Năm năm trở lại đây, các doanh nghiệp dệt may trong nước đã áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng; quy chuẩn, tiêu chuẩn trong sản xuất, đồng thời
đầu tư hàng nghìn tỷ đồng vào máy móc, thiết bị hiện đại nhằm nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm. Hiện nay, hầu hết các DN trong ngành đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001- 2000; hệ thống quản lý môi trường ISO 14000; hệ thống trách nhiệm xã hội SA8000, quản lý phòng thí nghiệm ISO/IEC 17025... Gần đây, nhiều DN thành công trong áp dụng tích hợp 3 hệ thống: ISO 9001-2000, ISO 14000, SA 8000, như: May Đức Giang, Hưng Yên, Thắng Lợi... Việc áp dụng hệ thống quản lý đã giúp DN tiết kiệm chi phí hàng chục tỷ đồng mỗi năm (Công Thương, 2012).
Đối với hệ thống tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm và phương pháp thử, phần lớn DN dệt may xuất khẩu sử dụng tiêu chuẩn theo yêu cầu của khách hàng. Đó là các tiêu chuẩn quốc tế đang được sử dụng rộng rãi trên thế giới: Tiêu chuẩn châu Âu (EN); tiêu chuẩn Hoa Kỳ (ASTM và AATCC); tiêu chuẩn Nhật Bản (JIS)... Việc áp dụng các hệ thống tiêu chuẩn trên đã giúp cho công tác quản lý chất lượng tại các đơn vị đi vào nền nếp, cải thiện năng suất, chất lượng sản phẩm. Ngoài ra, DN không ngừng đầu tư trang thiết bị, máy móc hiện đại như: Dây chuyền kéo sợi của Công ty CP Sợi Phú Bài; dây chuyền may Sơ mi, quần âu của Tổng công ty CP May Việt Tiến, dây chuyền may Comple của Tổng công ty May Nhà Bè... Các dây chuyền, nhà máy sau khi đi vào hoạt động đã sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu xuất khẩu. Thêm nữa, nhiều phần mềm phục vụ công tác thiết kế sản phẩm như: Gerber, Lectra, Nedgraphics, EAT... đã được mua và phát triển để phục vụ công tác thiết kế, quản lý (Nguyễn Văn Thông, 2014).
Xây dựng hệ thống quy chuẩn, tiêu chuẩn
Công tác quản lý năng suất, chất lượng sản phẩm tại các DN dệt may thông qua các hệ thống quản lý, tiêu chuẩn… được quan tâm, đầu tư đã mang lại hiệu quả cao hơn so với những phương pháp quản lý trước đây. Nhưng so với các nước và khu vực, năng suất lao động tại các DN áp dụng vẫn còn thấp hơn mặt bằng chung. Cụ thể: Chỉ bằng 1/3 so với DN tại Hồng Kông (Trung Quốc), bằng 1/4 so với Trung Quốc và bằng 1/8 so với Hàn Quốc... Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến giá thành và làm giảm tính cạnh tranh của sản phẩm (Công Thương, 2012).
Công tác quản lý chất lượng chưa được định hình ổn định, đặc biệt là cơ chế kiểm soát hàng hóa tiêu thụ trên thị trường trong nước, quản lý chất lượng hàng hóa xuất khẩu chưa được chặt chẽ.Việc áp dụng tiêu chuẩn vẫn phụ thuộc
vào đối tác nước ngoài. Việt Nam chưa xây dựng được bộ quy chuẩn, tiêu chuẩn chung cho ngành dệt may, phục vụ cho hoạt động xuất khẩu. Đầu tư trang thiết bị hiện đại chủ yếu diễn ra tại DN lớn, có nguồn lực dồi dào.Trong khi đó, phần lớn DN nhỏ vẫn trung thành với thiết bị cũ, lạc lậu (Công Thương, 2012).
Trong thời gian tới, DN dệt may cần chú trọng tăng cường áp dụng hệ thống quản lý chất lượng mới, hiện đại. Khuyến khích DN tiếp cận các thông tin về các tiêu chuẩn sản phẩm và quy trình sản xuất mới theo yêu cầu của khách hàng. Ngoài ra, các tiêu chuẩn chất lượng phải đi đôi với các chương trình quản lý và chứng nhận chất lượng, nhằm củng cố hình ảnh quốc tế và danh tiếng của các nhà sản xuất dệt may Việt Nam. Đặc biệt, nhà nước cần có chính sách hỗ trợ các đơn vị trong việc áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng như: ISO 9002; ISO/IEC 17025; ISO 17020; Guide 65; ISO 14001, đồng thời nhanh chóng xây dựng và ban hành các quy chuẩn kỹ thuật trong ngành dệt may…(Nguyễn Văn Thông, 2014).
* Kinh nghiệm quản lý chất lượng sản phẩm của công ty May Việt Tiến Theo Hằng Trần (2018), Tổng công ty cổ phần May Việt Tiến đặt mục tiêu đạt kim ngạch xuất khẩu 1 tỷ USD với tỷ lệ tăng trưởng bình quân 10%/năm. Để đạt được mục tiêu này, năm nay May Việt Tiến đã đề ra các giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm như: khai thác sau đầu tư các dự án phải đạt hiệu quả với mức cao nhất. Đồng thời, tiếp tục đầu tư mở rộng, dịch chuyển sản xuất theo xu hướng dự án xanh về các địa phương; tập trung đầu tư chiều sâu, thay đổi áp dụng công nghệ sản xuất mới, đầu tư công nghệ tự động hóa, đầu tư nâng cấp hệ thống quản trị thông tin vào tổ chức sản xuất, kế hoạch, thiết kế mẫu, quản lý…
Ổn định và phát triển sản xuất. Tiếp tục đầu tư và đổi mới công nghệ nâng cao năng lực sản xuất; kinh doanh có hiệu quả; đảm bảo cổ tức theo kế hoạch cho các cổ đông và gia tăng phần đóng góp cho ngân sách nhà nước.
Giữ vững và phát triển thị trường trong nước, mở rộng kênh phân phối trong nước và quốc tế.
Hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý kinh doanh, đào tạo phát triển nhân lực theo hướng tiếp cận trình độ quốc tế.
Nâng cao chất lượng sản phẩm đạt được tiêu chuẩn quốc tế về quản lý hệ thống theo tiêu chuẩn ISO 9002 & trách nhiệm xã hội SA8000, đạo đức trong kinh doanh theo tiêu chuẩn WRAP.
Liên doanh liên kết: tìm hiểu kỹ đối tác trong và ngoài nước để liên doanh trong các lĩnh vực sản xuất nguyên phụ liệu cho ngành may – đặc biệt là nguyên liệu chính- nhằm cung cấp ổn định phục vụ cho sản xuất xuất khẩu & nội địa.
Tiến hành các biện pháp chống nạn làm nhái hàng giả của công ty.
2.2.3. Bài học kinh nghiệm rút ra trong quản lí chất lượng cho sản phẩm may mặc tại Tổng công ty May 10
Từ kinh nghiệm thực tiễn về quản lý chất lượng của các doanh nghiệp Dệt may trên thế giới cũng như thực tiễn quản lý chất lượng của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam có thể rút ra bài học kinh nghiệm cho quản lý chất lượng của công ty May 10 là:
Thứ nhất, tăng cường đầu tư vào cơ sở hạ tầng, xây dựng nhà xưởng, mua sắm máy móc thiết bị tiên tiến nhằm nâng cao năng suất, cải tiến chất lượng sản phẩm, tạo điều kiện để doanh nghiệp có thể di chuyển lên cao hơn trong chuỗi sản xuất giá trị gia tăng.
Thứ hai, tạo nguồn cung nguyên liệu ổn định, xây dựng kế hoạch liên kết với nhà nông trong quy hoạch sản xuất nguồn bông vải, kế hoạch thu mua, đảm bảo không để bị động về nguồn nguyên liệu, gây ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất và giao hàng.
Thứ ba, tập trung nguồn lực nhiều hơn để phát triển các sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng, có giá trị tăng cao hơn là chỉ gia công hàng dệt may thuần túy theo phương thức truyền thống. Bên cạnh đó, phát triển các sản phẩm thân thiện với môi trường để đẩy mạnh xuất khẩu.
Thứ tư, cần chú trọng tăng cường áp dụng hệ thống quản lý chất lượng mới, hiện đại. Tiếp cận các thông tin về các tiêu chuẩn sản phẩm và quy trình sản xuất mới theo yêu cầu của khách hàng.
PHẦN 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty May 10
Tiền thân của công ty May 10 trước đây là các xí nghiệp cơ sở sản xuất quân trang của quân đội mang bí số X1, X30, AM, BK1... được hình thành trong thời gian đầu của cuộc kháng chiến chống Pháp (năm 1946). Tại chiến khu Việt Bắc, ba xưởng may AK1, BK1, CK1 được sáp nhập thành Xưởng may Hoàng Văn Thụ (xưởng may 1). Đến năm 1952, Xưởng may đổi tên thành Xưởng may10.
Từ 1954-1956, Xưởng May 10 sáp nhập với Xưởng may 40 lấy tên chung là Xưởng May 10, đồng thời chọn 20 ha đất tại xã Hội Xá thuộc tỉnh Bắc Ninh cũ, nay là thị trấn Sài Đồng- Gia Lâm- Hà Nội làm xưởng sản xuất, trở thành đơn vị sản xuất quân trang và sản xuất hàng nội địa phục vụ dân sinh lớn trong cả nước. Vì yêu cầu xây dựng đất nước trong hoàn cảnh hoà bình, tháng 2 năm 1961, Xưởng May 10 được chuyển từ sự quản lý của Bộ Quốc Phòng sang Bộ Công nghiệp Nhẹ và đổi tên thành Xí nghiệp May 10. Từ sự chuyển đổi cơ chế quản lý đó thì chế độ bao cấp dần được thay thế bằng sản xuất kinh doanh có tính toán đến hiệu quả kinh doanh, đòi hỏi phải thực hiện hạch toán lỗ lãi rõ ràng. Tuy nhiên, nhiệm vụ chính của Xí nghiệp vẫn là sản xuất quân trang phục vụ cho quân đội chiếm 90%-95%, còn thừa khả năng mới sản xuất thêm một số mặt hàng phục vụ xuất khẩu và dân dụng (Tổng công ty May 10, 2017)
Sau năm 1975, Xí nghiệp May 10 chuyển sang bước ngoặt mới trong sản xuất kinh doanh là chuyên làm hàng gia công xuất khẩu với thị trường chủ yếu là Liên Xô cũ và các nước XHCN Đông Âu thông qua các hợp đồng mà Chính phủ Việt Nam đã ký với các nước này.
Vào những năm 1990-1991 do Liên Xô và các nước XHCN Đông Âu tan rã cùng với những khó khăn và hạn chế to lớn của các doanh nghiệp nhà nước trong giai đoạn này thì Xí nghiệp đã mất đi thị trường tiêu thụ chủ yếu khiến tình hình ngày càng khó khăn. Tuy nhiên với tinh thần vượt khó, Xí nghiệp đã tìm được thị trường mới với những yêu cầu khắt khe hơn về chất lượng sản phẩm và mẫu mã mặt hàng. Cũng từ đó Xí nghiệp May 10 đã mạnh dạn đầu tơ đổi mới máy móc thiết bị, đào tạo tuyển dụng nhân công để bất ngờ chuyển từ bờ vực phá
sản sang sự thành công và từ đây Xí nghiệp May 10 xác định cho mình sản phẩm mũi nhọn đó là áo sơ mi.
Do không ngừng cải tiến đa dạng hóa mẫu mã, kiểu dáng chủng loại mà Xí nghiệp ngày càng mở rộng địa bàn hoạt động ở thị trường khu vực II như CHLB Đức, Nhật Bản, Bỉ, Đài Loan, Hồng Kông, Canađa...Hàng năm, xí nghiệp xuất ra nước ngoài hàng triệu áo sơ mi, hàng trăm nghìn áo Jacket và những sản phẩm may mặc khác.
Đứng trước những thách thức, cơ hội của thị trường may mặc trong nước và quốc tế cũng nhơ tình hình nội tại của Xí nghiệp, tháng 11/1992 Xí nghiệp May 10 chuyển đổi tổ chức, phát triển thành Công ty May 10, tên giao dịch quốc tế là GARCO 10 với quyết định thành lập số 266/CNN-TCLĐ do Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nhẹ Đặng Vũ Chơ ký ngày 24/3/1993.
Tháng 1 năm 2005, theo Quyết định số 105/2004/QĐ-BCN của Bộ Công nghiệp, công ty May 10 được chuyển thành Tổng Công ty cổ phần May 10 trực thuộc Tổng công ty Dệt may Việt Nam, với số vốn điều lệ là 54 tỷ đồng (Tổng công ty May 10, 2017)
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty May 10
Tổng Công ty cổ phần May 10 hoạt động trong những lĩnh vực sau:
Sản xuất kinh doanh các loại quần áo thời trang và nguyên phụ liệu ngành may mặc.
Kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, công nghiệp thực phẩm và công nghiệp tiêu dùng khác.
Kinh doanh văn phòng, bất động sản, nhà ở cho công nhân. Đào tạo nghề.
Xuất nhập khẩu trực tiếp.
Trong đó, lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty là sản xuất kinh doanh hàng dệt may.
3.1.3. Cơ cấu tổ chức sản xuất
Tổng Công ty cổ phần May 10 có các đơn vị sản xuất chính bao gồm 11 xí nghiệp thành viên, trong đó có 5 xí nghiệp tại May 10, 6 xí nghiệp tại các địa phương, và 2 công ty liên doanh, cùng 3 phân xưởng phụ trợ.
Bảng 3.1. Các đơn vị sản xuất chính của Tổng công ty cổ phần May 10
Đơn vị Diện tích (m2)
Lao động
(Người) Địa điểm
Sản phẩm chính
Thị trường chính
May 2 2.000 750 Hà Nội Sơmi các loại Hung, Mỹ, EU May 5 2.000 750 Hà Nội Sơmi các loại Mỹ, EU Veston 2.000 600 Hà Nội Veston Mỹ, EU, Nhật Vị Hoàng 1.560 350 Nam Định Quần, Jacket Mỹ, EU Đông Hưng 800 350 Thái Bình Quần, Jacket Mỹ, EU Hưng Hà 9.500 1.200 Thái Bình Quần, Jacket Mỹ, EU Thái Hà 1.800 800 Thái Bình Sơmi, Jacket Mỹ, EU Bỉm Sơm 2.300 800 Thanh Hóa Quần, Jacket Mỹ, EU Hà Quảng 4.500 600 Quảng Bình Sơmi, Jacket Mỹ, EU Liên doanh
Phù Đổng 850 300 Hà Nội Sơmi, Jacket Mỹ, EU Liên doanh
Thiên Nam 6.500 600 Hải Phòng Veston
Mỹ, EU, Hàn Quốc, Nhật Tổng cộng 37.810 8.350
Nguồn: Tổng công ty cổ phần May 10 (2018) Qua bảng trên ta thấy, các đơn vị sản xuất của công ty được phân bố chủ yếu ở một số tỉnh miền Bắc là Hà Nội, Nam Định, Thái Bình, Hải Phòng và miền Trung là Thanh Hóa, Quảng Bình, mà không phải là tập trung ở một địa điểm nhất định, cho phép công ty có thể khai thác được lợi thế ở các địa phương đó về nguyên phụ liệu, mặt bằng sản xuất và đặc biệt là lao động. Tổng diện tích mặt bằng sản xuất của công ty là gần 30.500 m2, với năng lực sản xuất 15,2 triệu sản phẩm/năm (không bao gồm Thiên Nam và Phù Đổng).
Các phân xưởng sản xuất phụ bao gồm 3 phân xưởng:
Phân xưởng thêu in giặt: Có trách nhiệm thêu in các họa tiết vào các chi tiết sản phẩm theo đúng hình dáng, vị trí, nội dung quy định. Đồng thời tiến hành giặt sản phẩm trước khi đưa vào đóng gói nếu được quy định trong hợp đồng.
Phân xưởng cơ điện: Có trách nhiệm phụ trợ, duy trì nguồn điện cho sản xuất, đồng thời bảo dướng và sửa chữa máy móc thiết bị khi có sự cố xảy ra.
Phân xưởng bao bì: Có trách nhiệm cung cấp các loại bao bì carton và một phần phụ liệu (bìa lưng, khoang cổ giấy) phục vụ cho đóng gói sản phẩm.
Trong những năm gần đây, công ty May 10 luôn chú trọng trong việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực, tăng cường một bước cả về số lượng và chất lượng nguồn lao động của công ty. Công ty May 10 có 8.350 lao động trong đó 75 % lao động là nữ , tuổi đời trung bình của công nhân là 27 tuổi.
Trong thời gian qua, công ty đã từng bước cải thiện được đời sống cho người lao động , nâng cao tay nghề người lao động , tuân thủ các quy định của nhà nước về quản lý lao động. Công ty đã tổ chức các lớp dạy nghề cho đội ngũ lao động mới học nghề, bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân đang làm việc tại các xưởng sản xuất của công ty. Chính nhờ các cố gắng đó của công ty mà trong các năm qua số thợ bậc cao tăng từ 105 người (2000) đến 184 người năm 2016. Tay nghề của người lao động cũng được nâng cao, người lao động yên tâm với công việc và làm tròn phạm vi trách nhiệm của mình, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạn chế lượng sản phẩm sai hỏng hạ giá thành sản phẩm tăng khả năng cạnh tranh của công ty.
Công ty cũng ý thức rõ đựơc vai trò của nguồn nhân lực, là chìa khoá cho mọi thành công. Do đó, công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực được lãnh đạo công ty đặc biệt quan tâm từ khâu nhận xét đánh giá, phát hiện khả năng để bố trí sắp xếp phù hợp trong môi trường bình đẳng. Với phương châm “Hỗ trợ cung phát triển” nhằm tạo ra sức mạnh tập thể hướng tới hoàn thành tốt nhất những mục tiêu chiến lược đề ra. Trong xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh, nguồn nhân lực đã được đề cập đến với vai trò quan trọng, mang tính quyết định cho mọi sự thành công. Để đáp ứng những nhiệm vụ chiến lược đã đề ra, công ty đã xây dựng kế hoạch, quản lý và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới. Vớí phương châm “Xây dựng một lực lượng lao động đủ năng lực trình đô, thích nghi với sự thay đổi của môi trường kinh doanh nhằm đáp ứng tốt nhất các yêu cầu khách hàng và thị trường”.
29
3.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty May 10