2.2.3.1. Định hướng phát triển nhân viên của công ty
Công ty chưa có chiến lược, định hướng phát triển nhân viên trong trung hạn và dài hạn. Cũng như phát triển nguồn nhân lực để thích ứng với sự thay đổi trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và môi trường bên ngoài nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty.
2.2.3.2. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Để phân tích đánh giá thực trạng của công tác đào tạo, cần phân tích các nội dung cụ thể như sau:
Phân tích quy trình đào tạo
Việc đào tạo nhân viên có thể được thực hiện theo ba giai đoạn như sau: - Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc (Đào tạo hội nhập): Các nhân viên mới đều được hướng dẫn hay giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty, chức năng nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động, nội quy lao động, các chính sách và chế độ,…
- Đào tạo trong lúc làm việc: có thể vừa làm vừa học hoặc tạm ngưng công việc để học. Phổ biến là cách vừa làm vừa học, đề cao việc thực tập, học bằng thực hành tại chỗ, còn tạm ngưng công việc để học được vận dụng ít hơn.
- Đào tạo cho công việc tương lai: Chủ yếu cho đội ngũ CBCNV trong diện quy hoạch cán bộ nhằm cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để họ không những làm tốt công việc hiện tại mà còn làm tốt công việc tương lai.
Các hình thức đào tạo
Đào tạo trong công việc:
- Đào tạo tại chỗ, đào tạo tại nơi làm việc được áp dụng phổ biến tại Công ty, để cập nhật cũng như nâng cao yêu cầu chuyên môn nghiệp vụ cho CBCNV khi có sự thay đổi chương trình hay qui trình làm việc. Việc hướng dẫn đào tạo thường do cấp quản lý trực tiếp.
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát 100 nhân viên về công tác đào tạo trong công việc Câu hỏi Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Rất đồng ý
Anh/Chị được cấp trên hướng dẫn theo
lịch trình huấn luyện? 18 23 38 13 8 Anh/Chị hiểu được sự hướng dẫn của cấp
trên khi họ huấn luyện? 2 1 30 44 23 Anh/Chị mong muốn cấp trên phản hồi
các kết quả làm việc và chỉ ra các phương pháp thực hiện hiệu quả hơn?
0 2 7 38 53
Anh/Chị hài lòng về việc được chỉ dẫn huấn luyện qua công việc hàng ngày của cấp trên?
2 28 38 13 19
(Nguồn: Điều tra khảo sát của tác giả, phụ lục 1)
Nhận xét:
Qua kết quả khảo sát như trên, ta thấy việc cấp quản lý thực hiện huấn luyện cho nhân viên như kế hoạch chỉ có 21% nhân viên đồng ý, có thể do áp lực công việc, áp lực về năng suất và sản lượng nên việc huấn luyện nhân viên chưa được thực hiện đúng lịch trình. Tương tự vậy, mức độ hài lòng của nhân viên về việc được huấn luyện hàng ngày qua công việc cũng không được tốt với chỉ 32% trên tổng số 100 nhân viên được khảo sát hài lòng với việc huấn luyện của cấp trên qua công việc hàng ngày.
Những tồn tại:
- Việc hướng dẫn, đào tạo cho nhân viên mới nhận việc chưa mang tính bắt buộc, chưa được quy định rõ ràng trong quy trình, thủ tục hoặc hướng dẫn công việc vì vậy việc hướng dẫn đào tạo nhân viên mới nhận việc chỉ dừng lại ở việc các bộ phận, phòng ban cảm thấy cần thiết phải thực hiện. Nên cũng chưa có hồ sơ lưu trữ về công tác đào tạo cho nhân viên mới vào nhận việc tại Công ty.
- Công tác đào tạo trong công việc cho nhân viên tại Công ty chưa được quan tâm đúng mức.
- Chưa quan tâm đến việc đào tạo nhân viên theo hình thức “luân chuyển và thuyên chuyển công việc” để tối ưu hóa nguồn nhân lực.
Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo nâng cao kiến thức nghiệp vụ: Hàng năm công ty thường cử nhân viên đi tham gia các lớp học nâng cao trình độ cơ bản như: lớp hàng hoá cơ bản, lớp hàng hoá nguy hiểm, nghiệp vụ khai báo Hải quan,... nhằm nâng cao sự hiểu biết cho nhân viên, nâng cao trình độ xử lý các tình huống trong công việc sao cho theo kịp với sự phát triển của ngành, khu vực.
Việc đào tạo còn được thực hiện bởi các phòng ban chuyên môn như chương trình đào tạo về kỹ năng (quản lý thời gian & công việc, kỹ năng quản lý, quản lý dự án,…) được thực hiện bởi Giám đốc chức năng hoặc thuê các đơn vị bên ngoài thực hiện.
Thường xuyên cử kế toán trưởng tham gia các khoá học để nắm được các thay đổi của luật thuế nhà nước, cử các trưởng nhóm, trưởng bộ phận tham gia các khoá học của Hải Quan nhằm nắm bắt sự thay đổi của chính sách nhà nước về thủ tục hải quan.
Công ty chú trọng việc thực hiện các khóa huấn luyện theo yêu cầu của pháp luật như: huấn luyện an toàn, vệ sinh lao động; phòng cháy & chữa cháy, sơ cấp cứu,…được thực hiện bởi đơn vị bên ngoài có chức năng.
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát 100 nhân viên về công tác đào tạo ngoài công việc Câu hỏi Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Rất đồng ý Anh/Chị quan tâm đến công tác đào tạo? 0 3 18 31 48 Công tác đào tạo có chuyên sâu? 26 15 17 18 24 Kiến thức được đào tạo có giúp ích được
cho công việc? 6 8 30 36 20 Đào tạo có đúng người, đúng chuyên
ngành? 2 15 19 42 22
Công tác đào tạo có thường xuyên? 15 26 47 8 4 Cơ hội phát triển trong công việc khi
được đào tạo? 30 23 20 9 18
(Nguồn: Điều tra khảo sát của tác giả, phụ lục 1)
Nhận xét:
Qua kết quả khảo sát được, ta thấy mức độ nhân viên quan tâm đến công tác đào tạo là rất cao chiếm 70%. Tuy nhiên mức độ thỏa mãn của nhân viên về công tác đào tạo chuyên sâu chỉ đạt 42 % và có 56% đánh giá việc đào tạo là giúp ích cho công việc của nhân viên. 64% nhân viên cho rằng việc đào tạo là đúng người, đúng chuyên ngành, tuy nhiên tần suất tổ chức các lớp đào tạo vẫn chưa thỏa mãn yêu cầu của nhân viên. Thông qua đào tạo thì 27% nhân viên nghĩ rằng mình sẽ cơ hội phát triển.
Những tồn tại:
- Việc xác định nhu cầu đào tạo còn thực hiện khá đơn giản, các quản lý xác định nhu cầu đào tạo chỉ dựa trên cơ sở đánh giá khả năng thực hiện công việc của từng thành viên. Không những không thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn mà NEVN cũng chưa có kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu phát triển dài hạn của NEVN. Công tác đánh giá sau đào tạo của Công ty chủ yếu là tổ chức lấy ý kiến học viên về khóa học chứ chưa đánh giá về kết quả sau
đào tạo nên vẫn chưa giúp Công ty có thể xây dựng được kế hoạch đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế.
- Có thể thấy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang là một lỗ hổng lớn trong công tác quản trị điều hành của công ty. Việc phân tích, xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên và việc thiết kết chương trình đào tạo đã không được xem xét mà chỉ bắt nguồn từ nhu cầu của ban lãnh đạo. Hậu quả trước mắt là hiệu suất làm việc của các nhân viên chưa phát huy tối đa, hậu quả lâu dài là làm giảm thế mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Đánh giá kết quả đào tạo
Trong các năm qua Công ty chưa thực hiện đánh giá hiệu quả đào tạo hoặc nếu có chỉ là phát phiếu thăm dò, bài thu hoạch ngay sau các khóa đào tạo, số lượng các lớp có đánh giá chương trình đào tạo của học viên sau khóa học là rất ít. Như vậy, công ty còn hạn chế trong việc đánh giá hiệu quả đào tạo
2.2.4. Thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực tại công ty 2.2.4.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty NEVN 2.2.4.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty NEVN
(Phòng tổ chức hành chính công ty NEVN)
Hình 2.5 : Quy trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
Công tác đánh giá đánh giá kết quả làm việc của nhân viên được thực hiện theo định kỳ 1 năm/lần, nhằm đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên trong năm,
Phòng Tổ chức hành chính gửi thông báo và mẫu đánh giá
Trưởng bộ phận đánh giá nhân viên Nhân viên tự đánh
giá
Ban giám đốc đánh giá
làm cơ sở để tăng lương, tăng chức cho nhân viên theo định kỳ. Tiến trình đánh giá kết quả làm việc của nhận viên được thực hiện như Hình 2.5.
Biểu mẫu đánh giá nhân viên theo Phụ lục số 5 của đề tài
Theo định kỳ, phòng Tổ chức Hành chính sẽ chịu trách nhiệm chuẩn bị các tài liệu có liên quan để triển khai quá trình đánh giá nhân viên.
Đối tượng được đánh giá: Các nhân viên có thời gian làm việc từ 03 tháng trở lên đều thực hiện đánh giá định kỳ 1 năm/ lần.
Về cách chấm điểm cho nhân viên: Với từng câu hỏi trên biểu mẫu đánh giá thì nhân viên được chấm điểm theo 5 mức. Ở đây ta xét một câu hỏi “Hiệu quả công việc” trong bảng đánh giá: 01 điểm: Kém; 02 điểm: Khá; 03 điểm: Tốt; 04 điểm: Rất tốt; 05 điểm: Xuất sắc.
Về tiêu chí đánh giá kết quả: Nhân viên sẽ được đánh giá dựa trên các tiêu chí như: Chất lượng công việc, kiến thức công việc, hiệu quả công việc,...
Về kết quả đánh giá: Căn cứ vào tổng số điểm nhân viên đạt được, công ty thực hiện xếp loại nhân viên như sau:
Bảng 2.13: Bảng xếp loại nhân viên
Điểm Xếp loại 45 – 41 Xuất sắc 40 – 36 Rất tốt 35 – 30 Tốt 29 – 25 Khá Dưới 25 Kém (Phòng tổ chức hành chính công ty NEVN)
Sau 1 tháng triển khai đánh giá, Trưởng phòng sẽ chuyển kết quả đánh giá về phòng Tổ chức hành chính. Sau đó phòng Tổ chức hành chính sẽ có trách nhiệm tổng hợp kết quả đánh giá theo định kỳ và chuyển kết quả đánh giá đến từng bộ phận.
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát 100 nhân viên về đánh giá kết quả làm việc Câu hỏi Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Rất đồng ý Kết quả đánh giá thực hiện công việc là
công bằng, chính xác? 15 10 45 20 10 Anh/ Chị tin vào cấp trên đủ thông tin để
đánh giá kết quả thực hiện công việc? 24 25 30 11 10 Quá trình đánh giá giúp cho Anh/Chị có
kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân
25 40 23 10 2 Việc đánh giá đã thực sự giúp ích để Anh/
Chị nâng cao chất lượng thực hiện công việc
20 30 14 24 12 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện
công việc của công ty là hợp lý? 20 25 32 18 5
(Nguồn: Điều tra khảo sát của tác giả, phụ lục 1)
Nhận xét:
Khi tiến hành kháo sát ý kiến từ 100 nhân viên trong Công ty, chỉ có 30% nhân viên đồng ý hoặc rất đồng ý việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác và có 23% nhân viên đồng ý hoặc rất đồng ý cho rằng phương pháp đánh giá hiện nay hợp lý, điều này cho thấy nhân viên cũng còn chưa tin tưởng vào cách đánh giá của lãnh đạo và phương pháp đánh giá như hiện nay; có 21% nhân viên tin tưởng hoặc rất tin tưởng vào cấp trên đủ thông tin để đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ. Đặc biệt chỉ có 12% nhân viên cho rằng việc đánh giá giúp cho họ có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân. Do đó, hoàn thiện công tác đánh giá kết quả công việc nhằm khắc phục những hạn chế, làm cho công tác đánh giá được đảm bảo công bằng, khách quan và đạt hiệu quả cao hơn.
Những tồn tại:
- Mức độ đánh giá kết quả công việc còn phụ thuộc vào ý chí cá nhân, cảm tính, chưa xem xét đến mức độ đặc điểm của từng loại công việc do đó đã bỏ qua
yếu tố độ khó, phức tạp của từng vị trí.
Hệ quả là không nêu lên được đặc thù công việc của từng nhân viên và kết quả đánh giá thực hiện công việc dễ rơi vào cảm tính, thiếu chính xác và công bằng. Khi đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, nhiều nhân viên trong Công ty thường:
+ Không tin vào cấp trên của họ đủ thông tin để đánh giá.
+ Họ ngại cấp trên thiếu công bằng và khách quan trong quá trình đánh giá.
+ Giả sử kết quả đánh giá có như thế nào đi nữa thì họ cũng không hy vọng gì nhiều trong việc giúp họ cải tiến công việc thực sự ngày một tốt hơn. Đối với họ, kết quả đánh giá chủ yếu chỉ ảnh hưởng đến thu nhập.
- Công ty chưa thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá cũng như chưa vạch ra được các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Với cách làm hiện nay, thiết nghĩ nếu có vạch ra phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc cũng hoài nghi về hiệu quả của nó vì kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên hiện chưa chuẩn xác.
Sở dĩ có những hạn chế trên là do các lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá chưa thể hiện quan điểm quyết liệt đối với kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Các Trưởng phòng ban, đơn vị khi đánh giá kết quả thực hiện công việc thường rất cảm tính, dựa vào kinh nghiệm chủ quan là chính.
2.2.4.2. Chế độ lương thưởng
Chính sách lương
Việc chi trả lương cho tất cả nhân viên được thực hiện một lần trong tháng bằng việc chuyển khoản. Hàng tháng, mỗi nhân viên sẽ nhận được phiếu lương từ Phòng Tổ chức hành chính để đối chiếu số tiền lương được chuyển đến tài khoản của mình trong kỳ lương hàng tháng.
Bảng 2.15: Kết quả khảo sát 100 nhân viên về về tiền lương Câu hỏi Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Rất đồng ý Nhân viên có thể sống hoàn toàn dựa vào
thu nhập từ Công ty 3 14 30 30 23 Tiền lương mà Anh/Chị nhận được tương
xứng với kết quả làm việc của Anh/Chị 7 10 35 30 18 Anh/Chị được trả lương cao so với mặt
bằng chung xã hội 14 15 34 18 19 Tiền lương và phân phối thu nhập trong
Công ty là công bằng 10 16 25 30 19
(Nguồn: Điều tra khảo sát của tác giả, phụ lục 1)
Nhận xét:
Khi tiến hành hỏi ý kiến về tiền lương của 100 nhân viên trong Công ty, có 53% nhân viên cho rằng có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty; có 48% nhân viên nhận định tiền lương họ nhận tương xứng với kết quả làm việc của họ; có 37% nhân viên cho rằng NEVN trả lương cao so với mặt bằng chung của xã hội và có 49% nhân viên cho rằng tiền lương và phân phối thu nhập trong Công ty là công bằng.
Qua kết quả khảo sát cho thấy phần lớn người lao động khẳng định mức lương hiện nay có thể làm cho họ yên tâm gắn bó với Công ty, nhìn nhận mức lương của Công ty đang trả cho người lao động là cao so với mặt bằng chung của xã hội.
Hàng năm Công ty sẽ tiến hành tăng lương định kỳ vào tháng 7 và chỉ áp dụng cho những nhân viên có đủ 12 tháng làm việc tại Công ty. Mức tăng lương được xác định dựa trên khả năng hoàn thành các mục tiêu, chỉ tiêu hàng năm của nhân viên, sự chuyên cần, chấp hành nội quy, tư cách đạo đức, tinh thần đoàn kết và hợp tác, thâm niên công tác và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.