2.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực có ý nghĩa hết sức quan trọng vì qua hoạch định giúp xác định phương hướng, cách thức QTNNL, đảm bảo cho công ty bố trí đúng người, đúng việc đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với thay đổi từ môi trường bên ngoài.
Công ty đã thành lập phòng TCHC có trách nhiệm lập kế hoạch nhằm định hướng phát triển nhân sự. Việc hoạch định NNL do phòng TCHC phối hợp cùng phòng kinh doanh phụ trách. Đây là quá trình nguyên cứu xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách chương trình nhằm đảm bảo có đủ NNL với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc hiệu quả.
Có thể nói, công tác hoạch định NNL của công ty phụ thuộc vào nhu cầu các phòng ban, việc dự đoán nhu cầu NNL bước đầu đã đem lại kết quả nhất định, song việc triển khai hoạch định vẫn chưa được chú trọng và còn nhiều bất cập.
Ưu điểm:
Công tác hoạch định nguồn nhân lực được xem là chủ trương hàng đầu quan trọng nhằm chuẩn bị NNL kế thừa. Công ty ưu tiên sử dụng lao động từ nội bộ tạo điều kiện cho NV phát huy năng lực trí tuệ phục vụ công tác.
Có nguồn nhân lực với kinh nghiệm lâu năm, thành thạo công việc, tiếp thu công việc mới nhanh, hiểu được mục tiêu DN và mau chóng thích nghi.
Nhược điểm:
Việc hoạch định nhân sự chưa thật khoa học, chưa bám sát mục tiêu, chiến lược kinh doanh, chưa thiết lập kế hoạch nguồn nhân lực phù hợp với từng giai đoạn phát triển, chưa dự báo chính xác nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, chưa làm tốt công tác phân tích hiện trạng NNL tại công ty.
Việc hoạch định chỉ dừng lại ở việc dự báo nguồn nhân lực ngắn hạn từ 6 tháng đến 01 năm, chưa dự báo và xác định NNL dài hạn cho mục tiêu phát triển,
việc xác định nhu cầu NNL chỉ thực hiện khi có nhu cầu.
Vì vậy khi có sự thiếu hụt đột xuất thì điều chuyển nhân sự từ phòng nay sang phòng khác, điều này chỉ mang tính tạm thời không đáp ứng hiệu quả công việc, làm hạn chế khả năng làm việc, gây tâm lý bất mãn không nhiệt tình phấn đấu nếu môi trường làm việc mới không mang lại cơ hội thăng tiến, không có chế độ đãi ngộ tốt hơn vị trí cũ.
Việc hoạch định NNL chỉ mang tính ứng phó, dẫn đến nhu cầu của các phòng ban, nhà máy không được đáp ứng kịp thời, có lúc bị chậm trễ, việc hoạch định chưa thực hiện theo từng bước công việc cụ thể, việc tuyển dụng bố trí chưa hợp lý, nơi thừa nơi thiếu ở vài bộ phận trong nhà máy đã ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng sản phẩm cũng như quy trình sản xuất thiếu thông suốt.
Chưa phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra chính sách, chương trình thực hiện giúp công ty thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL. Do vậy, khi có biến động nhân sự thì hoàn toàn bị động, không thể linh hoạt đối phó với những thay đổi đột xuất về nhân sự.
Như vậy, công tác hoạch định NNL chưa được chú trọng, việc hoạch định cho các kế hoạch trung và dài hạn còn sơ sài. Thiếu phân tích công việc, chưa đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng, thiếu kiểm tra đánh giá xem kế hoạch đề ra có phù hợp mục tiêu chiến lược của DN. Kế hoạch đề ra thực chất chỉ là công tác tuyển dụng nhân viên theo yêu cầu phát sinh. Các bước cơ bản của quá trình hoạch định chưa đầy đủ, chưa tiến hành phân tích môi trường.
2.2.1.2. Phân tích công việc.
Mục đích của phân tích công việc giúp xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh. Hiện tại, công ty đã triển khai thực hiện phân tích công việc, nhưng chỉ thực hiện ở một vài phòng như nhân sự, thiết kế, kinh doanh và bộ phận sản xuất như nghiền, sấy phun, ép... Mục đích của phân tích công việc là để lập bảng hướng dẫn thao tác công việc cho công nhân ở các bộ phận này.
hiện phân tích công việc chưa thực sự hoàn thiện.
Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là nền tảng trong công tác QTNNL. Nhân viên có thể tạm xem là hoàn thành những công việc sự vụ theo bản mô tả công việc trên do lãnh đạo giao. Nhờ bản mô tả công việc, giúp BGĐ dễ dàng xác định và qui trách nhiệm cá nhân trong quá trình thực hiện công việc. Mặt khác, bản mô tả công việc cụ thể giúp xây dựng tiêu chuẩn yêu cầu đối với NV thực hiện công việc cũng như đánh giá thực hiện công việc tương đối thuận lợi sau này.
Việc xây dựng tiêu chuẩn công việc cho một số chức danh chỉ mang tính tự phát, không đồng bộ. Công ty để có thể tuyển được đúng người phù hợp đảm đương được công việc, trước hết phải căn cứ vào chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong công ty, trong đó bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người và cần người có những phẩm chất, trình độ và kỹ năng phù hợp.
Tại công ty, giám đốc chỉ đạo phòng TCHC kết hợp các phòng ban khác thực hiện phân tích công việc. Từ việc công ty xây dựng bản phân tích công việc bằng phương pháp quan sát tại nơi làm việc, bằng kinh nghiệm và chuyên môn để xác định nhiệm vụ phải thực hiện cho nhân viên.
Đánh giá công tác phân tích công việc qua khảo sát:
Tác giả đã tiến hành khảo sát 200 NV đang làm việc tại công ty. Kết quả khảo sát cho thấy có 104 người (chiếm tỉ lệ 52%) trung lập khi cho rằng "họ hiểu được mục tiêu và nhiệm vụ của mình trong công việc", có 101 người (chiếm tỉ lệ 51.5%) trung lập về việc "họ hiểu được những yêu cầu kỹ năng trình độ, năng lực gì để làm tốt công việc", có 109 người (chiếm 53.5%) rất không đồng ý và không đồng ý cho rằng "quy trình làm việc của họ được thiết kế một cách hợp lý và hiệu quả", có 102 người (chiến tỉ lệ 51%) trung lập cho rằng "họ được cung cấp đầy đủ thông tin khi nhận nhiệm vụ, công việc mới", có 118 người (chiếm tỉ lệ 59%) rất không đồng ý và không đồng ý cho rằng "công việc của họ luôn được mô tả, phân tích rõ ràng và đầy đủ". Qua khảo sát cho thấy phần lớn NV tại Công ty chưa thật sự hiểu rõ về mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ của bản thân trong công việc cũng như
những tiêu chuẩn và yêu cầu về kỹ năng trình độ, năng lực cần có khi thực hiện công việc, phần lớn các vị trí công việc chưa mô tả, phân tích rõ ràng và đầy đủ.
Bảng 2.9. Đánh giá công tác phân tích công việc tại công ty
(Nguồn: Tác giả khảo sát tháng 06/2017)
Qua phân tích thực tế nhận thấy công tác phân tích công việc cũng còn những hạn chế sau:
Khâu TCHC chưa thực hiện đúng vai trò trong công tác phân tích công việc.
Không có NV phụ trách phân tích công việc, kỹ năng phân tích còn hạn chế. Chỉ thu thập và phối hợp thực hiện, giám sát để thực hiện phân tích.
Việc phân tích công việc hiện tại chỉ phân tích công việc chung của phòng, chưa tiến hành phân tích công việc cho từng NV, không lựa chọn phương pháp thu thập thông tin và không có phương pháp rõ ràng. Quá trình thu thập thông tin chỉ dựa theo hiểu biết cá nhân về công việc, chứ không thu thập từ nhân viên, nếu có chỉ mang tính hình thức. Stt Tiêu chí Tỉ lệ % các mức độ đánh giá (từ 1: rất không đồng ý, đến 5:rất đồng ý) 1 2 3 4 5
1 Anh/Chị hiểu rõ mục tiêu và nhiệm vụ của
mình trong công việc. 9.5 17 52 15 6.5
2
Anh/Chị hiểu rõ yêu cầu về kỹ năng trình độ, năng lực gì để làm tốt công việc của mình.
4.5 9 50.5 21 15
3 Quy trình làm việc của Anh/Chị được
thiết kế một cách hợp lý và hiệu quả. 16.5 38 22.5 10.5 8 4 Anh/Chị được cung cấp đầy đủ thông tin
khi nhận một nhiệm vụ, công việc mới. 5.5 22.5 51 16 5 5 Nói chung, công việc của Anh/Chị luôn
Việc xác định số lượng nhân viên cần thiết tại không chính xác và mang tính khoa học. Đồng thời, nhu cầu nhân sự phát sinh cũng chưa có cơ sở khoa học để
đảm bảo đó là nhu cầu thực sự cần thiết.
Việc phân tích công việc chưa thực hiện theo đúng phương pháp và đầy đủ. Một vài chức danh không có bản mô tả công việc cụ thể, dẫn đến nhân viên tự mày mò thực hiện, có thể dẫn đến sai nguyên tắc làm việc mà không hề biết. Từ chỗ không có bản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc, nên NV không biết rõ định hướng phấn đấu để có thể ứng tuyển vào các chức danh này, khi tuyển chọn vào các vị trí này chỉ mang tính chủ quan của người xét duyệt.
Việc không xây dựng đầy đủ các bản mô tả, phân tích công việc cụ thể tại từng vị trí trong bộ máy, không tạo ra cơ sở để đánh giá, khen thưởng, kỷ luật, đào tạo, đề bạt. Do đó, việc đánh giá, khen thưởng chỉ dựa vào việc bình bầu, cảm tính của tập thể phòng hay của quản trị viên cơ sở tạo sự thiếu công bằng, chủ quan.
Đối với nhóm lao động gián tiếp, do không phân tích chuyên sâu nội dung của từng chức danh trên từng lĩnh vực, nên không thể thực hiện bản mô tả công việc chi tiết, dẫn đến tình trạng phân công trùng lắp, không quản lý được công việc, không đánh giá được hiệu suất công việc và năng lực của nhân viên. NV giải quyết công việc theo sự vụ phát sinh, không chủ động trong việc lập kế hoạch thực hiện, không có mục tiêu và không xác định rõ trách nhiệm cá nhân đối với công việc.
Hiện tại, nhóm lao động trực tiếp ở từng bộ phận được phân công công việc rõ ràng, NLĐ chịu mọi trách nhiệm về công việc của mình. Tuy vậy, việc qui định về qui trình làm việc hoặc xử lý lỗi trong qui trình chưa đề cập cụ thể, việc xác định mức độ thiệt hại khi làm sai qui trình gây hư hỏng sản phẩm chưa được quan tâm đúng mức, chỉ mới dừng lại ở mức độ nhắc nhỡ, chưa có chế tài, xử phạt răn đe.
2.2.1.3. Công tác tuyển dụng nhân viên
Tuyển dụng lao động là một qúa trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức.
Mục đích của một cuộc tuyển dụng là rất rõ ràng: trong số những người tham gia dự tuyển, công ty sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển. Đồng thời, đảm bảo việc bố trí nhân sự kịp thời và phù hợp với nhu cầu của các phòng ban, bộ phận theo cơ cấu tổ chức của công ty.
Quy trình được thực hiện cụ thể như sau: Bước 1: Kế hoạch tuyển dụng
Trước năm/quý mới 15 ngày, các bộ phận có nhiệm vụ dự báo kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho năm/quý tới, gửi bản kế hoạch tuyển dụng về phòng TCHC
Dựa theo kế hoạch tuyển dụng mà các bộ phận cung cấp, phòng TCHC xem xét, đánh giá lại nhu cầu tuyển dụng và liên hệ trước với các nguồn cung ứng.
Bước 2: Tổng hợp nhu cầu và lập kế hoạch tuyển dụng toàn công ty
Trong vòng 5 ngày kể từ khi nhận được đầy đủ các nhu cầu tuyển dụng, phòng TCHC tiến hành tổng hợp và lập kế hoạch tuyển dụng trình TGĐ xét duyệt.
Bước 3: Phê duyệt
TGĐ xét duyệt và trả lời kết quả sau 05 ngày, sau đó phòng TCHC gửi cho các phòng để viết phiếu đề nghị tuyển dụng. Căn cứ vào định biên nhân sự, phòng TCHC nếu thấy cần thiết tuyển người sẽ ký và trình TGĐ duyệt. Nếu không cần tuyển thì ghi rõ lý do, trả lại cho phòng ban có nhu cầu trong vòng 10 ngày.
Bước 4: Thông báo tuyển dụng
Dựa vào kế hoạch và phiếu đề nghị tuyển dụng được phê duyệt, phòng TCHC ra thông báo tuyển dụng trên bản tin nội bộ, các nguồn cung ứng lao động bên ngoài
và trên phương tiện thông tin đại chúng (báo, đài, internet...)
Bước 5: Tiếp nhận và xét lọc hồ sơ:
Phòng TCHC có trách nhiệm tiếp nhận hồ sơ, thông tin ứng viên dự tuyển gởi về từ các nguồn khác nhau, sau đó sàng lọc và tuyển chọn hồ sơ hợp lệ/phù hợp và có khả năng để chọn vào phỏng vấn.
Bước 6: Phỏng vấn
Bộ phận tuyển dụng chuyển thông tin ứng viên cho người phỏng vấn trước 2 ngày. Nếu tuyển chức danh NV, thành viên phỏng vấn gồm: Bộ phận tuyển dụng, bộ phận có nhu cầu tuyển dụng hoặc Ban tổng giám đốc (BTGĐ). Nếu tuyển chức danh quản lý cấp trung và cấp cao, thành viên phỏng vấn gồm: BTGĐ, trưởng phòng TCHC, trưởng bộ phận hoặc người được BTGĐ đề cử tham gia phỏng vấn. Tùy theo vị trí tuyển dụng, ứng viên có thể tham dự 01 vòng hoặc 02 vòng.
Bước 7: Đánh giá sau phỏng vấn:
Phòng TCHC có trách nhiệm tổng hợp kết quả phỏng vấn, tập hợp hồ sơ ứng viên trình TGĐ/người ủy quyền phê duyệt.
Bước 8: Duyệt tuyển dụng
TGĐ hoặc người được ủy quyền xem xét phê duyệt những hồ sơ phỏng vấn đạt yêu cầu do phòng TCHC tổng hợp, đề xuất chuyển lên.
Những hồ sơ không phê duyệt thì NV nhân sự lưu trữ hồ sơ và cập nhật dữ liệu làm hồ sơ dự trữ.
Bước 9: Tiếp nhận, hội nhập, triển khai chương trình thử việc
Ứng viên trúng tuyển sẽ được điện thoại hoặc gởi “thư mời nhận việc”. Đối với những vị trí phỏng vấn không đạt (trừ NV là công nhân sản xuất), NV nhân sự gửi thư cám ơn qua email, bưu điện hoặc điện thoại.
Bước 10: Đánh giá thời gian thử việc:
Sau thời gian thử việc, cấp quản lý trực tiếp có trách nhiệm đánh giá mục
tiêu thử việc và thời gian thử việc.
Bước 11: Đề xuất tuyển dụng chính thức:
Phòng TCHC đề xuất TGĐ phê duyệt tuyển dụng chính thức.
Bước 12: Quyết định tuyển dụng:
Căn cứ đề xuất của phòng TCHC, TGĐ phê duyệt/không phê duyệt tuyển
dụng chính thức.
Bước 13: Ký hợp đồng lao động:
Phòng TCHC có trách nhiệm soạn thảo, trình TGĐ/người ủy quyền ký hợp đồng lao động (HĐLĐ) theo nội dung được qui định bởi công ty và thỏa thuận với
nhân viên mới (không trái Bộ luật lao động).
Bước 14: Lưu hồ sơ cá nhân:
Toàn bộ hồ sơ ứng viên từ lúc phỏng vấn cho đến khi được nhận vào làm việc và trong suốt quá trình làm việc sẽ được cập nhật vào dữ liệu của phòng TCHC (file
mềm/cứng) để phục vụ công tác nhân sự.
Nhận xét về công tác tuyển dụng tại Công ty. Ưu điểm:
Quy trình tuyển dụng tại Công ty được xây dựng bài bản và chuyên nghiệp giúp cho Công ty tuyển được đội ngũ lao động đáp ứng được yêu cầu công việc.
Công ty đã sử dụng nhiều kênh tuyển dụng phổ biến hiện nay trên thị trường lao động, giúp thu hút được nhiều ứng viên tham gia ứng tuyển vào Công ty. Qua đó sẽ dễ dàng trong việc tuyển chọn ứng viên tốt.
Thực hiện phân công cán bộ trực tiếp kèm cặp, hỗ trợ và cung cấp đầy đủ những thông tin cần thiết cho người lao động trong quá trình học việc, thử việc.
Khuyết điểm:
Việc xác định các tiêu thức tuyển chọn khá chặt chẽ, thực hiện bài bản song quy trình gồm 14 bước quá rườm rà, gây mất nhiều thời gian, công sức cho việc tuyển mới nhân viên.
Việc tuyển chọn theo nhu cầu tuyển dụng, dựa trên kinh nghiệm là chính dẫn đến sàng lọc ứng viên không chính xác. Cách đánh giá ứng viên qua hình thức phỏng vấn ở một số bộ phận nên việc lựa chọn ứng viên đôi khi nặng về cảm tính,