2.2.2.1.Kinh nghiệm phát triển thị trường của công ty Vinamilk
Hình thành từ năm 1976, Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (VINAMILK) đã lớn mạnh và trở thành doanh nghiệp hàng đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa, hiện chiếm lĩnh 75% thị phần sữa tại Việt Nam. Ngoài việc phân phối mạnh trong nước với mạng lưới 183 nhà phân phối và gần 94.000 điểm bán hàng phủ đều 64/64 tỉnh thành, sản phẩm Vinamilk còn được xuất khẩu sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu vực Trung Đông, Đông Nam Á…
Từ con số 1,5 và 1,7 tỷ USD trong các năm 2016 và 2017, sự tăng trưởng về giá trị thương hiệu của Vinamilk năm nay cho thấy chiến lược phát triển bền vững và đúng đắn của doanh nghiệp, sự sáng tạo, nỗ lực không ngừng vươn lên để giữ vững ngôi vị số 1 ngành sữa tại Việt Nam.
Với sự nhạy bén trong chiến lược kinh doanh, chú trọng đầu tư vào công nghệ sản xuất hướng đến phát triển bền vững, từ đầu năm nay Vinamilk liên tiếp tạo dấu ấn trong các cuộc bình chọn uy tín trong và ngoài nước.
Cụ thể vào tháng 4,Vinamilk lần thứ 3 liên tiếp là công ty sản xuất hàng tiêu dùng nhanh duy nhất tại Việt Nam được tạp chí Nikkei Asia reviewxếp vào danh sách 300 doanh nghiệp niêm yết hàng đầu châu Á (2016 - 2018). Tháng 5, tổ chức Kantar Worldpanel công bố Vinamilk là thương hiệu sữa được người tiêu dùng lựa chọn nhiều nhất tại Việt Nam 4 năm liên tục (2014 đến nay).
Gần đây nhất, Vinamilk nằm trong top 50 công ty niêm yết tốt nhất do Forbes Việt Nam bình chọn. Đây là lần thứ ba Forbes Việt Nam thực hiện danh sách 40 thương hiệu công ty giá trị nhất tại Việt Nam, với tổng giá trị thương hiệu đạt gần 8,1 tỷ USD. Forbes Việt Nam thực hiện danh sách này theo phương pháp tính toán vai trò đóng góp của thương hiệu vào hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Những thương hiệu giá trị nhất là thương hiệu đạt mức doanh thu lớn trong các ngành mà thương hiệu đóng vai trò chủ đạo.
Năm 2017, toàn ngành sữa nước của Vinamilk chiếm hơn 50% thị phần; sản phẩm sữa tươi Vinamilk 100% đứng đầu về cả sản lượng lẫn doanh số trong phân khúc nhóm các nhãn hiệu sữa tươi từ năm 2015 đến nay (Nielsen 8/2017). Ngoài ra, Vinamilk còn nắm hơn 80% thị phần sữa chua, 80% thị phần sữa đặc, 40% thị phần trong ngành hàng sữa bột. Về thị trường nước ngoài, từ năm 1997 đến nay, tổng kim ngạch xuất khẩu của Vinamilk đã đạt khoảng 2 tỷ USD.
Mỗi năm có khoảng 8 tỷ sản phẩm Vinamilk được sản xuất bởi 13 nhà máy khắp Việt Nam, trong đó nhà máy sữa bột Việt Nam mỗi năm cho ra đời 54.000 tấn sữa bột, nhà máy sữa Việt Nam (Mega factory) đạt công suất 800 triệu lít sữa/năm. Chiến lược marketing của công ty:
Sản phẩm
Các dòng sản phẩm của Vinamilk cung cấp đầy đủ các vitamin và khoáng chất cần thiết cho sức khoẻ và sự phát triển của cả gia đình. Tinh khiết từ thiên nhiên, những điều tốt lành đến với bạn mỗi ngày một cách thật dễ dàng và đơn giản.
Củng cố xây dựng và phát triển một hệ thống các thương hiệu mạnh đáp ứng tốt nhất các nhu cầu và tâm lý tiêu dùng của người Việt Nam
Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt Nam thông qua chiến lược
áp dụng nghiên cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của người Việt Nam để phát triển các dòng sản phẩm tối ưu nhất cho người tiêu dùng Việt Nam.
Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường nước giải khát có lợi cho sức khỏe mà thương hiệu chủ lực là VFresh nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng nhanh đối với các mặt hàng nước giải khát có nguồn gốc từ thiên nhiên và có lợi cho sức khỏe con người.
Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất lượng cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy.
Phát triển toàn diện các danh mục sản phẩm sữa và từ sữa nhằm hướng tới một lượng khách hàng tiêu thụ rộng lớn. Đồng thời mở rộng sang các sản phẩm giá trị cộng thêm nhằm nâng cao tỉ suất lợi nhuận chung cho toàn công ty.
Giá bán
Giá cả là mối quan tâm chủ yếu vì đây là yếu tố cạnh tranh và khích lệ người tiêu dùng quyết định lựa chọn sản phẩm.
Trong tương lai nếu nguồn nguyên liệu trong nước dồi dào và đảm bảo chất lượng công ty giảm nguồn nguyên liệu đầu vào nhập khẩu từ nước ngoài. Giá các sản phẩm sẽ được điều chỉnh phù hợp với thu nhập của người lao động. Thường xuyên có những đợt giảm giá, tăng dung tích sữa nhân những ngày kỷ niệm.
Hệ thống phân phối
Hệ thống phân phối nội địa trãi rộng của Vinamilk, với độ bao phủ 125000 điểm bán lẻ hiện nay. Hệ thống tủ đông, tủ mát, xe lạnh cũng được đầu tư mở rộng để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng của nhóm sữa chua. Trong năm 2008, Vinamilk đã đầu tư hơn 7000 tủ đông, tủ mát cho hệ thống phân phối hàng lạnh và hơn 300 xe tải nhỏ cho các nhà phân phối.
Mở rộng thị trường nội địa đến người tiêu dùng thông qua 2 kênh: người tiêu dùng, điểm bán lẻ
Đối với hoạt động lựa chọn nhà phân phối
Hiện tại, công ty đưa ra các tiêu chuẩn về tiềm lực tài chính, diện tích mặt bằng là như nhau cho tất cả các đại lý thì chưa thực sự hiệu quả. Bởi lẽ, đại lý ở các khu vực khác nhau có điều kiện tài chính, nhân lực, vật lực và mức sống của người dân cũng không giống nhau. Do đó, công ty nên đưa ra từng mức tiêu chuẩn tuyển chọn
riêng cho các đại lý ở từng khu vực thị trường khác nhau. Cụ thể, công ty có thể điều chỉnh tiêu chuẩn tuyển chọn theo một số cách khác nhau như:
* Đối với các đại lý ở khu vực nội thành Hà Nội hoặc đặt tại thành phố các tỉnh có đông dân cư thì các tiêu chuẩn hiện tại Công ty đưa ra là khá hợp lý. Tuy nhiên để việc tuyển chọn được hiệu quả hơn thì ngoài các tiêu chuẩn về tài chính, doanh số bán, diện tích mặt bằng nên kết hợp thêm một số tiêu chuẩn như:
- Năng lực bán hàng: Hầu hết các Công ty đã chú ý đến khả năng bán của các trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt. Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kĩ thuật của lực lượng bán của họ. Đây là yếu tố quan trọng Công ty cần xem xét khi tiến hành lựa chọn các thành viên kênh. Vì các đại lý này cũng bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng nên lực lượng bán hàng của họ cũng ảnh hưởng không nhỏ tới hình ảnh và thương hiệu của Công ty.
- Dòng sản phẩm: Đây là tiêu chuẩn biểu hiện khả năng kinh doanh với mặt hàng và lòng trung thành của các trung gian có thể trở thành thành viên kênh. Tiêu chuẩn này thể hiện ở việc các trung gian chấp nhận mô hình chuẩn mà Công ty đưa ra và luôn đầu tư lấy hàng hóa đa dạng hơn để phục vụ nhu cầu của khách hàng thay vì bán hàng ngoài.
- Danh tiếng: Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ. Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất. Do đó, Công ty cần xem xét kỹ lưỡng uy tín của nhà phân phối, trước khi quyết định cho họ trở thành các thành viên kênh
- Hoạt động bán: Khả năng này là thước đo quan trọng biểu hiện thông qua doanh số bán và thị phần chiếm lĩnh của các thành viên trog tương lai. Công ty có thể đo lường hoạt động bán dựa vào tình hình kinh tế, dân cư của khu vực mà thành viên kênh tương lai sẽ hoạt động.
- Quy mô: Kinh tế ngày càng phát triển, đời sống ngày một cao, do đó, khách hàng thường thích mua sản phẩm ở những nơi có quy mô lớn với với tâm lí là quy mô lớn hàng hóa đa dạng hơn, mẫu mã nhiều hơn, chất lượng hàng hóa và chất lượng dịch vụ tốt hơn. Đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua quy mô hoạt động. Người ta tin rằng, tổ chức và qui mô càng lớn thì doanh
số bán sản phẩm của nhà sản xuất càng cao. Cũng có nhiều lý do để coi quy mô là một chỉ tiêu quan trọng. Nhìn chung, các trung gian có quy mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận, được tổ chức tinh vi và có dòng sản phẩm tốt hơn. Các trung gian lớn thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi (những người sẽ khai thác thị trường nhiều hơn để bán các sản phẩm của nhà sản xuất) và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác.
* Đối với các đại lý ở ngoại ô thành phố, những khu vực thưa thớt dân cư và những đại lý chuyên bán hàng nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi… thì công ty nên giảm một số chỉ tiêu như sau:
- Số vốn ban đầu khoảng 300 triệu đồng thay vì 500 triệu đồng giống như hiện tại.
- Doanh số khoảng 50 - 80 triệu đồng/tháng.
Đối với quyết định khuyến khích thành viên kênh
Đây là việc làm quan trọng nhất để duy trì hoạt động của kênh phân phối được thuận lợi. Bởi mục đích cuối cùng của người làm kinh doanh là lợi nhuận. Nếu như quyền lơi của họ được đảm bảo đầy đủ thì họ sẽ có ý thức trách nhiệm với Công ty. Lúc đó, họ không những không bán hàng ngoài mà còn là một lực lượng chống lại các cửa hàng đại lý bán hàng giả trên cả nước. Để làm được điều này, ngoài việc dùng các tiêu chuẩn đối với các đại lý, Công ty còn phải chú ý đến các chính sách đãi ngộ đối với các đại lý hiện có trên thị trường. Công ty nên xây dựng các chương trình khuyến khích cho từng đối tượng thành viên kênh khác nhau. Cụ thể:
- Áp dụng tỷ lệ chiết khấu theo số lượng hàng nhập. Việc Công ty áp dụng một mức chiết khấu như nhau cho tất cả các đai lý không phân biệt số lượng sẽ không khuyến khích các đại lý đặt lô hàng có quy mô lớn hơn. Công ty nên đưa ra các khung chiết khấu giá lũy tiến theo doanh số bán. Chẳng hạn như Công ty có thể tăng mức chiết khấu theo doanh số như dưới đây:
+ Mức chiết khấu là 20% nếu các đại lý bán hàng với doanh số từ 100 - 200 triệu đồng/tháng.
+ Mức chiết khấu là 24% đối với các đại lý bán hàng với doanh số từ 200 - 300 triệu đồng/tháng.
+ Mức chiết khấu là 25 % đối với các đại lý bán hàng với doanh số trên 300 triệu đồng/tháng.
- Có các chính sách hỗ trợ giá, phương tiện vận chuyển đối với các đại lý lấy hàng ở xa hoặc ở các tỉnh lân cận thuộc khu vực quản lý của chi nhánh miền Bắc.
- Tăng mức chiết khấu đối với các đại lý mua hàng trả tiền ngay hoặc trả tiền trong khoảng nhất định dưới một tháng để khuyến khích các đại lý thanh toán tiền hàng nhanh hơn.
- Có những lớp bồi dưỡng ngắn hạn cho các đại lý về cách tuyển chọn, khuyến khích, đánh giá thành viên để họ hiểu được trách nhiệm cũng như quyền lợi khi trở thành thành viên kênh Công ty.
- Tăng cường kết hợp giữa chính sách khuyến khích về vật chất và tinh thần: Ngoài việc có những chính sách khuyến khích về mặt vật chất như chiết khấu hay tặng thưởng vào những dịp lễ tết, Công ty nên kết hợp với các chính sách khuyến khích về mặt tinh thần cho các đại lý. Đối với các đại lý, đặc biệt là các đại lý bán hàng đạt doanh số cao thì nên tổ chức những cuộc bình chọn, tặng thưởng và vinh danh các đại lý đạt doanh số cao theo quý, theo năm và theo khu vực. Tổ chức các hội thảo đề họ có cơ hội nói chuyện với nhau về kinh nghiệm kinh doanh và bán hàng. Điều này sẽ giúp các thành viên kênh gắn bó với nhau hơn và quan hệ với công ty tốt đẹp hơn.
Đối với quyết định đánh giá thành viên kênh
Để các thành viên trong kênh hoạt động ngày càng tốt, Công ty cần giải quyết các công việc sau:
- Công tác đánh giá cần được tiến hành thường xuyên, liên tục hơn để nhà quản trị có thể đánh giá chính xác hoạt động của các thành viên kênh, từ đó có những biện pháp giúp đỡ, điều chỉnh kịp thời.
- Công ty cần xây dựng tiêu chuẩn bán hàng đa dạng và đầy đủ hơn. Ngoài tiêu chuẩn đánh giá là doanh số bán, Công ty nên áp dụng thêm một số tiêu chuẩn đánh giá như
+ Thái độ của các thành viên kênh: Thái độ này được xét trên hai khía cạnh, thái độ của nhà phân phối đối với khách hàng và thái độ của nhà phân phối đối với công ty.
Trước hết là thái độ của đại lý đối với khách hàng. Điều này được thể hiện qua không gian trang trí của cửa hàng, ở thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng và ở các dịch vụ sau bán của họ. Một đại lý có thái độ tốt đối với khách hàng
không chỉ níu kéo được một số lượng lớn các khách hàng trung thành mà còn làm tăng uy tín hình ảnh của công ty.
Bên cạnh đó, Công ty cần xem xét thái độ của các đại lý đối với công ty. Thái độ này thể hiện qua việc đại lý có hợp tác với các chương trình quảng cáo, chính sách marketing của công ty, đại lý có bán hàng ngoài không, họ có muốn làm ăn lâu dài với công ty không… Những điều này có ảnh hưởng lớn tới tới hoạt động và sự liên kết bền vững giữa Công ty và các thành viên kênh.
+ Cách trưng bày và sắp xếp hàng hóa tại điểm bán đã gọn gàng, khoa học và sáng tạo chưa. Việc áp dụng mô hình chuẩn của các đại lý đã thành công chưa.
+ Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách: Thời gian giao hàng cho khách là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến dịch vụ khách hàng. Nếu hàng hóa giao cho khách hàng chậm hay không đảm bảo theo yêu cầu của khách thì dẫn đến khách hàng sẽ không hài lòng và Công ty cũng mất đi một lượng khách hàng trung thành trong tương lai. Do đó, đây là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá thái độ và sự nhiệt tình trong công việc của các đại lý đối với hàng hóa của Công ty.
+ Mức hợp tác chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng cáo đó: Tiêu thức này không thể dễ dàng đánh giá và nó chủ yếu thể hiện qua doanh số bán của trung gian. Tuy nhên, công ty vẫn có thể kiểm tra bằng cách cho nhân viên xuống tại đại lý vào những dịp mà Công ty có những chương trình khuyến mại để xem xét mức độ hợp tác của họ đối với các chương trình mà Công ty đưa ra.
Đối với hoạt động điều chỉnh kênh
Công ty vẫn áp dụng cách điều chỉnh đại lý là loại bỏ đại lý yếu kém và bổ sung các đại lý có đủ tiềm lực kinh tế. Tuy nhiên, trước khi loại bỏ thành viên kênh, Công ty nên áp dụng đầy đủ các tiêu chuẩn để đánh giá lại thành viên kênh một cách toàn diện hơn. Bởi lẻ trong ngắn hạn, khi Công ty bỏ đi một đại lý thì phải có thời gian để tìm kiếm đại lý mới. Và trong thời gian đó, khách hàng của Công ty tại khu vực đó có thể chuyển sang mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.