5. Kết cấu luận văn
1.1.3. Nội dung đánh giá chất lượngdịch vụ
Đề tài nghiên cứu đánh giá nâng cao chất lượng dịch vụ này được dựa trên mô hình SERVQUAL và SERVPERF.
1.1.3.1. Mô hình khoảng cách trong đánh giá chất lượng dịch vụ Ngân hàng theo SERVQUAL
Parasuman và các cộng sự (1988) đã đưa ra mô hình 5 khoảng cách và 10 thành phần chất lượng dịch vụ gọi là mô hình SERVQUAL (Service + Quality). Mô hình này chỉ ra 5 khoảng cách chủ yếu liên quan đến nhận thức về quản lý chất lượng dịch vụ và những công việc liên quan đến phân phối dịch vụ cho khách hàng. Khi ứng dụng mô hình này vào đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng có 5 khoảng cách như sau:
Hình 1.1. Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ theo Servqual
(Nguồn: Parasuman và các cộng sự, 1985)
Khoảng cách 1: Sự kỳ vọng của khách hàng về chất lượng DV với sự nhìn nhận của nhà quản trị về kỳ vọng của khách hàng(Khoảng cách về kiến thức)
Xuất hiện khi có sự khách biệt giữa kỳ vọng của khách hàng và cảm nhận của nhà cung cấp dịch vụ về kỳ vọng đó. Khoảng cách này xuất hiện là do nhà quản lý không nắm bắt được nhu cầu và mong muốn từ phía khách hàng. Kết quả nghiên cứu cho thấy không phải lúc nào nhà quản lý cũng hiểu rõ nhận thức của khách hàng về chất lượng dịch vụ, những yếu tố gì phải có để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và cấp độ thực hiện ra sao để có dịch vụ chất lượng. Sự thiếu hiểu biết này có thể ảnh hưởng đến nhận định về chất lượng của khách hàng.
Trên thực tế, các hoạt động của ngân hàngnhằm tạo ra những quy trình và dịch vụ phù hợp với yêu cầu của khách hàng, nhưng nếu chỉ xem xét dưới góc độ của nhà quản lý và nhân viên ngân hàng thì sẽ làm mất đi sự đánh giá khách quan của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Chính vì vậy, hiểu rõ nhu cầu tin của khách hàng là một trong những tiêu chí làm giảm khoảng cách giữa khách hàng vớingân hàng,góp phần nâng cao chất lượng các dịch vụ ngân hàng.
Khoảng cách 2: Xuất hiện khi nhà cung cấp dịch vụ gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận thức của mình về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính chất lượng của dịch vụ. Thực tế là nhiều trường hợp ngân hàng luôn có thể chuyển đổi nhưng kỳ vọng này thành những tiêu chí cụ thể và chất lượng, chuyển giao chúng theo đúng kỳ vọng của khách hàng (Khoảng cách về tiêu chuẩn)
Khoảng cách này xuất hiện khi ngân hàng gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận thức của mình về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính chất lượng của dịch vụ. Mặc dù biết những kỳ vọng của khách hàng nhưng do một số nguyên nhân chủ quan và khách quan như: khả năng chuyên môn của nhân viên ngân hàng, sự dao động về nhu cầu dịch vụ ngân hàng tăng mạnh vào một khoảng thời gian nhất định làm ngân hàng không thể đáp ứng…, điều đó dẫn đến ngân hàng đưa ra những tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ sai, không phù hợp với mong đợi của khách hàng. Vì vậy, ngân hàng phải hiểu rõ mọi nhu
cầu của khách hàng để tạo ra những hạng mục cụ thể bảo đảm những dịch vụ cung cấp sẽ đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng.
Khoảng cách 3: Sự sai biệt giữa những tiêu chuẩn về chất lượng dịch vụ và dịch vụ được cung cấp trên thực tế. Sai biệt hình thành khi nhân viên chuyển giao dịch cho khách hàng không đúng với các tiêu chuẩn đã được xác định trước (Khoảng cách về hoạt động)
Khoảng cách 3 là kết quả từ sự không phù hợp giữa các tiêu chí cung cấp dịch vụ theo yêu cầu của quản lý ngân hàng và các dịch vụ thực tế được phân phối bởi các nhân viên ngân hàng. Mặc dù, ngân hàng tạo ra những tiêu chí để bảo đảm dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng, nhưng các dịch vụ đó có thể sẽ không giống với việc thực hiện trên thực tế. Điều này có thể do sự khác biệt giữa cách làm việc của những người làm ngân hàng chưa được đào tạo bài bản hoặc những người làm ngân hàng giao tiếp chưa thân thiện với khách hàng.
Trong dịch vụ, các nhân viên có liên hệ trực tiếp với khách hàng đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong quá trình tạo ra chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, không phải lúc nào tất cả các nhân viên đều có thể hoàn thành các nhiệm vụ theo đúng các tiêu chí đề ra. Khoảng cách này phụ thuộc nhiều vào chất lượng đội ngũ nhân viên trực tiếp cung cấp sản phẩm dịch vụ.
Khoảng cách 4: Khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ thực tế và chất lượng dịch vụ được thông tin tới khách hàng(Khoảng cách về truyền đạt)
Phương tiện quảng cáo và thông tin cũng tác động vào kỳ vọng của dịch vụ. Những hứa hẹn trong các chương trình khuyến mại có thể làm gia tăng kỳ vọng của khách hàng nhưng cũng làm giảm sự cảm nhận của khách hàng khi chúng không được thực hiện đúng như những gì đã hứa hẹn.
Hiện nay các ngân hàng đã bắt đầu áp dụng nhiều biện pháp marketing vào trong hoạt động ngân hàng, đặc biệt vào các chiến lược phát triển các sản phẩm, DVngân hàng. Những hứa hẹn trong các chương trình PR, marketing, tuyên truyền có thể làm gia tăng kỳ vọng của khách hàng, nhưng cũng sẽ làm giảm chất lượng mà họ cảm nhận được khi chúng không được
thực hiện theo đúng những gì đã hứa hẹn. Vì vậy, các ngân hàng khi nỗ lực truyền đạt mục tiêu dịch vụ của mình tới khách hàng, phải cố gắng cung cấp dịch vụ sao cho đúng với những thông tin đã thông báo với khách hàng. Việc truyền đạt sai tới khách hàng hay sự truyền miệng giữa các khách hàng với nhau sẽ gây ra những thiệt hại nghiêm trọng đến nỗ lực tiếp cận và làm khách hàng hài lòng.
Khoảng cách 5: Xuất hiện khi có sự khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng của khách hàng và chất lượng họ cảm nhận được khi khách hàng nhận thấy không có sự khác biệt giữa chất lượng họ kỳ vọng và chất lượng họ cảm nhận được khi tiêu dùng (Khoảng cách giữa kỳ vọng và cảm nhận)
Chất lượng ngân hàng phụ thuộc nhiều vào khoảng cách thứ năm này. Khoảng cách này đề cập đến những khác biệt xảy ra khi một dịch vụ khách hàng đang sử dụng đáp ứng hay không đáp ứng được nhu cầu của họ. Khi khách hàng nhận thấy không có sự khác biệt giữa chất lượng họ kỳ vọng và chất lượng họ cảm nhận được khi sử dụng một dịch vụ ngân hàng thì chất lượng củadịch vụ ngân hàng được xem là hoàn hảo. Ngược lại, nếu có kẽ hở trong những vấn đề trước đó thì sự khác biệt ở đây sẽ trở nên nghiêm trọng, khoảng cách giữa dịch vụ được cung cấp và sự kỳ vọng của khách hàng sẽ lớn hơn. Khách hàng có thể sẽ không sử dụng dịch vụ lần nữa và việc truyền miệng đến những khách hàng khác có thể làm tổn hại đến hình ảnh của ngân hàng. Khoảng cách này nếu lớn sẽ làm ngân hàng mất khách hàng, danh tiếng và hình ảnh của ngân hàng sẽ bị tổn hại.
Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ này đã được Parasuraman tiếp tục phát triển, hiệu chỉnh và đưa ra bộ mô hình đo lường chất lượng dịch vụ SERVQUAL (Parasuraman & ctg, 1988, 1991). Mô hình chất lượng dịch vụnày ban đầu có 10 thành phần:
(1) Tin cậy (Reliability): Nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay từ lần đầu tiên.
nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
(3) Năng lực phục vụ (Competence): Nói lên trình độ chuyên môn để thực hiện dịch vụ. Khả năng phục vụ biểu hiện khi nhân viên tiếp xúc với khách hàng, nhân viên trực tiếp thực hiện dịch vụ, khả năng nghiên cứu để nắm bắt thông tin liên quan cần thiết cho việc phục vụ khách hàng.
(4) Tiếp cận (Access): Liên quan đến việc tạo mọi điều kiện dễ dàng cho khách hàng trong việc tiếp cận dịch vụ như rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng, địa điểm phục vụ và giờ mở của thuận lợi cho khách hàng.
(5) Lịch sự (Courtesy): Nói lên tính cách phục vụ niềm nở tôn trọng và thân thiện với khách hàng.
(6) Thông tin (Communication): Liên quan đến việc giao tiếp, thông đạt cho khách hàng bằng ngôn ngữ mà họ hiểu biết dễ dàng và lắng nghe những vấn đề liên quan đến họ như giải thích dịch vụ, chi phí, giải quyết khiếu nại thắc mắc.
(7) Tín nhiệm (Credibility): Nói lên khả năng tạo lòng tin cho khách hàng, làm cho khách hàng tin cậy vào công ty. Khả năng này thể hiện qua tên tuổi của công ty, nhân cách của nhân viên phục vụ giao tiếp trực tiếp với khách hàng.
(8) An toàn (Security): Liên quan đến khả năng đảm bảo sự an toàn cho khách hàng, thể hiện qua sự an toàn về vật chất, tài chính cũng như bảo mật thông tin.
(9) Hiểu biết khách hàng (Understanding/Knowing the customer): Thể hiện qua khả năng hiểu biết nhu cầu của khách hàng thông qua việc tìm hiểu những đòi hỏi của khách hàng, quan tâm đến cá nhân họ và nhận dạng được khách hàng thường xuyên.
(10) Phương tiện hữu hình (Tangibles): Thể hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân viên phục vụ, các trang thiết bị phục vụ cho dịch vụ.
hầu hết mọi khía cạnh của dịch vụ nhưng có nhược điểm là phức tạp trong việc đo lường CLDV. Hơn nữa, mô hình này mang tính lý thuyết và có nhiều thành phần của mô hình CLDV không đạt được giá trị phân biệt. Cho nên, Parasuraman & ctg (1988, 1991) đã kết hợp các biến có tính tương quan lại với nhau và giảm xuống còn 5 thành phần như:
Parasuraman and et al (1988) đã chỉ rằng,mô hình SERRVQUALlà mô hình đo lường chất lượng dịch vụ chính xác và đáng tin cậy.Mô hình này được sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu về chất lượng dịch vụ.Tuy nhiên,việc ứng dụng mô hình và các khoảng cách của nó có sự tranh cãi rằng chất lượng cảm nhận của khách hàng sẽ ảnh tốt nhấtchất lượng dịch vụ. Theo mô hình SERVPERF,chất lượng dịch vụchính là chất lượng cảm nhận. Nhiều các nhà nghiên cứu đồng ý với quan điểm này. Vì vậy, việc đo lường SERVPERF sử dụng cùng các tiêu chí đo lường trong mô hình SERVQUAL nhưng bỏ đi phần chất lượng dịch vụ mong muốn.
1.1.3.2. Nội dung đánh giá chất lượng dịch vụ
SERVPERF model (Cronin and Taylor, 1992) được phát triển từ mô hình SERVQUALl. Mô hình SERVPERF loại bỏ phần về kỳ vọng và chỉ đo lường chất lượng dịch vụ bởi đánhcảm nhận chung của khách hàng đối với dịch vụ.
Trong nghiên cứu này, chúng tôi sử dụng mô hình SERVQUAL về chất lượng dịch vụ với 5 khía cạnh: phương tiện hữu hình, độ tin cậy, độ phản hồi, năng lực phục vụ và sự cảm thông. Tuy nhiên, để hiểu rõ hơn các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn khách hàng và nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, chúng tôi bổ sung thêm 1 yếu tố, chất lượng sản phẩm,trong mô hình để đánh giá chính xác hơn cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ.
(1)Phương tiện hữu hình:chính là hình ảnh bên ngoài của ngân hàng như trang phục, ngoại hình của nhân viên, trang thiết bị phục vụ, phương tiện vật chất, các tài liệu, sách hướng dẫn và hệ thống thông tin liên lạc của ngân hàng. Đó là tất cả những gì mà khách hàng nhìn thấy trực tiếp được bằng mắt và các
giác quan.Yếu tố hữu hình này thể hiện qua các tiêu chí:
Vị trí ngân hàng có thuận tiện hay không
Công nghệ có hiện đại hay không
Cơ sở vật chất, trang thiết bị của ngân hàng có bắt mắt không
Không gian giao dịch , bãi đỗ xe có thuận tiện không
Trang phục của cán bộ ngân hàng
Sự sắp xếp của các quầy giao dịch, các bảng biểu và kệ tài liệu có khoa học vàtiện lợi cho khách hàng không.
(2)Độ tin cậy: sự tin cậy nói lên uy tín, khả năng cung ứng dịch vụ chính xác, đúng giờ, hiệu quả ngay từ lần đầu tiêncũng nhưsự cầu thị trong việc giải quyết vướng mắc, phàn nàn của khách hàng. Điều nàyđòi hỏi sự nhất quán trong việc thực hiện các dịch vụ và tôn trọng các cam kết cũng như giữ lời hứa với khách hàng. Độ tin cậy được khách hàng đo lường thông qua các tiêu chí.
Ngân hàng thực hiện đúng cam kết
Ngân hàng thực hiện dịch vụ đúng ngay từ lần đầu
Ngân hàng lưu ý không để xẩy ra sai sót
Ngân hàng tích cực, cầu thị trong giải quyết vướng mắc của khách hàng (3)Mức độ đáp ứng: Thể hiện sự mong đợi, sẵn sàng của nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ một cách kịp thời, đúng lúc, nhanh chóng, đáp ứng sự mong muốn của khách hàng.
Sản phẩm dịch vụ của ngân hàng có đa dạng không
Nhân viên ngân hàng có quá bận rộn để trảlời các câu hỏi của khách hàng
Nhân viên ngân hàng phục vụ khách hàng nhanh chóng
Nhân viên ngân hàng cho khách hàng biết chính xác khi nào được phục vụ
(4) Năng lực phục vụ: Thể hiện trình độ chuyên môn, phong cách phục vụ, tính chuyên nghiệp, tạo lòng tin, phong cách phục vụ niềm nở, lịch sự của nhân viên phục vụ... Năng lực phục vụ thể hiện sự lịch sự đối với khách hàng,
kiến thức, tác phong của nhân viên ngân hàng cũng như khả năng họ truyền sự tự tin cho khách hàng.
Sự chuyên nghiệp của nhân viên ngân hàng
Thái độ, phong cách phục vụ
Chất lượng tư vấn, hỗ trợ của nhân viên ngân hàng
Chất lượng xử lý giao dịch
(5) Mức độ cảm thông:Thể hiện sự quan tâm, chăm sóc đến từng khách hàng cá nhân.Việc đối xử chu đáo nhất có thểgiúp cho khách hàng cảm thấy mình là “thượng đế” của ngân hàng và luôn được đón tiếp nồng hậu mọi lúc, mọi nơi.Ngân hàng hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và có khả năng cung cấp phục vụ cần thiết cho khách hàng. Yếu tố con người là phần cốt lõi tạo nên sự thành công này và sự quan tâm của ngân hàng đối với khách hàng càng nhiều thì sự cảm thông sẽ càng tăng.
Sự quan tâm của nhân viên ngân hàng đến khách hàng
Sự am hiểu nhu cầu của khách hàng
Ngân hàng lấy lợi ích của khách hàng làm hàng đầu
Ngân hàng làm việc vào những giờ thuận tiện
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ ngân hàng
1.1.4.1. Chính sách quản lý của ngân hàng
Chính sách quản lý của ngân hàng có vai trò rất quan trọng, nó tác động trực tiếp đến các hoạt động của ngân hàng nói chung và các hoạt động về dịch vụ ngân hàng, thông qua đó góp phần thay đổi chất lượng dịch vụ của ngân hàng. Chính sách hợp lý sẽ tạo ra các hiệu ứng tốt, nâng cao chất lượng dịch vụ của mỗi NHTM, đồng thời sẽ thiết lập nên cơ chế bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp cũng như lợi ích của người tiêu dùng.
Các chính sách liên quan đến khía cạnh quản lý còn thể hiện ở sự cam kết của lãnh đạo ngân hàng đối với chất lượng dịch vụ:Sự quan tâm và chỉ đạo
để mọi thành viên, mọi hoạt động của ngân hàng không ngừng nâng cao chất lượng dịch, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
1.1.4.2. Chiến lược phát triển của ngân hàng
Vai trò của nhà lãnh đạo trong việc xây dựng chiến lược phát triển của một đơn vị rất quan trọng. Chiến lược đúng sẽ nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp, đồng thời đưa doanh nghiệp phát triển lên tầm cao mới.
Đối với ngành ngân hàng, sự chủ động trong việc xây dựng chiến lược phát triển chất lượng dịch vụ ngân hàng một cách đồng bộ, hiệu quả là vô cùng cần thiết cho bất kỳ ngân hàng nào trong giai đoạn cạnh tranh như hiện nay. Tuy nhiên, việc xây dựng chiến lược mang tính đồng bộ trong quá trình triển khai đang là vấn đề cần xem xét, điều chỉnh. Hiện nay, các ngân hàng hầu như thiếu quan tâm đến việc xây dựng một bộ phận thống nhất trong việc quản lý và thiết kế các sản dịch vụ, nên thường dẫn đến hậu quả thiếu một chính sách nhất quán trong toàn hệ thống, việc quản lý và phát triển các sản phẩm dịch vụ cũng phân tán và đa dạng theo từng chi nhánh. Đây chính là những lực cản không nhỏ đối với hoạt động của các ngân hàng.
1.1.4.3. Đội ngũ nhân viên ngân hàng
Con người là yếu tố quan trọng nhất trong việc phát triểncũng như quyết định chất lượng sản phẩm ngân hàng. Cán bộ nhân viên ngân hàng là người trực tiếp tiếp xúc, giao dịch với khách hàng. Khách hàng có hài lòng với ngân hàng hay không phụ thuộc lớn vào việc các cán bộ nhân viên ngân hàng giao tiếp thế nào và thực hiện các hoạt động chuyên môn như thế nào. Khách hàng đánh giá nhân viên ngân hàng thông qua cử chỉ, thái độ phục vụ, tác phong giao dịch, kinh nghiệm làm việc, ý thức trách nhiệm của họ.Chất lượng phục vụ