5. Kết cấu của luận văn
3.3.2. Môi trường ngành
3.3.2.1. Môi trường pháp lý
Bao gồm bộ luật lao động, các văn bản pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động, đây là yếu tố cần thiết làm cơ sở pháp lý cho Viễn thông Bắc Ninh giải quyết tốt các mối quan hệ giữa các cán bộ nhân viên, là tiền đề giúp cho Viễn thông Bắc Ninh xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển nguồn nhân lực.
3.3.2.2. Môi trường nội bộ Viễn thông Bắc Ninh
Thứ nhất, quan điểm, nhận thức tích cực của ban lãnh đạo về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Trên thực tế, Viễn thông Bắc Ninh có quan tâm tới công tác đào tạo nguồn nhân lực nhưng mới chỉ dừng lại tập trung đầu tư cho những hoạt động đào tạo mang tính tập thể như: cử người đi tham gia là chủ yếu. Hình thức này là hạn chế rất nhiều về sự phát triển năng lực cá nhân bởi lẽ, nó mang tính bắt buộc là nhiều, chưa có chính sách tạo điều kiện cho nhân viên tự tham gia một khóa học cho bản thân, khi cần được bồi dưỡng thì họ ít có cơ hội tiếp cận với kiến thức mới về nghiệp vụ, về cách làm việc với khách hàng…
Hiện nay, Viễn thông Bắc Ninh có chính sách bằng văn bản chính thức về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong đó có quy định rõ về tiêu chuẩn, quy trình cũng như vai trò, trách nhiệm của cá nhân trong và sau hoạt động này. Các cá nhân khi tham gia các khóa học bồi dưỡng, nâng cao trình độ, năng lực đều phải tự lo thu xếp thời gian và kinh phí đào tạo. Do đó, trong thời gian vừa học vừa làm này, chất lượng và kết quả công việc sẽ giảm sút bởi sự phân tán thời gian, công sức của người lao động. Như vậy, việc tự tham gia các khóa đào tạo mà không có định hướng, quy hoạch này của người lao động dễ dẫn đến tình trạng “thừa vẫn thừa mà thiếu vẫn thiếu” nguồn nhân lực có chất lượng cao.
Thứ hai, Chính sách, chiến lược/kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
- Xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng, năng suất lao động. Tạo sự chuyển biến về tư duy, mỗi cán bộ nhân viên phải tự thấy được trách nhiệm của mình đối với sự phát triển bền vững của đơn vị
- Không ngừng nâng cao trình độ của cán bộ nhân viên, đặc biệt là năng lực quản trị của các cán bộ quản lý. Xóa bỏ tư tưởng lạc hậu, bảo thủ, phát huy tinh thần văn hóa kinh doanh. Nêu cao tinh thần dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm trước công việc được giao.
- Tạo sự phối hợp hài hòa giữa các phòng ban chức năng, phối hợp đồng bộ, nhịp nhàng giữa các bộ phận trong đơn vị.
- Tiếp tục đảm bảo việc làm, ngày một ổn định hơn nữa về thu nhập và đời sống vật chất tinh thần cho người lao động. Xây dựng các kế hoạch đào tạo và sắp xếp lại lực lượng lao động, tuyển dụng đội ngũ cán bộ trẻ tạo tiền đề mở rộng kinh doanh. Cố gắng tạo cho người lao động sự gắn bó hơn nữa với công việc, tin tưởng và hết lòng phấn đấu vì mục tiêu chung của đơn vị.
Thứ ba, khả năng tài chính
Khả năng tài chính sẽ quyết định sự đầu tư của Viễn thông Bắc Ninh với sự phát triển nguồn nhân lực ở mức độ nào. Tình hình cạnh tranh giữa các các công ty Viễn thông như hiện nay, Ban lãnh đạo đều nhận thấy cần phải chú trọng đầu tư cho chất lượng cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên, nguồn kinh phí dành cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực còn hạn chế.
Chính vì vậy, trong những năm qua từ 2012 - 2015 số lượng cán bộ, nhân viên được cử đi đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ vẫn còn hạn chế. Cụ thể, năm 2012 toàn công ty mới chí có 183 người trên tổng số 380 cán bộ, nhân viên được tham gia đào tạo, tập huấn. Năm 2013 có 199 người, năm 2014 có 196 người. Và năm 2015 có 287 người trên tổng số 404 cán bộ nhân viên của Viễn thông Bắc Ninh được tham gia các chương trình đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ…
Thứ tư, tăng trưởng sự đổi mới, công nghệ mới của tổ chức
Cơ sở vật chất là những yếu tố cơ bản, rất quan trọng giúp cho người lao động có thể hoàn thành công việc của mình với kết quả cao. Chính vì thế để hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng mở rộng và phát triển hơn nữa Viễn thông Bắc Ninh chủ trương đầu tư vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, tăng cường mối quan hệ giữa các bộ phận phòng ban và khối doanh nghiệp, khách hàng cá nhân để tạo điều kiện thuận lợi cho việc nâng
Giai đoạn từ 2012 - 2015, Viễn thông Bắc Ninh đã và đang từng bước tăng cường đổi mới công nghệ, máy móc. Cụ thể riêng năm 2015, Viễn thông Bắc Ninh đã đổi gần 200 máy tính, 10 máy in phục vụ cho công tác avwn phòng trong công ty.
3.4. Đánh giá chung chất lƣợng nguồn nhân lực của Viễn thông Bắc Ninh
3.4.1. Những kết quả đạt được
Đối với công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho cán bộ nhân viên luôn được Lãnh đạo Tập đoàn Bưu chính Viễn thông nói chung và Viễn thông Bắc Ninh coi trọng. Từ sự nỗ lực của Ban giám đốc, của từng cá nhân cũng như sự đoàn kết, thống nhất của cả tập thể đơn vị, công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho cán bộ nhân viên đã đạt được những thành tựu sau đây:
- Nguồn nhân lực của Viễn thông Bắc Ninh nhìn chung có trình độ cao với trình độ đại học và trên đại học chiếm gần 70%, tỷ lệ cán bộ nhân viên có trình độ tiếng Anh loại B trở lên chiếm 97%, trình độ tin học B, C, đại học chiếm 100%.
- Xây dựng được một đội ngũ nguồn nhân lực có cơ cấu theo độ tuổi hợp lý. Với khoảng 63% cán bộ nhân viên có tuổi đời dưới 40 tuổi, đội ngũ này đem đến cho Viễn thông Bắc Ninh sức trẻ cả về thể lực và trí tuệ, niềm đam mê công việc, khát khao cống hiến. Còn 37% cán bộ công chức của đơn vị có tuổi đời trên 40 tuổi, trong đó chủ yếu là cán bộ quản lý. Đội ngũ này đem đến cho Viễn thông Bắc Ninh kinh nghiệm công tác, là thế hệ sẽ truyền đạt lại những bài học quý báu cho thế hệ trẻ tiếp bước. Bằng kinh nghiệm, bằng kĩ năng, khả năng lãnh đạo đội ngũ này sẽ đưa ra những định hướng phát triển, lãnh đạo đơn vị vượt qua được mọi khó khăn, hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao.
lệ cán bộ nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ chiếm hơn 60%, trong đó hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chiếm trung bình khoảng 15%. Không có một cán bộ, nhân viên nào không hoàn thành nhiệm vụ được giao. Điều đó cho thấy sự nỗ lực, cố gắng và đoàn kết của cả tập thể Viễn thông Bắc Ninh để tạo nên một sức mạnh tổng hợp giúp đơn vị đạt được các thành tích đáng ghi nhận như trên. - Viễn thông Bắc Ninh có quy trình tuyển dụng để lựa chọn được đội ngũ nguồn nhân lực có chất lượng rất chặt chẽ, chi tiết từ việc quy định điều kiện, yêu cầu, tiêu chuẩn, hồ sơ và quy trình tuyển dụng. Mỗi hình thức tuyển dụng đều có quy định đối tượng áp dụng và quy trình thực hiện riêng. Điểm chung là quy trình tuyển dụng trải qua nhiều bước, mỗi bước là một lần sàng lọc để lựa chọn ra những ứng viên ưu tú nhất trong số các ứng viên tham gia dự tuyển.
3.4.2. Một số hạn chế và nguyên nhân
- Về trình độ chuyên môn của cán bộ nhân viên mặc dù có tỷ lệ cán bộ công chức có trình độ đại học và trên đại học đạt gần 70% nhưng tính đến thời điểm hiện nay, tỷ lệ cán bộ nhân viên có trình độ sau đại học vẫn thấp (năm 2014 có 22/394 người có trình độ sau đại học). Bên cạnh đó, tỷ lệ cán bộ nhân viên có trình độ trung cấp, sơ cấp vẫn còn nhiều, đặc biệt trình độ sơ cấp năm 2014 vẫn còn 79 người chiếm 20.5%. Đây là hạn chế mà ban giám đốc cần phải có hướng khắc phục trong thời gian tới để đơn vị có thêm những cán bộ nhân viên có trình độ cao hơn đáp ứng yêu cầu cầu của sự phát triển khoa học kỹ thuật hiện đại trong tương lai. Nguyên nhân của tình trạng này là do công việc của Viễn thông Bắc ninh có áp lực làm việc lớn, vất vả, bên cạnh đó các đối thủ cạnh tranh mạnh và có mức lương hấp dẫn, nên thu hút được nhiều lao động có trình độ cao hơn.
- Thiếu công cụ hỗ trợ quản lý nguồn nhân lực. Đó là các công cụ có tính hướng dẫn, định hướng, đo lường và kiểm tra dựa trên các tiêu chuẩn đo
hiện tốt các nhiệm vụ của mình trong một vị trí làm việc cụ thể. Thiếu công cụ hỗ trợ đã làm cho việc xác định nhu cầu tuyển dụng, sử dụng, đào tạo và đánh giá chất lượng công việc của cán bộ nhân viên thiếu chính xác.
- Định hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông còn chung chung, chưa đưa ra các tiêu chí cụ thể. Do đó Viễn thông Bắc Ninh thiếu một định hướng phát triển nguồn nhân lực hoàn chỉnh với các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Kèm theo đó là các giải pháp cụ thể với các khoản kinh phí được dự trù để thực hiện các giải pháp đó.
- Chưa có sự liên hệ chặt chẽ giữa tuyển dụng, sử dụng, đánh giá cũng như đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Điều này làm ảnh hưởng đến mục tiêu cuối cùng là nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực của đơn vị. Quy trình tuyển dụng chặt chẽ, trải qua nhiều bước để lựa chọn những ứng viên ưu tú nhất. Sau đó dựa vào chuyên ngành được đào tạo cũng như kĩ năng, sở trường của ứng viên mà Viễn thông Bắc Ninh sắp xếp vị trí, công việc cho ứng viên. Tuy nhiên, để đào tạo nâng cao trình độ và kĩ năng nghề nghiệp cho cán bộ thì Viễn Thông Bắc ninh vẫn phụ thuôc vào kế hoạch của Tập đoàn.
Chƣơng 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỄN THÔNG BẮC NINH
4.1. Mục tiêu phát triển của Viễn thông Bắc Ninh, mục tiêu nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của Viễn thông Bắc Ninh lƣợng nguồn nhân lực của Viễn thông Bắc Ninh
4.1.1. Mục tiêu phát triển của Viễn thông Bắc Ninh
- Đến năm 2020 giữ vững là doanh nghiệp hàng đầu cung cấp các dịch vụ Viễn thông - Công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh.
- Hợp nhất, hội nhập giữa Viễn thông - Công nghệ thông tin - Tin học: Di động, cố định, Internet với nhau; Giữa thoại và dữ liệu, giữa text, voice & video làm thay đổi mạng lưới cũng như dịch vụ trong tương lai.
- Xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng Viễn thông Công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ Viễn thông - Công nghệ thông tin cao. Giá cước hợp lý.
- Xây dựng và phát triển đội ngũ người lao động “giỏi kỹ thuật, kinh doanh sáng tạo”, đội ngũ cán bộ quản lý “có tâm, đủ tầm” “Dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm”.
- Bảo đảm việc làm ổn định, nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho người lao động.
(Nguồn: Chiến lược phát triển của Bộ Truyền Thông Thông tin)
4.1.2. Mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Viễn thông Bắc Ninh
- Xây dựng đội ngũ công chức có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc. Tạo sự chuyển biến về tư duy, mỗi công chức phải tự thấy được trách nhiệm của mình đối với sự phát triển bền vững của đơn vị.
- Không ngừng nâng cao trình độ của cán bộ, nhân viên, đặc biệt là năng lực quản trị của các cán bộ quản lý. Xóa bỏ tư tưởng lạc hậu, bảo thủ, phát huy tinh thần xây dựng văn hóa công sở. Nêu cao tinh thần dám nghĩ,
- Từng bước cải tiến, thay đổi quản lý nhân sự để tăng năng suất công việc có hiệu quả cao, xây dựng đội ngũ cán bộ, nhân viên có ý thức kỷ luật và tác phong công nghiệp khi thực hiện các nhiệm vụ.
- Tạo sự phối hợp hài hòa giữa các Phòng ban chức năng, phối hợp đồng bộ, nhịp nhàng giữa các bộ phận.
- Tiếp tục đảm bảo việc làm, ngày một ổn định hơn nữa về thu nhập và đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ, nhân viên trong cơ qua.
- Xây dựng các kế hoạch đào tạo và sắp xếp lại bộ máy nhân sự, tuyển dụng đội ngũ cán bộ, nhân viên trẻ. Cố gắng tạo cho cán bộ, nhân viên sự gắn bó hơn nữa với công việc, tin tưởng và hết lòng phấn đấu vì mục tiêu chung của cơ quan.
- Đổi mới nội dung, chương trình và phương pháp đào tạo, bồi dưỡng, chú trọng nâng cao kiến thức, kỹ năng quản lý và tác nghiệp cho đội ngũ cán bộ, nhân viên theo chức trách và nhiệm vụ.
4.2. Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Viễn thông Bắc Ninh
4.2.1. Đổi mới trong quy hoạch cán bộ, tuyển dụng, tuyển chọn nguồn nhân lực chất lượng nhân lực chất lượng
Đổi mới công tác cán bộ là một nội dung hết sức quan trọng nhằm xác lập yếu tố động viên mạnh mẽ nguồn nhân lực ở khía cạnh tạo ra cơ hội thăng tiến cho mọi đối tượng một cách công bằng và minh bạch. Do đó đổi mới công tác cán bộ gồm các nội dung:
Về đổi mới công tác quy hoạch nguồn nhân lực
Đổi mới công tác quy hoạch nguồn nhân lực nhằm phát hiện, bồi dưỡng và chuẩn bị đội ngũ lao động dự bị cho tương lai, đáp ứng các yêu cầu đặt ra từ mục tiêu chiến lược phát triển của VTBN, cũng như các tiêu chuẩn của các chức danh quản trị. Công tác quy hoạch cán bộ phải được làm tốt, chính xác
- Tổ chức đánh giá toàn diện chất lượng nguồn nhân lực hiện có của Công ty và xác định những ứng viên tiềm năng trên cơ sở phân tích những điểm mạnh và điểm yếu;
- Quy hoạch cán bộ phải được thực hiện theo nguyên tắc động và mở. Nghĩa là một vị trí quy hoạch nhiều ứng viên, mỗi ứng viên có thể quy hoạch vào nhiều vị trí khác nhau và định kỳ có thể bổ sung hoặc loại bớt ra khỏi danh sách cán bộ quy hoạch;
- Thảo luận kết quả được đánh giá với người được đánh giá nhằm giúp cho họ biết được vị trí, tình trạng của mình so với yêu cầu chức vụ trong tương lai, chỉ cho họ biết được những điểm yếu, những khóa đào tạo, huấn luyện, bồi dưỡng cần tham dự;
- Lập kế hoạch hỗ trợ, giúp đỡ của lãnh đạo cấp trên với những ứng viên tiềm năng.
Tập trung đổi mới công tác quy hoạch, tuyển chọn cán bộ lãnh đạo, quản lý:
Đổi mới công tác quy hoạch, tuyển chọn cán bộ lãnh đạo, quản lý, nhất là trước khi đề bạt về hình thức và phương pháp thực hiện, phù hợp với xu thế cạnh tranh công bằng về tài năng, trí tuệ của mỗi cá nhân. Mỗi cá nhân đều có quyền bộc lộ hết khả năng của mình để cống hiến và phục vụ cho doanh nghiệp, xã hội. Phải làm sao để mỗi cá nhân đều có cơ hội được đề bạt vào những vị trí xứng đáng với khả năng và công sức của mình, đồng thời với vị