6. Kết cấu bố cục của luận văn
2.5 Đánh giá việc thực hiện văn hóa doanh nghiệp trong công tác quan hệ quốc tế của
tế của Tổng công ty Điện lực TP.HCM trong thời gian vừa qua
Trong thời gian vừa qua, Tổng công ty đã có những giải pháp cụ thể để xây dựng và thực hiện văn hóa EVNHCMC.
Điển hình nhất là việc chuyển bộ quy tắc ứng xử thiết kế theo dạng bỏ túi thành quyển văn hóa EVNHCMC với những nội dung cụ thể, rõ ràng và phù hợp với thực tiễn của ngành, của Tổng công ty trong vai trò là đơn vị cung ứng điện năng cho thành phố trẻ, năng động của cả nước. Tài liệu này là một trong những bước đi tiên phong của Tổng công ty trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp so với các ơn vị khác trong ngành và được Tập đoàn Điện lực Việt Nam đánh giá cao trong buổi làm việc với các đơn vị về việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Thông qua tài liệu văn hóa EVNHCMC này, các đơn vị cũng đã triển khai đến CBCNV bằng nhiều hình thức. Các tổ chức Đoàn thể trong Tổng công ty cũng đã lồng ghép nội dung văn hóa Tổng công ty đến CBCNV qua những cuộc thi, những lần sinh hoạt tập thể. Qua đó, một số những nội dung cơ bản của văn hóa EVNHCMC đã được phổ biến đến nhiều CBCNV.
Bên cạnh đó, thời gian vừa qua một số đơn vị trong Tổng công ty cũng đã thành lập được Ban chỉ đạo xây dựng và thực thi văn hóa EVNHCMC. Đây là một bước tiến mới để tạo điều kiện cho các Đơn vị thực hiện văn hóa EVNHCMC ngày càng tốt hơn và hiệu quả hơn.
Tuy nhiên công tác triển khai, phổ biến, tổ chức thực hiện đến từng CBCNV còn kém. Ý thức tự giác thực hiện chưa cao, vẫn còn nhiều CBCNV chưa thực sự nắm rõ quy định mà xử lý công việc theo kinh nghiệm quản lý lại ngại thay đổi khi thực hiện theo quy định mới. Đồng thời, mức độ và quyền lực của người quản lý trong việc thực hiện các mục tiêu tổ chức VHDN còn chưa cao, chưa đánh giá cao tầm quan trọng của VHDN.
Đặc biệt, trong công tác quan hệ quốc tế, việc thực thi VHDN ở khía cạnh ứng xử giao tiếp với đối tác nước ngoài chưa được chú trọng, còn hời hợt, quan liêu, thụ động, không có sự thống nhất đồng bộ giữa các CBCNV trong quá trình làm việc gây ảnh hưởng đến uy tín, hình ảnh của Tổng công ty trước các đối tác nước ngoài nói riêng và ngành điện Việt Nam nói chung. Hiện Tổng công ty còn tồn tại các tình trạng như sau:
Một là, khi có đoàn khách nước ngoài đến Tổng công ty với mục đích thăm và chào xã giao, thông thường cấp bậc của đoàn khách nước ngoài là lãnh đạo quản lý cấp cao, tuy nhiên Tổng công ty cử người đại diện tham dự buổi thăm và chào xã giao không cùng cấp bậc mà chỉ cử chuyên viên trẻ và thiếu kinh nghiệm xử lý tình huống với đoàn khách nước ngoài.
Hai là, khi có đoàn khách nước ngoài đến Tổng công ty với mục đích sắp xếp buổi làm việc, hội thảo để giới thiệu sản phẩm và công nghệ mới thì người đại diện do các Ban chức năng và đơn vị có cử tham dự buổi làm việc đến trễ so với lịch làm việc đã được thông báo. Trong buổi làm việc, hội thảo các đại diện Tổng công ty không tham dự đầy đủ nghiêm túc xuyên suốt hết thời gian diễn ra buổi làm việc, hội thảo mà bỏ ra về sau thời gian nghỉ giải lao. Sau buổi làm việc, hội thảo thì đối tác có nhã ý mời ăn trưa để trao đổi thêm thông tin cũng như muốn tìm hiểu về Tổng công ty, tuy nhiên do hạn chế về ngoại ngữ, ngại tiếp xúc, không mạnh dạn mà phần lớn các đại diện Tổng công ty phần lớn đều không tham gia.
Ba là, khi đi tham quan học tập trao đổi kinh nghiệm ở nước ngoài, đoàn đại điện Tổng công ty vẫn chưa nắm rõ các quy tắc ứng xử ngoại giao (bao gồm trang phục làm việc, tiệc giải lao giữa các buổi học, tiệc trưa/tối đón tiếp…). Đồng thời, thành phần CBCNV được cử đi nước ngoài thay đổi liên tục trong
khi các nội dung trong chuyến tham quan học tập trao đổi kinh nghiệm cần người tham dự xuyên suốt để thuận tiện việc nghiên cứu, theo dõi và đề xuất với Ban lãnh đạo Tổng công ty; hoặc các thành phần tham gia chuyến công tác không đúng với mục đích của chuyến đi. Ví dụ:
o Diễn đàn “Hài hòa lưới điện khu vực hạ lưu sông Mêkong” do ICASEA định kỳ tổ chức thường niên nhằm để các đơn vị điện lực 4 nước Lào, Campuchia, Thái Lan và Việt Nam giải quyết các sự khác nhau, chênh lệch về lưới điện, cơ sở hạ tầng, nhu cầu, giá bán…tiến tới việc quản lý chung lưới điện khu vực hạ lưu song Mekong. Các chủ đề nằm trong khuôn khổ chương trình xuyên suốt và liên quan đến nhau, tuy nhiên việc thay đổi liên tục người đại diện tham dự diễn đàn này thì Tổng công ty sẽ không có cái nhìn tổng quát và đầy đủ về mục đích chung, dẫn đến việc triển khai thực hiện sẽ gặp nhiều khó khăn; bản thân người đại diện trước khi tham dự mất thời gian nghiên cứu lại các báo cáo đã trình bày tại diễn đàn trong những năm trước để chuẩn bị bài báo cáo cho diễn đàn lần này.
o Các chuyến đi chứng kiến thử nghiệm VTTB xuất xưởng tại các nước nằm trong khuôn khổ các dự án mua sắm đấu thầu quốc tế, Tổng công ty vẫn lồng ghép cho các CBCNV sắp về hưu đi nước ngoài để giải quyết theo quy định và nguyện vọng. Việc này mặc dù nhận thấy để tiết kiệm chi phí cho Tổng công ty, nhưng vô hình chung gây ảnh hưởng đến chương trình làm việc của đoàn công tác trong khi bản thân CBCNV sắp về hưu lại không có thời gian tham quan nghỉ dưỡng.
o Các chuyến đi tham quan sản phẩm mới, giới thiệu công nghệ mới…do đối tác tổ chức và đài thọ cần có cấp lãnh đạo quản lý làm trưởng đoàn để có thể quyết định các vấn đề liên quan đến sản phẩm mới đó cũng như áp dụng công nghệ…tuy nhiên đối với các chuyến đi này thì trưởng đoàn lại là CBCNV kỹ sư sau khi chuyến đi kết thúc thì thực hiện báo cáo thông tin về sản phẩm, công nghệ mới và trình Ban Lãnh đạo Tổng công ty xem xét. Tổng công ty đã bỏ lỡ cơ hội hợp tác
với đối tác, tiếp thu các công nghệ tiên tiến trên thế giới; về phía đối tác cũng sẽ không hài lòng vì không nhận được sự hợp tác từ phía Tổng công ty.
o Ngoài ra, các CBCNV được cử đi nước ngoài không có hộ chiếu nên phải thực hiện hộ chiếu (passport) để thực hiện thị thực (visa) đi công tác nước ngoài. Thời gian thực hiện hộ chiếu làm chậm tiến độ thực hiện thị thực và các thủ tục có liên quan đến chuyến đi, ảnh hưởng đến các CBCNV còn lại trong đoàn công tác cũng như kế hoạch tổ chức chuyến đi giữa Tổng công ty và đối tác, gây tổn thất về chi phí tổ chức chuyến đi.
Trên đây là hiện trạng thực thi VHDN trong công tác quan hệ quốc tế còn tồn tại các vấn đề so với Điều khoản quy định trong Văn hóa doanh nghiệp của Tổng công ty Điện lực TP.HCM đã nêu tại mục 2.2.4, mà tác giả trong quá trình làm việc tại Ban QHQT đã có ghi nhận chung.
Kết luận chương 2
Trong chương 2, tác giả đã đề cập đến tình hình thực hiện công tác quan hệ quốc tế của Tổng công ty và các đơn vị điện lực trong nước và trong khu vực Đông Nam Á cũng như thực trạng thực thi văn hóa doanh nghiệp trong công tác quan hệ quốc tế của Tổng công ty Điện lực TP.HCM hiện nay. Từ đó, đề xuất các giải pháp để hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp trong công tác quan hệ quốc tế tại Tổng công ty Điện lực TP.HCM đến 2020 trong chương 3.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP.HCM TRONG
CÔNG TÁC QUAN HỆ QUỐC TẾ ĐẾN NĂM 2020 3.1 Định hướng của Tổng công ty Điện lực TP. HCM trong công tác quan hệ
quốc tế đến năm 2020
Việc nghiêm túc thực hiện VHDN và đẩy mạnh việc thực hiện đó hơn nữa, đặc biệt là trong công tác quan hệ quốc tế của Tổng công ty thì hình ảnh, thương hiệu, uy tín và lợi ích của Tổng công ty mới giữ vững và phát huy. Các giải pháp nâng cao thực thi văn hóa doanh nghiệp của Tổng công ty Điện lực TP.HCM trong công tác quan hệ quốc tế đến năm 2020 nên được triển khai bao gồm các giải pháp cụ thể từng bước.
Chương trình hoạt động của các giải pháp phải được xây dựng trên cơ sở tận dụng, phát huy các điểm mạnh nội tại của Tổng công ty Điện lực TP.HCM, hạn chế khắc phục dần các điểm yếu, nắm bắt các cơ hội của môi trường kinh doanh và có phương án cụ thể để giải quyết các thách thực đã nêu tại phân tích SWOT.
3.2 Các giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của Tổng công ty Điện lực TP.HCM trong công tác quan hệ quốc tế đến năm 2020 TP.HCM trong công tác quan hệ quốc tế đến năm 2020
3.2.1 Mở rộng huy động vốn và phối hợp quản lý tốt các dự án vốn vay ODA
Bên cạnh việc tranh thủ tiếp cận thêm các nguồn vốn vay ưu đãi ODA: World Bank, JICA, ADB, KfW, OFID…việc huy động vốn cần tập trung thêm vào các nguồn vốn vay ưu đãi mới từ các tổ chức tín dụng tài trợ cho các dự án năng lượng mới, các dự án làm giảm khí phát thải CO2 dành cho nước đang phát triển; các nguồn tín dụng xuất khẩu và tín dụng thương mại ưu đãi; nguồn từ UBND TPHCM cho các dự án ngầm hóa lưới điện Tổng công ty... Song song đó, cũng mở rộng tìm kiếm các nguồn viện trợ không hoàn lại có quy mô vốn tài trợ nhỏ hơn 01 (một) triệu đô la Mỹ được tài trợ trực tiếp cho các dự án thí điểm ứng dụng công nghệ mới của Tổng công ty không thuộc danh mục tài trợ phải trình Thủ tướng Chính phủ phê duyệt.
Nâng cao tính chủ động, chuyên nghiệp khi làm đầu mối tiếp xúc với đối tác nước ngoài và tổ chức tín dụng quốc tế trong việc khảo sát, tìm hiểu khả năng, các
điều kiện vay vốn của đối tác nước ngoài cho các dự án dự kiến vay vốn nước ngoài của Tổng công ty.
Nghiên cứu xây dựng phần mềm ứng dụng công nghệ thông tin để theo dõi và quản lý tình hình thực hiện các dự án vốn vay nước ngoài nhằm tạo sự kế thừa trong việc quản lý dự án vốn vay.
Phát huy tối đa vai trò của hoạt động quan hệ quốc tế trong việc làm đầu mối tổ chức và tham mưu cho Tổng công ty trong công tác quản lý, thực hiện các dự án đang sử dụng nguồn vốn vay ODA của WB, JICA, ADB và KfW... theo đúng yêu cầu của nhà tài trợ. Cụ thể:
Tích cực theo dõi và phối hợp với các đơn vị liên quan để cung cấp và báo cáo đầy đủ tài liệu của các tiểu dự án cho các nhà tài trợ trong suốt quá trình thực hiện dự án từ giai đoạn chuẩn bị đầu tư đến giải ngân hoàn tất dự án. Chuẩn bị các báo cáo chu đáo để tổ chức các buổi làm việc với các đoàn
công tác của các nhà tài trợ về giám sát và kiểm tra quá trình thực hiện dự án, đồng thời ghi nhận các góp ý và tham mưu cho Ban lãnh đạo Tổng công ty trong việc triển khai thực hiện dự án.
Thực hiện báo cáo tình hình thực hiện dự án định kỳ hàng tháng, quý đúng tiến độ và theo đúng quy định của EVN và Nhà tài trợ đồng thời tổng hợp theo dõi công tác quản lý các dự án ODA theo đúng các quy định nhà nước về quản lý và sử dụng nguồn ODA và các hướng dẫn của tổ chức cho vay. Phối hợp thực hiện thẩm định kết quả đấu thầu gói thầu quốc tế theo đúng
quy định và Pháp luật hiện hành.
Công tác triển khai huy động vốn sẽ do Ban QHQT làm đầu mối tiếp nhận thông tin và sau đó chuyển thông tin đến các Ban chức năng và đơn vị liên quan để xử lý. Phân công thực hiện của công tác này như sau:
Bảng 3. 1 : Phân công công tác quản lý vốn vay
STT CÔNG VIỆC THỰC HIỆN
1 Điều phối các hoạt động của dự án cần huy động vốn từ giai đoạn xác định danh mục dự án cho đến khi hoàn tất dự án theo hiệp định vay
2 Phối hợp chặt chẽ với các Ban chức năng và Ban QLDA LĐ, hướng dẫn các đơn vị thực hiện dự án tuân theo các quy trình, thủ tục của nhà tài trợ theo từng giai đoạn của dự án.
Ban QHQT
3 Theo dõi nguồn vốn vay và cân đối nguồn vốn đối ứng; rà soát và điều chỉnh danh mục tiểu dự án theo tiến độ thực hiện và nhu cầu đầu tư của Tổng công ty, hỗ trợ Ban QHQT làm việc với các đơn vị liên quan
Ban KH
4 Thực hiện dự án theo quy chế hiện hành về phân cấp đầu tư xây dựng trong Tổng công ty Điện lực TP.HCM và tuân thủ theo hướng dẫn về mua sắm hàng hóa và lắp đặt, và hướng dẫn về tuyển chọn và thuê tư vấn của nhà tài trợ
Ban QLDA LĐ
5 Hoàn thiện các thủ tục trong đấu thầu; kiểm tra tiến độ và chất lượng trong quá trình thi công dự án; hỗ trợ Ban QLDA LĐ xử lý khó khăn, phát sinh trong quá trình thi công
Ban QLĐT
6 Hoàn thiện các thủ tục giải ngân dự án; theo dõi việc lập báo cáo tài chính và báo cáo dự án định kỳ và tổ chức thuê kiểm toán báo cáo dự án theo quy định của nhà tài trợ.
Ban TCKT
7 Phối hợp thực hiện chương trình các hợp phần về hiện đại hóa lưới điện thuộc danh mục dự án vay vốn
Ban KT & KD
8 Phối hợp thực hiện chương trình hỗ trợ kỹ thuật TA; tổ chức các chương trình đào tạo cho nhân viên phụ trách huy động vốn
Ban TCNS
Như vậy, theo phân công như trên thì kinh phí để thực hiện chương trình này chỉ gồm kinh phí đào tạo cho nhân viên phụ trách công tác huy động vốn. Để thực hiện tốt nhiệm vụ, các nhân viên phụ trách cần được đào tạo chuyên môn về các nghiệp vụ, gồm: Anh văn, tài chính, kỹ thuật điện. Một số chương trình học hỏi với các Tổng công ty Điện lực trong nước và EVN để tìm hiểu về cách thức huy động vốn cũng bao gồm trong chi phí đào tạo.
3.2.2 Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nước ngoài:
Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá đào tạo nước ngoài: cần có tiêu chí đánh giá riêng cho công tác đào tạo nước ngoài để đảm bảo việc đào tạo là phù hợp, không lãng phí và cần thiết.
Nghiên cứu phân tích, đánh giá và lựa chọn đối tác tiềm năng và phù hợp để chọn triển khai các chương trình hợp tác, huấn luyện & đào tạo nước ngoài. Tuyển chọn đúng đối tượng đào tạo.
Đánh giá hiệu quả sau đào tạo
Rút kinh nghiệm, đề xuất, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nước ngoài
Cập nhật thông tin và tiêu chuẩn đào tạo quốc tế:
Cập nhật các thông tin về các cơ sở đào tạo uy tín quốc tế Cập nhật thông tin về các chương trình đào tạo công nghệ mới
Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ và tham gia các hoạt động với các hiệp hội quốc tế (Kỹ sư ASEAN, IEEE, CIGRE, …) từ đó nâng cao hơn nữa trình độ theo chuẩn quốc tế để các kỹ sư của Tổng công ty có thể tham gia và làm việc trong môi trường nước ngoài.
Xây dựng chương trình nâng cao trình độ ngoại ngữ:
Triển khai chương trình đào tạo ngoại ngữ theo đối tượng đảm bảo chương trình này đạt được 3 mục tiêu chính như sau: