Thứ nhất: Chưa xây dựng quy trình hoạch định nguồn nhân lực
- Chưa xây dựng được chiến lược hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực trong dài hạn gây khó khăn cho công tác tuyển dụng cũng như đảm bảo nguồn nhân lực
cho tất cả các hoạt động của công ty.
Thứ hai: Chưa có quy trình thực hiện phân tích công việc
- Chưa có quy trình thực hiện phân tích công việc và người phân tích công việc chưa được huấn luyện kỹ năng phân tích.
- Công ty không xây dựng bảng tiêu chuẩn công việc một cách cụ thể, rõ ràng mà lồng ghép vào bảng mô tả công việc. Bảng mô tả công việc sơ sài gây khó khăn cho việc đánh giá khen thưởng, kỷ luật cũng như thăng tiến.
- Trong thực tế tiến hành công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc chủ yếu do lãnh đạo, cấp trên trực tiếp giao đối với nhân viên dưới quyền mà chưa quy định cụ thể bằng văn bản. Chính vì lẽ đó, các nhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất khó tìm hiểu được công việc của những nhân viên khác. Ngay cả đồng nghiệp trong cùng phòng ban, đôi khi người này cũng khó nắm rõ công việc của người kia, điều này gây trở ngại rất lớn mỗi khi cần có sự choàng gánh, làm thay công việc cho nhau hoặc khi có sự điều động nhân viên, bản thân nhân viên được điều động cũng hết sức bị động vì không biết cụ thể công việc mới là gì.
Thứ ba: Công tác tuyển dụng chưa rộng rãi
- Quy trình tuyển dụng nhân viên khá đơn giản, Chỉ đánh giá ứng viên thông qua quá trình phỏng vấn mà không tiến hành kiểm tra, trắc nghiệm nên việc lựa chọn ứng viên đôi khi còn mang tính chủ quan, chưa thể đánh giá hết được năng lực của ứng viên một cách chuẩn xác. Điều này dẫn đến một số trường hợp ứng viên chưa đáp ứng được nhu cầu công việc, phải mất nhiều thời gian và tiền bạc để hướng dẫn các ứng viên trong quá trình thử việc và thậm chí ngay cả sau khi thử việc.
- Nguồn tuyển dụng chủ yếu từ người thân, giới thiệu, bảo lãnh của nhân viên. có những lúc phải tuyển dụng cả những người không đạt yêu cầu, tạo tâm lý ỷ lại đối với những người có quen biết là lãnh đạo trong Công ty.
- Quan hệ trong doanh nghiệp trở nên phức tạp có thể gây khó khăn trong quản lý điều hành, có thái độ không tôn trọng người khác khi làm việc, ỷ lại là “con em hoặc người thân của những người có chức vụ trong Công ty”.
Thứ tư: Công tác phân công bố trí công việc, đề bạt, bổ nhiệm còn hạn chế chưa phát huy hiệu quả.
- Việc người lao động có quan tâm và yêu thích công việc của mình hay không chưa được Công ty quan tâm đúng mức đã ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất lao động cũng như nghị lực làm việc, khả năng cống hiến, ý chí phấn đấu của những nhân viên khác có tâm và có tầm.
- Việc đề bạt, bổ nhiệm nhân viên trong thực tế thực hiện vẫn còn nhiều thủ tục rườm rà và thiên về hồ sơ, lý lịch, thâm niên công tác,… đã ảnh hưởng đến động cơ phấn đấu của những người giỏi, tạo ra rào cản đối với họ, nặng nề hơn là làm cho họ nản chí, thậm chí rời bỏ Công ty.
Thứ năm: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa được quan tâm đúng mức
- Công ty chưa có chiến lược, định hướng phát triển nhân viên trong trung hạn và dài hạn
- Việc xác định nhu cầu đào tạo còn thực hiện khá đơn giản, các quản lý xác định nhu cầu đào tạo chỉ dựa trên cơ sở đánh giá khả năng thực hiện công việc của từng thành viên.
- Công tác đánh giá sau đào tạo của NEVN chủ yếu là tổ chức lấy ý kiến học viên về khóa học chứ chưa đánh giá về kết quả sau đào tạo nên vẫn chưa giúp NEVN có thể xây dựng được kế hoạch đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế.
- Có thể thấy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang là một lỗ hổng lớn trong công tác quản trị điều hành của công ty. Việc phân tích, xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên và việc thiết kết chương trình đào tạo đã không được xem xét mà chỉ bắt nguồn từ nhu cầu của ban lãnh đạo. Hậu quả trước mắt là hiệu suất làm việc của các nhân viên chưa phát huy tối đa, hậu quả lâu dài là làm giảm thế mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Thứ sáu: Đánh giá kết quả công việc chưa đạt hiệu quả
- Mức độ đánh giá kết quả công việc còn phụ thuộc vào ý chí cá nhân, cảm tính, chưa xem xét đến mức độ đặc điểm của từng loại công việc do đó đã bỏ qua yếu tố độ khó, phức tạp của từng vị trí.
quả đánh giá thực hiện công việc dễ rơi vào cảm tính, thiếu chính xác và công bằng - Người đánh giá ngại, nếu đánh giá kết quả thực hiện công việc của các nhân viên thấp có thể ảnh hưởng không tốt đến mối quan hệ của họ và nhân viên.
- E ngại nhân viên có thể so bì nhau gây mất đoàn kết nội bộ nên tốt nhất cho tất cả đều hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.
- Việc đo lường kết quả công việc nếu thực hiện đúng bản chất của nó là rất khó.
- Lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kết quả công việc chưa thể hiện quan điểm quyết liệt.
- Các Trưởng phòng ban, đơn vị khi đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thường rất cảm tính, dựa vào kinh nghiệm chủ quan là chính.
Thứ bảy: Công tác điều chỉnh lương cần được cải thiện
- Việc xem xét điều chỉnh lương giữa năm chưa phù hợp và không được thông tin rộng rãi, rõ ràng cho nhân viên.
- Tiêu chuẩn chủ yếu để tăng lương cho nhân viên dựa trên thâm niên công tác lâu năm nên chưa thật sự là nguồn động viên và khuyến khích lớn cho nhân viên muốn cống hiến hết sức mình cho NEVN.
Tóm tắt chương 2
Chương 2 đã giới thiệu tổng quan về Công ty Liên doanh TNHH Nippon Express Việt Nam – Chi nhánh miền Nam. Tiếp theo đó là phân tích đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty từ đó đưa ra các nhận xét đánh giá về điểm mạnh và những điểm yếu. Đồng thời chương 2 cũng phân tích những cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty. Từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở chương 3.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH TNHH NIPPON EXPRESS VIỆT
NAM – CHI NHÁNH MIỀN NAM 3.1.Mục tiêu phát triển của công ty