talentnet và thị trường lao động:
2.1.1. Khái quát chung về công ty:
- Tên chính thức: Công ty Cổ phần Ket nối Nhân tài Talentnet - Lĩnh vực hoạt động: Cung ứng và quản lý nguồn lao động.
- Trụ sở giao dịch: tầng 6, tòa nhà Star, 33 đường Mạc Đình Chi, phường Đa Kao, quận 1, thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam.
- Địa chỉ làm việc: tầng 5, tòa nhà Horizon, 40 đường Cát Linh, phường Cát Linh, quận Đống Đa, Hà Nội, Việt Nam.
- Quy mô công ty: > 300 nhân viên - Những mốc sự kiện lớn: Đối tác chiến lược với Mercer viên của To chức Thành lập Viện quản lý nguồn lực con Nhận giải thưởng Sao đỏ, thuộc top 10 doanh nhân tre xuất sắc nhất 2019
Học vấn Số lượng Tỷ lệ
Công ty Cổ phần Ket nối Nhân tài Talentnet là công ty đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam cung cấp các giải pháp về Nguồn nhân lực:
Giải pháp nguồn nhân lực và khảo sát tiền lương. Tìm kiếm, tuyển chọn và cung cấp nhân lực Biên che thuê ngoài/ Payroll Outsourcing Nhân sự thuê ngoài/ HR Outsourcing
Trong các dịch vụ mà công ty đăng ký hoạt động thì hiện nay, công ty đang tập trung vào dịch vụ chính là Tìm kiếm, tuyển chọn và cung cấp nhân lực - dịch vụ “Headhunt”.
Bắt nguồn từ đơn vị Dịch vụ Nhân sự của PricewaterhouseCoopers Việt Nam, Talentnet hiện được công nhận là công ty tư vấn nhân sự hàng đầu cả nước, với gần 20 năm kinh nghiệm trên thị trường lao động địa phương. Với sứ mệnh “Tạo sự khác biệt trong cuộc sống của mọi nhân viên ”, Talentnet đam mê đóng góp vào việc tốt hơn cuộc sống làm việc của nhân viên Việt Nam thông qua các giải pháp nhân sự chuyên nghiệp được thiết kế để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng Việt Nam và quốc tế, bao gồm các hệ thống Quá trình được tiêu chuẩn hóa, các phương pháp và cách thức vận hành tốt nhất mang tầm cỡ quốc tế và đặc biệt, là xây dựng nền tảng liên kết với các công ty đa quốc gia có tiếng và những công ty lớn của Việt Nam.
Khách hàng của chúng tôi là các công ty đa quốc gia (một nửa trong số đó là các công ty nằm trong danh sách Fortune 500) và các công ty lớn của Việt Nam như De Hus, Microsoft, Coca - Cola, Pespico, Samsung, Sơn Hà Corp, Carlsberg, Asia Commercial Joint Stock Bank (ACB), ...; làm cho Talentnet có kinh nghiệm trong việc giải quyết các nhu cầu khác nhau với các giải pháp tùy chỉnh. Sự hiểu biết địa phương được nâng cao bởi các phương pháp luận quốc tế từ hai đối tác toàn cầu đã mang lại cho Talentnet hiểu biết sâu sắc hơn và các phương pháp tiếp cận phù hợp với các mục tiêu và tầm nhìn kinh doanh.
Bên cạnh đó, với nỗ lực hoạt động của mình, Talentnet đã nỗ lực hết sức để hoàn thiện bộ máy hoạt động cũng như ổn định lại cơ cấu tổ chức, đổi mới trang thiết bị văn phòng, dần dần hoàn thiện bộ máy để đáp ứng nhu cầu công việc với khối lượng đơn đặt hàng ngày càng lớn. Bên cạnh việc chú trọng xây dựng và ổn định bộ máy làm việc, công ty còn đẩy mạnh mở rộng thị trường và tăng cường liên kết với các đối tác để gia tăng và quảng bá dịch vụ của mình đến các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Đến đầu năm 2008, công ty đã cơ bản ổn định về mặt nhân lực trong tổ chức và bắt đầu tập trung đẩy mạnh hoạt động dịch vụ. Đây là nỗ lực rất lớn của toàn thành viên trong công ty. Ở thời điểm đó, tuy số nhân lực còn ít (mới