2.3.1.1. Các thách thức của công ty
- Nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành: Những năm gần đây tình hình cạnh tranh trong lĩnh vực hoạt động chính của Công ty Nippon Express đang diễn ra với tốc độ cao với nhiều đối thủ cạnh tranh có quy mô vốn lớn, trình độ công nghệ cao cũng như nhiều kinh nghiệm và uy tín hoạt động. Bên cạnh đó cùng với việc hội nhập kinh tế ngày càng có nhiều hãng tàu lớn của nước ngoài vào Việt Nam kinh doanh, khiến cho áp lực giảm giá dịch vụ và nâng cao chất lượng dịch vụ đối với Nippon Express ngày càng gia tăng (Theo thống kê của Hiệp hội Doanh nghiệp logistics Việt Nam, cả nước hiện có trên 1.300 doanh nghiệp logistics đang hoạt động, bao gồm cả doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài).
- Tiếp đó là áp lực từ khách hàng: trong cơ chế thị trường ngày nay, quyền lực thị trường thuộc về người mua, khách hàng là thượng đế. Người mua có quyền lựa chọn và mua theo nhiều phương thức như: Chỉ định mua, đấu thầu cung cấp dịch vụ, ký hợp đồng gói thầu với nhiều doanh nghiệp khác nhau trong cùng thời điểm,...đã tạo ra sức ép không nhỏ trong ngành hạ giá, khuyến mại, dịch vụ, chiết khấu hoa hồng cao....để giành quyền trúng thầu. Kết quả là mặt bằng giá bị ép xuống làm cho mức lợi nhuận của ngành giảm, thậm chí xuống đến mức hòa vốn hoặc lỗ ở nhiều thời điểm trong những năm gần đây do lạm phát tăng cao.
- Sự ảnh hưởng của môi trường văn hóa- xã hội: các vấn đề thuộc về văn hóa- xã hội như lối sống, quan điểm vùng miền, thái độ tiêu dùng, khuynh hướng tiết kiệm, thái độ đối với chất lượng cuộc sống,… có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động kinh doanh của Công ty nói chung và hoạt động QTNNL nói riêng. Môi
trường văn hóa- xã hội thay đổi nhanh chóng đã ảnh hưởng đến môi trường doanh nghiệp, tạo ra áp lực tâm lý cho các nhà quản trị lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi trường mới.
- Sự ảnh hưởng của môi trường chính trị - pháp luật: Môi trường chính trị - pháp luật thay đổi đã ảnh hưởng đến đến quá trình kinh doanh của Công ty, tạo ra áp lực tâm lý cho các nhà quản trị lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi trường mới.
- Lực lượng lao động: Khảo sát của Viện Nghiên cứu phát triển TP.HCM về chất lượng nhân lực logistics (Năm 2016) cho thấy, 53,3% doanh nghiệp thiếu đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn và kiến thức về logistics, 30% doanh nghiệp phải đào tạo lại nhân viên và chỉ có 6,7% doanh nghiệp hài lòng với chuyên môn của nhân viên. Thông tin từ Viện Nghiên cứu & Phát triển logistics Việt Nam (Năm 2016) cho biết, trong 3 năm tới, trung bình các doanh nghiệp dịch vụ logistics cần thêm 18.000 lao động, các doanh nghiệp sản xuất, thương mại, dịch vụ cần trên 1 triệu nhân sự có chuyên môn về logistics, hiện hàng ngàn doanh nghiệp đang rất lúng túng khi tìm kiếm lao động làm trong lĩnh vực này. Điều này cho thấy nguồn nhân lực logistics có chất lượng quá thấp. Trước thực trạng khan hiếm, việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cho ngành trở nên cấp thiết.
2.3.1.2. Các cơ hội
- Với tốc độ tăng trưởng được dự báo từ nay cho đến năm 2020 là 12%/năm và kim ngạch xuất nhập khẩu đạt 623 tỷ USD vào năm 2020 (nguồn World Bank), Việt Nam đang là điểm đến của các nhà đầu tư. Trong thời gian tới, khi TPP chính thức được ký kết với nhiều dòng thuế về 0%, hứa hẹn sự phát triển sôi động của hoạt động xuất nhập khẩu tại Việt Nam. Đây được coi là cơ hội lớn cho ngành logistics “bùng nổ”.
- Hàng năm các bộ ngành ban hành nhiều văn bản nhằm hướng dẫn, điều chỉnh, giảm bớt các thủ tục phiền hà, thúc đẩy các hoạt động ngành logistics và dịch vụ logistics. Gần đây có NĐ 87/2012/NĐ-CP về thủ tục hải quan điện tử với nhiều cải cách trong thủ tục hải quan. Cũng trong năm 2012, Thủ tướng có QĐ số 950/QĐ/TTg về chương trình hành động thực hiện chiến lược xuất nhập khẩu thời
kỳ 2011-2020, định hướng đến 2030 trong đó đề cập đẩy nhanh xã hội hóa dịch vụ logistics, đầu tư kho bãi tại cảng biển lớn, các địạ điểm thông quan, quy hoạch hệ thống logistics trên cả nước. Hiện nay, Luật Hải quan cũng đang trong quá trình sửa đổi theo hướng tạo thuận lợi thương mại và logistics cũng như phù hợp thông lệ quốc tế và khu vực.
- Ứng viên tham gia tuyển dụng đánh giá cao về Công ty.
- Thương hiệu của NEVN đã được xã hội thừa nhận và tin tưởng.
Trước những thách thức và cơ hội mới trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, công tác quản trị NNL của Công ty cũng cần có những giải pháp phù hợp để có thể thích nghi với môi trường cạnh tranh ngày một khốc liệt và gay gắt.
2.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong
2.3.2.1. Những điểm mạnh trong công tác quản trị nguồn nhân lực
Thứ nhất: Doanh nghiệp có thương hiệu và quy mô lớn, có tài chính
mạnh
- Uy tín, kinh nghiệm và chất lượng dịch vụ, tính chuyên nghiệp cao,… vốn là thế mạnh của công ty.
- Có mối quan hệ chặt chẽ với chính quyền địa phương và Trung ương
- Có sự đóng góp nhất định cho sự phát triển kinh tế của Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và cả nước nói chung. Vì vậy Công ty có nhiều thuận lợi, điều kiện thu hút nhiều đối tượng lao động có trình độ, tay nghề cao vào làm việc tại Công ty. - Cơ sở vật chất, hệ thống máy móc thiết bị tiên tiến, hiện đại, hệ thống kho bãi rộng lớn và tiềm lực tài chính mạnh.
- Hệ thống văn bản cũng tương đối đầy đủ và rõ ràng: về công tác quản trị NNL, quy chế, quy định và chế độ về chính sách, nội quy lao động, tiền lương,…
Thứ hai: Thực hiện tốt chế độ, chính sách cho người lao động
- Thu nhập bình quân khá cao và ổn định: tạo sự an tâm cho người lao động tận tâm và có trách nhiệm với công việc.
- Công ty trả lương đầy đủ và đúng thời hạn: Từ trước đến nay Công ty chưa để nợ lương, thưởng của người lao động, luôn trả đúng thời hạn quy định.
- Tham gia BHXH, BHYT, trang bị bảo hộ lao động, khám chữa bệnh định kỳ,… thực hiện tốt và đầy đủ.
- Nhiều chính sách đãi ngộ cho NLĐ: Công ty dùng quỹ phúc lợi để tổ chức các hoạt động Công nhân viên: tham quan nghỉ mát hằng năm, tổ chức các Hội thao, hội diễn chào mừng các ngày lễ lớn của Công ty,….
- Quan tâm đầy đủ tới công tác động viên tinh thần cho Công nhân viên trong toàn Công ty bằng nhiều hình thức khác nhau: Thăm hỏi động viên nhân các dịp lễ, tết, ốm đau. Hàng năm tổ chức nhiều hoạt động nhằm tạo cho người lao động có những sân chơi bổ ích và gắn kết mọi người lại với nhau, tạo cho người lao động sự thoải mái để tiếp tục công việc có hiệu quả.
Thứ ba: Chế độ tuyển dụng lâu dài
- Phần lớn công nhân viên của Công ty được tuyển dụng lâu dài, trừ những trương hợp vi phạm Nội quy và Quy định của Công ty.
Thứ tư: Môi trường và điều kiện làm việc tốt
- Điều kiện làm việc luôn được quan tâm cải thiện, trang thiết bị, công cụ lao động đầy đủ, hiện đại đáp ứng yêu cầu của công việc.
- Văn hóa Công ty được xác lập, mọi người được tôn trọng và tự hào về những giá trị và truyền thống của Công ty.
Thứ năm: Đội ngũ lao động chất lượng cao
- Công ty có thế mạnh rất lớn về một đội ngũ lao động trẻ, có năng lực, có đủ trình độ chuyên môn nghiệp vụ đa số từ đại học trở lên.
- Đội ngũ quản lý có trình độ chuyên môn cao, nhiều kinh nghiệm và đặc biệt là am hiểu về hoạt động Logictic; Quản lý và điều hành có hiệu quả, phát triển và bảo toàn vốn, điều hành đảm bảo sự phát triển chung của Công ty.
- Đội ngũ công nhân có tay nghề cao, sức khoẻ đảm bảo đáp ứng yêu cầu. - Đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau cả về phát triển tay nghề lẫn những lúc khó khăn, hoạn nạn, đoàn kết xây dựng Công ty.
- Người lao động trung thành, có thâm niên công tác lâu năm, gắn bó với Công ty.
2.3.2.2. Những điểm yếu trong công tác quản trị nguồn nhân lực
Thứ nhất: Chưa xây dựng quy trình hoạch định nguồn nhân lực
- Chưa xây dựng được chiến lược hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực trong dài hạn gây khó khăn cho công tác tuyển dụng cũng như đảm bảo nguồn nhân lực
cho tất cả các hoạt động của công ty.
Thứ hai: Chưa có quy trình thực hiện phân tích công việc
- Chưa có quy trình thực hiện phân tích công việc và người phân tích công việc chưa được huấn luyện kỹ năng phân tích.
- Công ty không xây dựng bảng tiêu chuẩn công việc một cách cụ thể, rõ ràng mà lồng ghép vào bảng mô tả công việc. Bảng mô tả công việc sơ sài gây khó khăn cho việc đánh giá khen thưởng, kỷ luật cũng như thăng tiến.
- Trong thực tế tiến hành công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc chủ yếu do lãnh đạo, cấp trên trực tiếp giao đối với nhân viên dưới quyền mà chưa quy định cụ thể bằng văn bản. Chính vì lẽ đó, các nhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất khó tìm hiểu được công việc của những nhân viên khác. Ngay cả đồng nghiệp trong cùng phòng ban, đôi khi người này cũng khó nắm rõ công việc của người kia, điều này gây trở ngại rất lớn mỗi khi cần có sự choàng gánh, làm thay công việc cho nhau hoặc khi có sự điều động nhân viên, bản thân nhân viên được điều động cũng hết sức bị động vì không biết cụ thể công việc mới là gì.
Thứ ba: Công tác tuyển dụng chưa rộng rãi
- Quy trình tuyển dụng nhân viên khá đơn giản, Chỉ đánh giá ứng viên thông qua quá trình phỏng vấn mà không tiến hành kiểm tra, trắc nghiệm nên việc lựa chọn ứng viên đôi khi còn mang tính chủ quan, chưa thể đánh giá hết được năng lực của ứng viên một cách chuẩn xác. Điều này dẫn đến một số trường hợp ứng viên chưa đáp ứng được nhu cầu công việc, phải mất nhiều thời gian và tiền bạc để hướng dẫn các ứng viên trong quá trình thử việc và thậm chí ngay cả sau khi thử việc.
- Nguồn tuyển dụng chủ yếu từ người thân, giới thiệu, bảo lãnh của nhân viên. có những lúc phải tuyển dụng cả những người không đạt yêu cầu, tạo tâm lý ỷ lại đối với những người có quen biết là lãnh đạo trong Công ty.
- Quan hệ trong doanh nghiệp trở nên phức tạp có thể gây khó khăn trong quản lý điều hành, có thái độ không tôn trọng người khác khi làm việc, ỷ lại là “con em hoặc người thân của những người có chức vụ trong Công ty”.
Thứ tư: Công tác phân công bố trí công việc, đề bạt, bổ nhiệm còn hạn chế chưa phát huy hiệu quả.
- Việc người lao động có quan tâm và yêu thích công việc của mình hay không chưa được Công ty quan tâm đúng mức đã ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất lao động cũng như nghị lực làm việc, khả năng cống hiến, ý chí phấn đấu của những nhân viên khác có tâm và có tầm.
- Việc đề bạt, bổ nhiệm nhân viên trong thực tế thực hiện vẫn còn nhiều thủ tục rườm rà và thiên về hồ sơ, lý lịch, thâm niên công tác,… đã ảnh hưởng đến động cơ phấn đấu của những người giỏi, tạo ra rào cản đối với họ, nặng nề hơn là làm cho họ nản chí, thậm chí rời bỏ Công ty.
Thứ năm: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa được quan tâm đúng mức
- Công ty chưa có chiến lược, định hướng phát triển nhân viên trong trung hạn và dài hạn
- Việc xác định nhu cầu đào tạo còn thực hiện khá đơn giản, các quản lý xác định nhu cầu đào tạo chỉ dựa trên cơ sở đánh giá khả năng thực hiện công việc của từng thành viên.
- Công tác đánh giá sau đào tạo của NEVN chủ yếu là tổ chức lấy ý kiến học viên về khóa học chứ chưa đánh giá về kết quả sau đào tạo nên vẫn chưa giúp NEVN có thể xây dựng được kế hoạch đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế.
- Có thể thấy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang là một lỗ hổng lớn trong công tác quản trị điều hành của công ty. Việc phân tích, xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên và việc thiết kết chương trình đào tạo đã không được xem xét mà chỉ bắt nguồn từ nhu cầu của ban lãnh đạo. Hậu quả trước mắt là hiệu suất làm việc của các nhân viên chưa phát huy tối đa, hậu quả lâu dài là làm giảm thế mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Thứ sáu: Đánh giá kết quả công việc chưa đạt hiệu quả
- Mức độ đánh giá kết quả công việc còn phụ thuộc vào ý chí cá nhân, cảm tính, chưa xem xét đến mức độ đặc điểm của từng loại công việc do đó đã bỏ qua yếu tố độ khó, phức tạp của từng vị trí.
quả đánh giá thực hiện công việc dễ rơi vào cảm tính, thiếu chính xác và công bằng - Người đánh giá ngại, nếu đánh giá kết quả thực hiện công việc của các nhân viên thấp có thể ảnh hưởng không tốt đến mối quan hệ của họ và nhân viên.
- E ngại nhân viên có thể so bì nhau gây mất đoàn kết nội bộ nên tốt nhất cho tất cả đều hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.
- Việc đo lường kết quả công việc nếu thực hiện đúng bản chất của nó là rất khó.
- Lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kết quả công việc chưa thể hiện quan điểm quyết liệt.
- Các Trưởng phòng ban, đơn vị khi đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thường rất cảm tính, dựa vào kinh nghiệm chủ quan là chính.
Thứ bảy: Công tác điều chỉnh lương cần được cải thiện
- Việc xem xét điều chỉnh lương giữa năm chưa phù hợp và không được thông tin rộng rãi, rõ ràng cho nhân viên.
- Tiêu chuẩn chủ yếu để tăng lương cho nhân viên dựa trên thâm niên công tác lâu năm nên chưa thật sự là nguồn động viên và khuyến khích lớn cho nhân viên muốn cống hiến hết sức mình cho NEVN.
Tóm tắt chương 2
Chương 2 đã giới thiệu tổng quan về Công ty Liên doanh TNHH Nippon Express Việt Nam – Chi nhánh miền Nam. Tiếp theo đó là phân tích đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty từ đó đưa ra các nhận xét đánh giá về điểm mạnh và những điểm yếu. Đồng thời chương 2 cũng phân tích những cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty. Từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở chương 3.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN