Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TÍN DỤNG VÀ RỦI RO TÍN DỤNG CỦA NHTM
1.2. Cơ sở thực tiễn về hạn chế rủi ro tín dụng của NHTM
1.2.1. Bài học kinh nghiệm rút ra từ việc phá sản của Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội (Habubank)
Năm 2001, Habubank (HBB) là một trong những NH đầu tiên của Việt Nam thực hiện việc quản lý dữ liệu tập trung và online toàn hệ thống. Năm 2006, HBB là 1 trong 4 NH đầu tiên tăng vốn điều lệ lên 1.000 tỷ đồng. Năm 2006, 2007, 2008, HBB được Tạp chí The Banker - tạp chí chuyên ngành về tài chính ngân hàng (Anh) bình chọn là Ngân hàng Việt Nam của năm. Năm 2007, HBB lựa chọn NH Deutsche Bank (Đức) là đối tác chiến lược nước ngoài và tăng vốn điều lệ lên 2.000 tỷ đồng. Tháng 8-2010, phát hành thành công 10,5 triệu trái phiếu chuyển đổi (tương ứng 1.050 tỷ đồng). Tháng 11-2010, HBB chính thức niêm yết toàn bộ 300 triệu cổ phần, tương đương giá trị là 3.000 tỷ đồng lên sàn giao dịch chứng khoán Hà Nội (mã cổ phiếu là HBB). Tháng 9- 2011, HBB đã hoàn tất việc chuyển đổi 10,5 triệu trái phiếu phát hành thành 105 triệu cổ phiếu phổ thông, nâng mức vốn điều lệ lên 4.050 tỷ đồng. (Theo shb.com.vn)
Vinashin là cái tên được nhắc đến đầu tiên khi nói về nguyên nhân cái
“chết” của HBB. Hơn 3.300 tỷ đồng là số tiền HBB bỏ ra cho các công ty thuộc Tập đoàn Vinashin (trong đó dư nợ cho vay hơn 2.700 tỷ đồng và mua trái phiếu DN Vinashin 600 tỷ đồng). Việc tập trung quá nhiều vào nhóm khách hàng này (tương đương 83% vốn điều lệ) dẫn đến khi Vinashin “chìm” thì HBB cũng “chìm” theo. Ước tính riêng chi phí huy động vốn hằng năm của HBB phải trả để duy trì dư nợ này đã phát sinh chi phí đến khoảng 500 tỷ đồng/năm
(Theo baohaiquan.vn/).
Một số tên tuổi nổi tiếng nữa cũng góp phần kéo HBB vào khó khăn đó là khoản đầu tư không nhỏ vào công ty đang có nguy cơ phá sản là: Công ty CP Thủy sản Bình An 270 tỷ đồng tiền gửi tại Công ty tài chính Cao su, hơn 200 tỷ đồng tiền gửi tại Ngân hàng TMCP Dầu khí toàn cầu, Đệ Nhất, Tài chính Sông Đà và Tài chính Handico… Các khoản tiền gửi này hiện đều đang chưa thu hồi được do đối tác khó khăn về thanh khoản.
Ngoài các tên tuổi nổi tiếng trên, một số khách hàng của HBB cũng gặp khó khăn trong việc trả nợ đúng hạn do tình trạng kinh tế khủng hoảng, sản xuất bị đình trệ và thị trường tiêu thụ bị thu hẹp, doanh thu bán hàng sụt giảm.
Không chỉ vậy HBB cũng là NH nằm trong danh sách bị khách hàng “lừa”
liên quan đến tài sản đảm bảo là các giấy tờ có giá.
Rủi ro tín dụng ảnh hưởng lớn nhất đến ngân hàng là bản thân Ngân hàng bị phá sản. HBB là một ví dụ điển hình về rủi ro tín dụng, dẫn đến việc phải sáp nhập vào SHB.
1.2.2. Bài học kinh nghiệm rút ra từ Ngân hàngTMCP Đại Dương (Oceabank)
Tháng 5/2015, NHNN quyết định mua lại Oceanbank với giá 0 đồng chuyển đổi loại hình thành ngân hàng Thương mại TNHH Một thành viên Đại Dương sau khi ngân hàng này báo cáo lỗ. Oceanbank có vốn điều lệ 4.000 tỷ đồng nhưng lợi nhuận trước thuế lỗ hơn 10.000 tỷ đồng, tức âm vốn chủ sở hữu gần 2,5 lần. Nợ xấu của Oceanbank lên tới gần 15.000 tỷ đồng, chiếm khoảng 50% tổng dư nợ toàn hệ thống. Đây được coi là một đại án kỷ lục của Ngành ngân hàng.
Để lại 15.000 tỷ đồng nợ xấu.
Năm 2012, Hà Văn Thắm (Nguyên Chủ tịch HĐQT Oceanbank) đã sử dụng những Công ty và cá nhân liên quan tới mình để nắm giữ gần 63% cổ
phần của Oceanbank và đã có nhiều vi phạm khiến ngân hàng này thiệt hại gần
2.000 tỷ đồng. Ngoài khoản cho Công ty Trung Dung vay 500 tỷ đồng, tính riêng 8 khách hàng khác của Oceanbank đã có tổng dư nợ nhóm 5 (nợ có khả năng mất vốn) là hơn 2.652 tỷ đồng.
Nguyên nhân chính là Ngân hàng đã Cho vay và thu phí sai quy định Tháng 11/2012, Hà Văn Thắm chỉ đạo và cùng Nguyễn Văn Hoàn (SN 1977) – nguyên Phó TGĐ Oceanbank giải quyết cho Công ty Trung Dung vay 500 tỷ đồng. Tuy nhiên, tổng giá trị tài sản bảo đảm cho khoản vay này đến hiện tại chỉ là hơn 156 tỷ đồng. Thực chất, 500 tỷ đồng trên là Hà Văn Thắm cho Phạm Công Danh vay để sử dụng vào mục đích khác. Hà Văn Thắm sử dụng Công ty CP BSC Việt Nam (do Thắm lập) để làm dịch vụ đối với khách hàng vay vốn tại Oceanbank. Qua việc này, Hà Văn Thắm cùng đồng phạm đã gây thiệt hại cho Oceanbank gần 69 tỷ đồng.
Ngoài ra, Hà Văn Thắm còn ra chủ trương trả lãi suất ngoài hợp đồng gây thiệt hai cho ngân hàng gần 1.600 tỷ đồng . (Theo cafef.vn)
Hiện nay, Oceanbank đã được đổi tên thành Ngân hàng TM TNHH MTV Đại Dương do Nhà nước sở hữu có vốn điều lệ là 4.000 tỷ đồng. Mạng lưới hoạt động bao gồm 21 chi nhánh và 101 phòng giao dịch.
Khi được NHNN mua lại thì ngân hàng đã tập trung tối đa vào công tác xử lý, thu hồi nợ; đồng thời tiến hành sắp xếp lại mô hình tổ chức một cách khoa học; ổn định thanh khoản và đảm bảo khả năng chi trả cho khách hàng;
hoàn thiện hệ thống cơ chế chính sách, quy trình quy chế, văn hóa quản trị kinh doanh lành mạnh, công khai và minh bạch. Kết quả, OceanBank đã hoạt động có lãi trở lại, ổn định tâm lý, đảm bảo công việc cũng như thu nhập phù hợp với tình hình thực tế của OceanBank cho hơn 2.500 CBNV.
Công tác thu hồi nợ tại OceanBank đã có sự cải thiện, đã xử lý thu hồi được 5.000 tỷ đồng nợ xấu, cuối năm 2015 ngân hàng đã bắt đầu có lãi.
Đây là vụ đại án lớn nhất của ngành ngân hàng. Nguyên nhân chính là do những lỗ hổng trong công tác cho vay và thẩm định gây nên những rủi ro tín
dụng mà hậu quả của nó không chỉ ảnh hưởng tới bản thân ngành Ngân hàng mà còn ảnh hưởng tới cả nền kinh tế.
1.2.3. Bài học rút ra từ thực tiễn cho Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam - Chi nhánh TP Thái Nguyên trong việc hạn chế rủi ro tín dụng
Qua khảo sát một số nét về tình hình quản lý tín dụng một số ngân hàng trong nước có thể rút ra một số bài học sau:
- Một là: Vấn đề an toàn trong chất lượng cho vay là vấn đề quan trọng hàng đầu đối với các NHTM trong đó có Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam - Chi nhánh TP Thái Nguyên.
- Hai là: Chú trọng và tăng cường công tác thu thập thông tin, sàng lọc thông tin và tập hợp những thông tin tin cậy sẽ giúp cho ngân hàng tìm được người vay có triển vọng. Muốn vậy, kinh doanh ngân hàng phải gắn liền với thông tin và cung cấp thông tin. Điều đó cũng có nghĩa là quản lý tín dụng phải tập trung vào công tác phòng ngừa, tăng cường chất lượng khâu thẩm định ban đầu các dự án đầu tư, phương án vay vốn nhằm mục đích lựa chọn các dự án dầu tư có hiệu quả để cấp tín dụng, hoàn thiện bộ máy quản trị tín dụng để giải quyết cho vay độc lập nhằm mục đích thẩm đinh tín dụng khách quan, chuyên nghiệp, tăng cường biện pháp giám sát khoản vay trước, trong và sau khi cho vay để giảm tối đa các khoản nợ bị mất mát.
- Ba là: Quản lý tín dụng tập trung quản lý tài sản có. Thông qua việc xếp loại các tài sản có và trích lập quỹ dự phòng, NHTM vừa giám sát được chất lượng cho vay vừa có biện pháp kịp thời để bù đắp rủi ro mất vốn, đảm bảo khả năng thanh toán khi cần thiết.
- Bốn là: Chất lượng cho vay sẽ được cải thiện nếu môi trường pháp lý đầy đủ, nghiêm minh có các chỉ tiêu đầy đủ, cụ thể được định lượng hoá thuận lợi trong việc giám sát, kiểm tra áp dụng các hình thức tín dụng phù hợp với
khả năng rủi ro của khoản tiền cho vay.
- Năm là: Xây dựng các quy chế quản lý và hoạt động phù hợp với chuẩn mực quốc tế, quy định, thông lệ và điều kiện của từng nước như quản lý rủi ro, quản trị tín dụng và quản lý tài sản nợ, tài sản có, quản lý vốn, kiểm tra kiểm toán nội bộ, xây dựng các quy trình tín dụng hiện đại và sổ tay tín dụng, hệ thống chấm điểm, đánh giá xếp loại tín dụng hữu hiệu. Sáu là: Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên ngân hàng, đào tạo cán bộ thực hiện tốt các nghiệp vụ chuyên môn của ngân hàng để xứng với một ngân hàng hiện đại, kỹ năng làm việc của nhân viên ngày một tốt hơn.