4.3.1 Định hướng phát triển của TCT May 10 trong thời gian tới
Phát triển TCT May 10 trở thành một TCT mạnh của ngành Dệt may Việt Nam, trong đó sản xuất và kinh doanh hàng may mặc thời trang là lĩnh vực trọng tâm.
Quy hoạch phát triển trụ sở chính của TCT May 10 thành khu vực sản xuất công nghệ cao, trung tâm thương mại, dịch vụ, đào tạo và các dịch vụ phục vụ dân sinh....Tiếp tục phát triển May 10 trở thành thương hiệu có uy tín lớn trên thị trường trong nước và quốc tế.
Phát triển nguồn nhân lực May 10 mạnh cả về năng lực, trí tuệ, đạo đức và bản lĩnh, nâng cao thu nhập và đời sống tinh thần, xây dựng môi trường ngày càng xanh, sạch, đẹp, đóng góp nhiều hơn cho cộng đồng và xã hội.
4.3.2 Các giải pháp nhằm tăng cường quản lý chất lượng sản phẩm
4.3.2.1. Cải tiến quá trình xây dựng và triển khai thực hiện các mục tiêu chất lượng
Mục tiêu chất lượng là nội dung quan trọng trong HTQLCL ISO 9001:2008. Mục tiêu chất lượng được đề ra để thực thi những chính sách chất lượng đã được lãnh đạo doanh nghiệp cam kết. Các yếu tố sau có vai trò quyết định trong việc xây dựng và thực hiện các mục tiêu:
a. Yếu tố con người
Nhằm đảm bảo các cam kết trong chính sách chất lượng của Tổng công ty được thực thi, đồng thời tăng cường tính hiệu lực và hiệu quả của các mục tiêu chất lượng, quá trình xây dựng và triển khai thực hiện các mục tiêu cần phải được tiến hành một cách thông suốt đảm bảo sự thống nhất từ cấp lãnh đạo cao nhất đến người thực hiện: Đối với Ban Giám đốc Tổng công ty cung cấp đầy đủ các nguồn lực cần thiết cho hệ thống vận hành và định kỳ tiến hành việc đánh giá xem xét hệ thống quản lý chất lượng. Đồng thời cũng phải lập sổ tay chính sách
chất lượng phù hợp với mục tiêu chất lượng và truyền đạt để mọi CBCNV trong TCT thấu hiểu rõ ràng. Phải mô tả được chức năng nhiệm vụ của từng cá nhân trong bộ máy lãnh đạo, chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban, từng bộ phận và các mối quan hệ. Phải chỉ định được một đại diện của lãnh đạo Tổng công ty chịu trách nhiệm về chất lượng và duy trì sổ tay chất lượng, lập thủ tục dạng văn bản để kiểm soát tài liệu, hồ sơ của TCT. Tổng Giám đốc có trách nhiệm và quyền hạn cao nhất trong các hoạt động của Tổng công ty với tư cách đại diện cho Tổng công ty và bổ nhiệm một Phó Tổng Giám đốc Tổng công ty làm đại diện cho lãnh đạo về quản lý hệ thống chất lượng và xây dựng các mục tiêu chất lượng.
Định kỳ tiến hành các tổ chức các cuộc họp xem xét của lãnh đạo về mục tiêu chất lượng và HTQLCL về tính phù hợp, tính thống nhất và tính hiệu lực. Đối với đại diện chất lượng - QMR Để thiết lập những quá trình cần thiết đối với doanh nghiệp đảm bảo cho áp dụng tốt và hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000, đòi hỏi QMR phải là người hiểu rõ về mục tiêu chiến lược, định hướng khách hàng, đảm bảo chất lượng, các nguyên tắc chất lượng và các hoạt động của doanh nghiệp, một cách đầy đủ nhất, chi tiết nhất. Như vậy, QMR nhất thiết là người nắm được các phương pháp và kỹ năng huy động con người. Làm sao hướng mọi người phát huy được khả năng của mình, đóng góp những ý tưởng cải tiến để đem lại lợi ích cho Tổng công ty. Làm sao cho mọi người hiểu rõ tầm quan trọng của việc thỏa mãn khách hàng, đảm bảo chất lượng, nhận thức được các yêu cầu của khách hàng và thấy được vai trò và sự cần thiết đóng góp của họ trong hệ thống. Như vậy, họ mới hiểu và tham gia tích cực vào hệ thống quản lý chất lượng. QMR đóng một vai trò rất quan trọng trong việc góp phần thiết lập mục tiêu chất lượng và chiến lược của Tổng công ty. Với yêu cầu báo cáo cho lãnh đạo cao nhất của Tổng công ty về kết quả hoạt động của HTQLCL và về mọi nhu cầu cải tiến, QMR là người có được những thông tin chính xác nhất, đánh giá sát thực nhất về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đó trong việc triển khai áp dụng HTQLCL. Vai trò của QMR hết sức quan trọng trong quá trình xây dựng, áp dụng, duy trì và cải tiến HTQLCL tại Tổng công ty. Tuy nhiên QMR vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn trong việc xác định vị trí, vai trò và triển khai một cách hiệu quả các trách nhiệm của mình trong tổ chức. Vì đại diện lãnh đạo QMR là Phó Tổng giám đốc của TCT nên cũng có nhiều thuận lợi trong công việc triển khai, định hướng.
Đối với Ban ISO: Ban ISO bao gồm một số thành viên chuyên trách và các thành viên kiêm nhiệm. Để giúp cho hệ thống hoạt động hiệu quả và không mang tính hình thức, Ban ISO cần phải được bố trí nhân sự một cách hợp lý. Ngoài lãnh đạo các phòng và nhân viên, cần có riêng một tổ chuyên trách giúp việc gồm những cán bộ có năng lực, tầm nhìn và tâm huyết để có thể giúp Ban ISO xây dựng và hoàn thiện, giám sát hệ thống hoạt động đạt hiệu quả như mục tiêu chất lượng đề ra.
Đối với CBCNV của Tổng công ty: Trong quản lý chất lượng nói chung và HTQLCL ISO 9001:2008 nói riêng, con người là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến chất lượng, đặc biệt là cán bộ, công nhân viên của Tổng công ty. Mọi CBCNV trong đơn vị đều ít nhiều có liên quan đến vấn đề chất lượng. Do đó để thực sự giải quyết được những vấn đề tồn tại về chất lượng và cải tiến chất lượng là làm sao cho mọi người đều tự giác tự nguyện tham gia vào các quá trình. Đây cũng là một trong những nguyên nhân rất quan trọng làm ảnh hưởng đến hoạt động chất lượng của Tổng công ty. Để nâng cao nhận thức của CBCNV đối với các tiêu chuẩn áp dụng và điều này là quan trọng khi có sự thay đổi về nhân sự. Một hệ thống áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng chỉ có thể mang lại lợi ích, hiệu quả chỉ khi hệ thống này được cải tiến thường xuyên sao cho luôn phù hợp với các quá trình hoạt động thực tế năng động tại đơn vị phù hợp với các tiêu chuẩn áp dụng và đáp ứng được các yêu cầu, sự mong đợi của khách hàng.
b. Yếu tố phương pháp thực hiện
Cơ sở để nâng cao quá trình triển khai thực hiện mục tiêu là chu trình Deming với các bước sau:
P- Plan: lập kế hoạch và phương hướng đạt được mục tiêu, bao gồm: Xây dựng kế hoạch hành động: xác định các công việc cần thực hiện và nguồn lực để tiến hành nhằm đạt được mục tiêu đã nêu;
Xác định các điểm kiểm soát: xác định vị trí, cách thực hiện, tần số kiểm tra để đảm bảo kiểm soát được quá trình với chi phí hiệu quả nhất.
D-Do: thực hiện theo kế hoạch đã lập
Đào tạo - huấn luyện: giúp cho các thành viên có đủ nhận thức, khả năng tự đảm đương công việc của mình;
C-Check: Kiểm tra kết quả thực hiện để phát hiện những sai lệch trong quá trình thực hiện để có thể điều chỉnh kịp thời và ngăn ngừa sự sai lệch đó. -
A-Action: hành động sửa chữa và loại bỏ các nguyên nhân gây ra sai lệch.
Nội dung của giải pháp
a. Xác định và thực hiện các mục tiêu chất lượng theo quy trình sau:
Ban Tổng Giám đốc bám sát vào sứ mệnh, chính sách, chiến lược phát triển TCT đã được hoạch định trong dài hạn, căn cứ vào tình hình kết quả hoạt động thực tế từng thời kỳ để vạch ra định hướng cho từng năm tiếp theo;
Ban Tổng Giám đốc TCT, QMR truyền đạt các nội dung của mục tiêu chất lượng cho toàn thể CBCNV trong TCT bằng nhiều hình thức như: thông qua các khóa đào tạo ISO, các cuộc họp, các tài liệu, văn bản hướng dẫn …, từ đó giúp thống nhất trong việc thực hiện các mục tiêu;
Trên cơ sở mục tiêu chất lượng cấp TCT đã được xác định hàng năm, các đơn vị trực thuộc sẽ xây dựng mục tiêu cho bộ phận mình và đưa vào kế hoạch thực hiện hàng tháng/ quý của bộ phận;
Đến lượt mình, lãnh đạo các đơn vị trực thuộc sẽ lập kế hoạch và trực tiếp phổ biến cách thức thực hiện cụ thể đến từng CBCNV để mọi người đều hiểu và cùng thực hiện theo chu trình Deming; - Sau mỗi chu kỳ thực hiện, các khảo sát đánh giá sẽ được tiến hành nhằm tối ưu hóa việc thực hiện các mục tiêu chất lượng; Như vậy việc xác định và thực hiện các mục tiêu sẽ càng ngày càng đi vào ổn định, tạo cơ sở cho việc cải tiến và phát triển hệ thống.
b. Sử dụng chế tài khen thưởng - kỷ luật
Một trong những lý do dẫn đến không đạt mục tiêu chất lượng đưa ra, đó là thiếu biện pháp thúc đẩy, động viên, chế tài. Như hiện nay, dù đạt mục tiêu hay không đạt mục tiêu thì các quản trị viên, nhân viên vẫn được hưởng đủ lương, sẽ không tạo được động lực, sự cố gắng để đạt mục tiêu đề ra. Vì vậy, ngoài việc tuân thủ quy trình trên, TCT cần xem xét đến việc xây dựng chính sách khen thưởng, chế tài gắn liền với việc thực hiện mục tiêu chất lượng hàng năm, cụ thể: - Bổ sung chỉ tiêu hoàn thành mục tiêu chất lượng vào hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả công việc hàng tháng để xác định phần lương mềm cho từng nhân viên. - Đề ra chính sách khen thưởng theo định kỳ: Hàng năm, TCT sẽ đưa ra một quỹ thưởng cho từng bộ phận. Tỉ lệ đạt mục tiêu chất lượng như thế
nào (thông qua bình bầu, chấm điểm A, B, C) thì các bộ phận sẽ nhận được mức thưởng với tỉ lệ tương đương.
Chi phí thực hiện giải pháp
Chi phí thực hiện giải pháp này tập trung vào 2 nội dung:
Tổ chức truyền đạt, hướng dẫn nâng cao nhận thức cho CBCNV về tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược và các mục tiêu hàng năm của Tổng công ty.
Xây dựng phong trào thi đua sáng tạo, gồm các chi phí cho khen thưởng về những sáng kiến, thành tích trong việc thực hiện mục tiêu chất lượng. Các chi phí này sẽ được bù đắp bằng một phần giá trị gia tăng do giải pháp mang lại từ việc tiết kiệm thời gian, tăng năng suất lao động, cải tiến kỹ thuật, nâng cao hiệu quả SXKD. Đây là cơ sở cho tính khả thi về mặt tài chính của giải pháp.
Hiệu quả dự kiến của giải pháp
Giải pháp sẽ tạo được một tầm nhìn dài hạn, mang tính chiến lược, đồng thời cũng hình thành được các mục tiêu chất lượng trong trung hạn và ngắn hạn. Qua đó có cơ sở để tổ chức thực hiện một cách thống nhất, có phân công trách nhiệm rõ ràng từ các cấp lãnh đạo cao nhất, đến đại diện lãnh đạo về chất lượng QMR, các cấp lãnh đạo trung gian và cuối cùng là những CBCNV thực thi nhiệm vụ.
Tạo được sự chủ động cho các đơn vị thực hiện mục tiêu chất lượng của mình đồng thời gắn kết và ràng buộc các bộ phận, đơn vị lại với nhau trong một tổng thể phát triển chung của toàn bộ Tổng công ty.
Giải pháp cũng đề cao vai trò của sức mạnh nội lực. Từ đó khuyến khích được từng CBCNV vừa tự thân cố gắng đạt mục tiêu chất lượng, nhưng cũng vừa gắn kết lại với nhau thành một tập thể để hoàn thành mục tiêu của bộ phận; Giải pháp cũng đồng thời tạo ra sự thách thức cho mọi thành viên trong việc tìm ra các biện pháp phù hợp để đạt mục tiêu chất lượng. Kích thích tính sáng tạo, không ngừng cải tiến hoàn thiện hệ thống của toàn bộ CBCNV trong Tổng công ty.
4.3.2.2. Tăng cường chất lượng nguồn nhân lực
Cùng với sự phát triển của Tổng công ty, nhu cầu về nguồn nhân lực ngày càng tăng, nhất là đoạn từ 2005 đến nay.
Các kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến tiến độ công việc và nguồn tài chính của Tổng công ty. Nếu nguồn nhân lực vượt quá yêu cầu, sẽ là gánh nặng cho ngân sách của Tổng công ty; ngược lại nếu nguồn nhân lực không đáp ứng được yêu cầu sẽ gây ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất, chất lượng sản phẩm. Vì vậy lập kế hoạch xác định đúng và đủ nguồn nhân lực cũng là yếu tố đảm bảo sự vân hành nhịp nhàng các hoạt động của Tổng công ty.
Hoạt động SXKD của Tổng công ty với đặc thù cần đào tạo về kiến thức, kỹ năng công việc chuyên môn. Vì vậy nguồn nhân lực có chất lượng sẽ nâng cao chất lượng các hoạt động SXKD nói chung và công tác áp dụng HTQLCL nói riêng.
Nội dung của giải pháp
a. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho phù hợp với tình hình thực tế và định hướng phát triển của Tổng công ty.
Xác định rõ chức năng nhiệm vụ, vai trò của từng đơn vị trong việc xây dựng kế hoạch sử sụng nguồn nhân lực và mối quan hệ giữa các đơn vị này với Phòng KHTH (là đơn vị quản lý nhân lực chung của TCT) Phòng Kỹ thuật, các Xí nghiệp thành viên và Công ty con …)
Triển khai hình thức tuyển dụng nhân sự qua các tổ chức tuyển dụng chuyên nghiệp (Head Hunting) nhằm đảm bảo sự ổn định của nguồn nhân lực và chia sẻ bớt trách nhiệm về đào tạo sơ bộ cũng như rủi ro khi nguồn nhân lực có biến động trong các thời điểm quan trọng như: mùa màng, Tết Nguyên đán hay trong lúc cần thiết phải triển khai các đơn hàng lớn.
Thực hiện thuê khoán theo hợp với các tổ chức, doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ cơ bản như: Bảo vệ, vệ sinh công nghiệp, vận chuyển để tăng tính chuyên nghiệp, đồng thời giảm số lao động phải quản lý.
Tổ chức luân chuyển cán bộ các cấp tham gia hoạt động của Ban ISO nhằm nâng cao năng lực quản lý và vận hành HTQLCL ISO 9001:2008.
b. Về công tác đào tạo nâng cao nhân thức
Cần triển khai công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, từ đó xác định nhu cầu đào tạo hoặc tuyển dụng hợp lý. Kế hoạch đào tạo cần được thông báo sớm hoặc định kỳ hàng quý, để các thành viên khối sản xuất thu xếp thời
gian tham gia. Phòng KTH cần phối hợp với các bộ phận liên quan để theo dõi - đánh giá việc triển khai các nội dung đã đào tạo vào thực tế. Tăng cường đào tạo và huấn luyện cho CBCNV trong TCT theo các nhóm phân loại sau:
Đối với khối sản xuất: tổ chức những lớp học ngắn ngày (thường là một hoặc hai buổi làm việc). Nội dung ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu, chủ yếu mang tính tuyên truyền phổ biến nhằm nâng cao ý thức cho CBCNV.
Đối với các chuyên gia đánh giá chất lượng nội bộ, các thành viên trong HTQLCL, cán bộ phụ trách các đơn vị: tổ chức những lớp học dài ngày hơn, nội dung đào tạo sâu rộng hơn để người được đào tạo hiểu biết sâu sắc hơn về HTQLCL.
Ngoài ra nên có những buổi học mang tính “chuyên đề” cho từng phòng, từng bộ phận để có điều kiện giải thích sâu hơn về HTQLCL ISO 9001:2008 có liên quan đến đơn vị đó. Những lớp đào tạo này nên tổ chức thường xuyên, định kỳ, người truyền đạt tốt nhất là QMR, cán bộ Ban ISO. Việc đào tạo này là bắt buộc đối với CBCNV mới hoặc khi có sửa đổi cập nhật văn bản quy định của HTQLCL. Kết thúc mỗi khoá học cần có bài kiểm tra, đánh giá kết quả học tập của các học viên, bài kiểm tra cũng tuỳ theo loại hình lớp học mà có nội dung kiểm tra thích hợp. Có thể dùng bài kiểm tra viết hoặc trắc nghiệm kết hợp cả câu hỏi đóng và câu hỏi mở. Đối với các nhân viên mới tiếp nhận, hoặc nhân viên được luân