5. Kết cấu của luận văn
1.2.2. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lự cở Việt Nam
1.2.2.1. Kinh nghiệm của Tập đoàn viễn thông Quân đội
Là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Quốc phòng hoạt động trong lĩnh vực viễn thông, Tập đoàn Viễn thông Quân đội có nhiệm vụ vừa sản xuất kinh doanh (SXKD) các dịch vụ bưu chính viễn thông phục vụ phát triển kinh tế-xã hội, vừa bảo đảm thông tin vu hồi phục vụ nhiệm vụ quốc phòng-an ninh (QP-AN). Để thực hiện tốt nhiệm vụ có tính đặc thù đó, ngay từ khi thành lập, Tập đoàn đã đặc biệt chú trọng xây dựng, phát triển nguồn nhân lực và xác định đây là nhân tố nền tảng, then chốt, giúp tạo ra sự khác biệt, mang lại lợi thế và năng lực cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển nhanh, bền vững của Tập đoàn.
Nhận thức đó tuy không mới, nhưng thành công của Tập đoàn là ở chỗ, lãnh đạo, Ban Giám đốc Tập đoàn đã có những chủ trương chiến lược, giải pháp đúng đắn và bước đi đột phá để xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao cho từng giai đoạn, từng ngành nghề lao động, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ SXKD và QP-AN cả trước mắt và lâu dài. Theo đó, việc xây dựng nguồn nhân lực luôn được đặt dưới sự lãnh đạo, chỉ đạo chặt chẽ, sát sao của Đảng uỷ, Ban Giám đốc Tập đoàn và cấp uỷ, chỉ huy các cấp. Đảng uỷ Tập đoàn đã ra Nghị quyết chuyên đề, các cơ quan, đơn vị thành viên đã xây dựng kế hoạch, chương trình hành động cụ thể để thực hiện vấn đề chiến lược này. Cùng với thường xuyên xây dựng, kiện toàn mô hình tổ chức, Tập đoàn đã thực hiện đồng bộ các cơ chế, chính sách hấp dẫn để thu hút, giữ gìn, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực bằng các hình thức phù hợp. Tập đoàn đã triển khai xây dựng và áp dụng các bộ quy trình, quy chế trong tuyển chọn, đánh giá chất lượng lao động, mô tả chức năng, công việc cho từng vị trí; chủ động phối hợp với các bộ, ban, ngành, cơ sở đào tạo để tạo nguồn nhân lực; trong đó, đặc biệt quan tâm thu hút đội ngũ lao động có chất lượng cao, các chuyên gia đầu ngành. Công tác quy hoạch, tuyển dụng của Tập đoàn từng bước được
đổi mới; đã mạnh dạn áp dụng giải pháp thi tuyển vào các vị trí chức danh, làm cơ sở để tuyển dụng, bổ nhiệm, đề bạt cán bộ. Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên (CB,NV) được đẩy mạnh ở các cấp, bằng nhiều hình thức, cả đào tạo ở trong nước và nước ngoài. Tập đoàn có chính sách hỗ trợ về tài chính để khuyến khích, động viên CB,NV tự học nâng cao trình độ, tay nghề; hằng năm, dành 2% doanh thu tạo nguồn ngân sách cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Thêm vào đó, Tập đoàn đã hình thành Trung tâm đào tạo Viettel và đang xúc tiến xây dựng Đại học Viettel để thực hiện nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho Tập đoàn. Năm 2009, Tập đoàn đã đào tạo và gửi đi đào tạo 1.281 cán bộ quản lý các chi nhánh từ cấp Trưởng phòng trở lên; mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho hàng ngàn lượt CB,NV. Bên cạnh đó, Tập đoàn luôn quan tâm chăm lo nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, tạo điều kiện và môi trường thuận lợi để CB,NV phát huy tài năng. Các chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội cũng thường xuyên được đổi mới, phù hợp với thực tiễn; trong đó, chú trọng thực hiện chính sách ưu đãi đặc biệt cho lao động có chất lượng cao và các chuyên gia giỏi... Qua đó, tạo động lực thu hút và thúc đẩy CB,NV nâng cao trình độ, tay nghề, không ngừng sáng tạo để xây dựng Tập đoàn.
Nhờ có định hướng chiến lược đúng đắn, tư duy đột phá và bước đi phù hợp, nên những năm qua, nguồn nhân lực của Tập đoàn đã có sự phát triển nhanh cả về số lượng và chất lượng. Năm 2005, Tập đoàn mới có 6.000 lao động; trong đó, trình độ đại học trở lên chiếm 49,25%; đến nay, Tập đoàn đã có hơn 24.000 CB,NV, với hơn 60% có trình độ cao đẳng, đại học và trên đại học; đặc biệt, đội ngũ chuyên gia đầu ngành trên các lĩnh vực không ngừng tăng lên. Đây không chỉ là nguồn lực quý giá, quyết định sự phát triển hiện tại và lâu dài của Tập đoàn, mà còn là lực lượng dự bị hùng hậu sẵn sàng bổ sung cho quân đội khi có tình huống.
Nguồn nhân lực đó đã và đang được phát huy, góp phần quan trọng giúp Tập đoàn có bước phát triển nhảy vọt, mang lại hiệu quả toàn diện cả về kinh tế-xã hội và QP-AN. Từ một Công ty (năm 2000), chỉ SXKD ở một số ngành nghề thuộc lĩnh vực viễn thông dựa trên hạ tầng của công ty khác, đến nay, Viettel đã trở thành một Tập đoàn kinh tế có quy mô lớn, thứ hạng cao (một trong 5 tập đoàn kinh tế lớn nhất của đất nước), kinh doanh đa ngành, đa nghề (viễn thông là chủ đạo). Hiện nay, Tập đoàn là doanh nghiệp viễn thông có hạ tầng mạng lưới đứng vị trí số một Việt Nam về vùng phủ sóng, dung lượng và chất lượng mạng; có thị phần thuê bao di động lớn nhất Việt Nam và đứng thứ 24 trên thế giới; nhà khai thác viễn thông duy nhất có bộ máy sâu rộng tới cấp thôn, xã trên phạm vi toàn quốc, kể cả vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo, nơi địa bàn chiến lược trọng điểm về QP-AN. Mạng lưới của Viettel đã trở thành hạ tầng thứ hai của mạng thông tin quân sự, tạo sự thay đổi về chất trong bảo đảm thông tin liên lạc phục vụ nhiệm vụ QP-AN. Tập đoàn còn đầu tư thiết kế và bước đầu sản xuất thành công thiết bị, khí tài thông tin quân sự, tiến tới bảo đảm cung cấp các thiết bị thông tin cho Bộ Quốc phòng... Bên cạnh đó, Tập đoàn là doanh nghiệp viễn thông đầu tiên của Việt Nam đầu tư ra nước ngoài (Lào, Cam-pu-chia, Ha-i-ti...) bước đầu gặt hái được những kết quả đáng khích lệ. Từ năm 2005 đến nay, doanh thu của Tập đoàn tăng trưởng bình quân xấp xỉ 100% mỗi năm (năm 2010, doanh thu dự kiến đạt 90.000 tỷ đồng, lợi nhuận 14.000 tỷ đồng), đứng thứ ba trong nước về doanh thu và lợi nhuận, hằng năm nộp ngân sách nhà nước hàng nghìn tỷ đồng. Thương hiệu Tập đoàn Viễn thông Quân đội luôn được tôn vinh, ghi nhận (đứng thứ 4 trong Top 10 thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam và thứ 83/100 thương hiệu viễn thông mạnh nhất thế giới năm 2009).
MobiFone được thành lập ngày 16/04/1993 với tên gọi ban đầu là Công ty thông tin di động. Ngày 01/12/2014, Công ty được chuyển đổi thành Tổng công ty Viễn thông MobiFone, trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông, kinh doanh trong các lĩnh vực: dịch vụ viễn thông truyền thống, VAS, Data, Internet & truyền hình IPTV/cable TV, sản phẩm khách hàng doanh nghiệp, dịch vụ công nghệ thông tin, bán lẻ và phân phối và đầu tư nước ngoài.
Hiện nay tại Việt Nam, MobiFone được đánh giá là 1 trong 10 thương hiệu mạnh hàng đầu và cũng là thương hiệu dẫn đầu ngành viễn thông di động (theo công bố của công ty nghiên cứu quốc tế AC Nielsen). Theo một đại diện lãnh đạo cấp cao của MobiFone, thì “đội ngũ cán bộ công nhân viên chính là niềm tự hào lớn nhất của MobiFone, đồng thời họ cũng là nhân tố tạo nên sự khác biệt giữa MobiFone với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường”.
Hai vấn đề cốt lõi MobiFone luôn theo đuổi đó là phát triển nguồn nhân lực mạnh kết hợp với hiện đại hóa công nghệ. Hai mũi nhọn chiến lược này đều nhằm phục vụ cho đối tượng trọng tâm là khách hàng. Chính vì thế mà ngay từ khi mới được thành lập năm 1993, MobiFone đã sớm thành lập phòng Chăm sóc khách hàng với triết lý kinh doanh: Tất cả vì khách hàng, vì khách hàng càng phải đầu tư vào đội ngũ nhân sự. Đội ngũ nhân sự tốt sẽ mang đến sự phục vụ và sản phẩm, dịch vụ tốt, khiến khách hàng hài lòng và gắn bó.
Giữ chân một khách hàng khó và đòi hỏi chi phí nhiều gấp ba lần tìm khách hàng mới. Giữ chân nhân viên giỏi cũng khó như vậy. Từ năm 1995, sau cái “bắt tay” hợp tác kinh doanh với tập đoàn Comvik của Thụy Điển, đội ngũ nhân sự tại MobiFone đã học hỏi được nhiều kinh nghiệm quản lí kinh doanh, mạng lưới và dần trưởng thành làm chủ công nghệ và vận hành mạng lưới thông suốt.
Từ những năm tháng ấy đến nay, ít ai nói tới sự “chảy máu chất xám” tại MobiFone, vì những con người được coi là “thế hệ vàng” thời kỳ ấy hầu hết vẫn gắn bó với sự phát triển của công ty. Những lứa nhân viên mới được
tuyển chọn thông qua các vòng kiểm tra nghiêm ngặt. Chất lượng nhân sự thể hiện qua những con số như trên 90% nhân sự có trình độ chuyên môn cao, trình độ đại học và trên đại học. Những thế hệ sau không chỉ được thừa hưởng những kinh nghiệm từ những người đi trước truyền lại, họ cũng chính là làn gió mới cho sự phát triển trong tương lai của doanh nghiệp.
Hằng năm, đội ngũ gần sáu nghìn cán bộ công nhân viên công tác tại trụ sở, các trung tâm và chi nhánh của MobiFone tại khắp các tỉnh thành đều được tham gia các khoá đào tạo nâng cao trình độ về nhiều mặt. Hoạt động phát triển nhân sự đồng bộ giúp hình ảnh thương hiệu MobiFone luôn được gắn liền với thái độ chăm sóc khách hàng nhiệt tình, chu đáo; sự chắc chắn, thành thục và linh hoạt trong xử lý các vấn đề chuyên môn. Ở MobiFone, cán bộ nhân viên đều nắm vững 8 cam kết đối với khách hàng. Mỗi cam kết đều thể hiện tinh thần cầu thị, tôn trọng và đặt lợi ích khách hàng lên hàng đầu. Văn hoá đặc trưng của MobiFone cũng gắn liền với điều đó.
Bên cạnh chú trọng bồi dưỡng thường xuyên về nghiệp vụ, những hoạt động chăm sóc đời sống tinh thần cũng thường xuyên được tổ chức, như: ngày hội giao dịch viên, giải bóng đá, thi văn nghệ, chương trình giao lưu, du lịch…
1.2.3. Bài học về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đối với Viễn thông Bắc Ninh
Căn cứ vào kinh nghiệm nâng cao chất lượng ở một số ước trên thế giới, và kinh nghiệm của một số đơn vị, cơ quan và doanh nghiệp của Việt Nam, bài học rút ra đối với Viễn thông Bắc Ninh trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là:
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng trong chiến lược phát triển của Viễn thông Bắc Ninh. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phải phù hợp với từng thời kỳ, phù hợp với sự biến động của môi
trường hoạt động. Viễn thông Bắc Ninh cần có các chính sách và biện pháp thích hợp theo thời gian để phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả.
- Mỗi thành viên là tế bào của tổ chức, sự tiến bộ của mỗi thành viên góp phần tạo nên thành công của tổ chức. Do đó sự phát triển không ngừng của Viễn thông Bắc Ninh là điều kiện và cũng là yêu cầu đối với mỗi nhân viên. Đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một quá trình lâu dài, liên tục. Tự mỗi cá nhân phải có nhu cầu phát triển, phải có ý thức thăng tiến. Từ đó tạo dựng nên tư tưởng học tập suốt đời cho nguồn nhân lực trong đơn vị.
- Thực hiện tốt công tác thu hút, tuyển dụng, sử dụng và đào tạo nguồn nhân lực. Thu hút, tuyển dụng là điều kiện cần để lựa chọn được những người có chuyên môn, có năng lực, có phẩm chất tốt. Bố trí, sử dụng lao động hợp lý sẽ phát huy tối đa lợi thế của mỗi cá nhân. Đào tạo nâng cao trình độ là điều kiện đủ để xây dựng một đội ngũ lao động có chất lượng cao.
- Thực hiện chế độ trả lương, thưởng phạt, trợ cấp cho CBCNV một cách hợp lý.
- Xây dựng môi trường làm việc tốt và đảm bảo, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và quan hệ lao động hài hòa.
Chƣơng 2
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Câu hỏi nghiên cứu
Để nghiên cứu vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Viễn Thông Bắc Ninh, các câu hỏi nghiên cứu được sử dụng là:
Một là, Hệ thống cơ sở lý luận và thực tiễn nào được sử dụng về việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực?
Hai là, Thực trạng nguồn nhân lực, và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Viễn thông Bắc Ninh như thế nào?
Ba là, Các yếu tố nào ảnh hưởng tới việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Viễn thông Bắc Ninh?
Bốn là, Các giải pháp nào được sử dụng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Viễn thông Bắc Ninh?
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu
Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp
Để xây dựng được một cơ sở lý luận vững chắc về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, việc thu thập các số liệu thứ cấp là vô cùng cần thiết. Bên cạnh đó, phương pháp này còn đặc biệt quan trọng trong việc thu thập các số liệu hoạt động thực tế về nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực và công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại đơn vị.
Những vấn đề lý luận cơ bản về nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực và công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực được thu thập và hệ thống hóa từ các tài liệu, giáo trình, sách báo, văn bản pháp luật có liên quan và thông qua các ý kiến của các chuyên gia, cán bộ đồng nghiệp.
Số liệu thứ cấp còn được thu thập thông qua cán bộ tại các phòng ban, chuyên môn: Viễn Thông Bắc Ninh.
Nội dung tài liệu thu thập gồm, tình hình nhân sự, nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực và công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Viễn Thông Bắc Ninh.
Số liệu thứ cấp được sử dụng trong luận văn còn bao gồm: báo cáo tình hình nhân sự, báo cáo hoạt động kinh doanh… của Viễn Thông Bắc Ninh; Từ các báo cáo, tài liệu, số liệu các cuộc điều tra, các sách báo, tạp chí, các văn bản pháp quy, các Website có liên quan..., được sử dụng làm nguồn tài liệu nghiên cứu.
Số liệu sơ cấp
Để đánh giá về thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Viễn thông Bắc Ninh, đề tài sử dụng số liệu sơ cấp, số liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra bằng bảng hỏi điều tra và phỏng vấn để thu thập thông tin, dữ liệu.
Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu theo công thức Slovin. Cụ thể: N
n =
1 + N * e2 Trong đó: n số mẫu được chọn.
N: tổng thể: 404 nhân viên (2015)
e sai số chuẩn với mức ý nghĩa α = 95%
Vì vậy, với tổng số lao động năm 2015 là 404 người, thì số mẫu lựa chọn là 200 người. Phiếu điều tra được thiết kế dựa trên cơ sở tham khảo ý kiến của các cán bộ của đơn vị và các chuyên gia am hiểu về đề tài nghiên cứu. Trước khi tiến hành phỏng vấn toàn bộ mẫu, tác giả phỏng vấn thử 3 - 4 công chức, nhân viên để điều chỉnh phiếu điều tra cho phù hợp.
2.2.2. Phương pháp xử lý số liệu
Số liệu sau khi được được thu, sẽ được nhập vào phần mềm Excel và SPSS. Từ đó, tác giả sẽ thực hiện các bước phân tích thống kê nhằm tính toán các chỉ số cũng như giá trị trung bình của các kết quả điều tra, nhằm phân tích thực trạng nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực và công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Viễn thông Bắc Ninh.
- Các số liệu thu thập được đều được kiểm tra lại và hiệu chỉnh theo 3 yêu cầu: Đầy đủ, chính xác và lôgíc.
- Sau khi hiệu chỉnh, các dữ liệu này được nhập vào máy tính và tổng hợp.