6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠ
CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ THU HÀ – GIA LAI
2.3.1. Thực trạng công tác quản lý dòng lưu chuyển vật chất trong kênh
a. Xử lý đơn đặt hàng (1)
Công ty Nhà phân phối
(3) (2) (4)
(5)
Kho thành phẩm của công ty Đội xe
Hình 2.7. Sơ đồ quy trình quản lý lưu chuyển vật chất trong kênh (Nguồn: Phòng kinh doanh)
Bƣớc 1: Tiếp nhận đơn hàng
Nhà phân phối đặt hàng cho nhân viên điều phối của Công ty qua điện thoại hoặc email. (Bộ phận phòng nghiệp vụ kinh doanh)
Bƣớc 2: Xử lý đơn hàng
Sau khi tiếp nhận đơn hàng, nhân viên điều phối Công ty kiểm tra số lƣợng tồn kho so với đơn hàng. Nếu số lƣợng hàng trong kho không đủ để xuất, thì nhân viên điều phối phải báo lại trực tiếp với nhà phân phối. Nếu số lƣợng hàng trong kho đủ để xuất đi, dựa vào phƣơng thức thanh toán của từng nhà phân phối, nhân viên điều phối Công ty kiểm tra công nợ đƣợc chuyển từ phòng kế toán:
+ Nếu công nợ của nhà phân phối đã đƣợc thanh toán đầy đủ thì nhân viên điều phối ra đơn hàng, tìm xe vận chuyển, thông báo cho nhà phân phối thời gian giao hàng để lên kế hoạch nhận hàng.
+ Nếu công nợ của nhà phân phối chƣa đƣợc thanh toán đầy đủ thì nhân viên điều phối hàng phản hồi thông tin cho nhà phân phối để lên kế hoạch thanh toán.
Bƣớc 3: Cấp hàng
+ Đơn hàng đƣợc lập sau khi nhân viên điều phối đã xử lý đơn hàng xong. Đơn hàng đƣợc chuyển cho bộ phận xuất hàng của kho thành phẩm.
+ Bộ phận xuất hàng của kho thành phẩm tiến hành xuất hàng theo đơn hàng. Nếu có gì trở ngại thì phản hồi ngay thông tin cho nhân viên điều phối hàng để cùng nhau xử lý.
Bƣớc 4 và 5: Chuyển hàng từ kho thành phẩm Công ty đến nhà phân phối + Sau khi cấp hàng xong, bộ phận xuất hàng của kho thành phẩm chuyển lại đơn hàng cho nhân viên xuất hóa đơn để tiến hành in hóa đơn tài chính.
+ Hàng đƣợc chuyển đến nhà phân phối phải đúng nhãn hàng và số lƣợng mà nhân viên điều phối đơn hàng đã thỏa thuận với đại lý bằng đội xe
của Công ty. Hóa đơn tài chính chuyển cho nhà phân phối ngay khi giao hàng. Với quy trình nhƣ trên, việc phân phối hàng của Công ty trở nên dễ dàng hơn.
b. Thực trạng kho bãi và dự trữ hàng hóa
Mọi doanh nghiệp đều phải tồn trữ hàng trong khi chờ bán. Việc dự trữ hàng là cần thiết vì sản xuất và tiêu thụ ít khi cùng nhịp. Là sản phẩm cà phê bột với thời hạn sủ dụng ngắn, nên việc lƣu kho với số lƣợng bao nhiêu cần đƣợc tính toán hợp lý. Vào các thời điểm nhƣ mùa lễ, tết, mùa hè thì khối lƣợng dụ trữ lớn hơn để kịp thời đáp ứng hàng cho các nhà phân phối.
Cà phê đóng gói trọng lƣợng 100g, 500g, đƣợc đóng gói vào bì nhựa màu, có in hình ảnh lo gô công ty, thuận tiện cho việc vận chuyển xa. Cà phê đƣợc đóng bì trên dây chuyền tự động, đƣợc bảo quản trong thùng giấy.
Cà phê sau khi sản xuất đƣợc đƣa về kho của Công ty trong khuôn viên của nhà máy với diện tích 2.000m2. Kho bãi chứa hàng chiếm 20% diện tích của Công ty. Đối với các nhà phân phối diện tích nhà kho tối thiểu là 50m2
Các nhà phân phối phải sở hữu mặt bằng hoặc có đƣợc hợp đồng thuê mặt bằng còn thời hạn, ít nhất là 2 năm.
c. Thực trạng vận chuyển
Đối với sản phẩm cà phê bột là mặt hàng thông dụng và đƣợc bày bán ở nhiều địa điểm, để nâng cao hiệu quả phân phối, đƣợc nhiều ngƣời biết đến thì xe tải là phƣơng tiện vận chuyển đạt hiệu quả nhất. Sau khi đựơc đặt hàng, cà phê đƣợc chuyển đến các nhà phân phối bằng xe tải chuyên chở của Công ty. Hiện nay, Công ty có 4 chiếc trọng tải từ 1- 2,5 tấn, còn lại thuê ngoài 5 chiếc với trọng tải nhỏ hơn, chuyên vận chuyển cà phê từ Công ty đến các nhà phân phối trong tỉnh và các tỉnh lân cận. Phí vận chuyển đƣợc Công ty tính riêng ngoài đơn hàng và nếu đại lý có xe thì đƣợc Công ty khuyến khích hỗ trợ thêm tùy theo đơn hàng.
Nhận xét: Với quy trình xử lý đơn hàng đƣợc phân chia cụ thể theo từng
giai đoạn, cùng việc bảo quản, lƣu kho hàng hóa thành phẩm của Công ty tốt và phƣơng tiện vận tải đầy đủ đảm bảo cho việc vận chuyển hàng hóa.
2.3.2. Thực trạng công tác tuyển chọn thành viên kênh phân phối
Trƣớc khi tiếp nhận thành viên tham gia vào kênh phân phối sản phẩm của mình, Công ty sẽ lựa chọn dựa vào các tiêu chuẩn về đại lý, nhà phân phối đã đƣợc xây dựng từ trƣớc để làm cơ sở lựa chọn. Hiện nay, Công ty chỉ trực tiếp tuyển chọn các nhà phân phối, còn các thành viên khác nhƣ các nhà bán buôn, bán lẻ là do các nhà phân phối tìm kiếm, lựa chọn.
a. Tìm kiếm các thành viên có khả năng
Để tìm kiếm các nhà phân phối có khả năng Công ty sử dụng nguồn thông tin từ các giám sát bán hàng tại các khu vực. Những ngƣời này sẽ tiến hành các cuộc khảo sát, phỏng vấn các hộ kinh doanh cá thể, các doanh nghiệp có đăng ký ngành nghề mua bán cà phê bột qua đó có những nhận xét, đánh giá các trung gian có tiềm năng.
Hoặc các thành viên có tiềm năng có thể chủ động liên hệ với Công ty, đăng ký đƣợc trở thành nhà phân phối của Công ty thông qua email, số điện thoại. Mẫu đơn đăng ký trở thành nhà phân phối có trên website của Tổng Công ty là www.caphethuha.com.vn
b. Tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh
Tiêu chuẩn để trở thành phân phối của Công ty đó là:
Hồ sơ kinh doanh: Đây là cơ sở đầu tiên để Công ty nhận định về nhà phân phối và có quyết định thiết lập mối quan hệ mua bán hay không. Các nhà phân phối phải thỏa mãn các điều kiện bắt buộc của Nhà nƣớc nhƣ: giấy chứng nhận tƣ cách pháp nhân, phòng cháy chữa cháy, an toàn vệ sinh thực phẩm,...
cho kinh doanh: vốn kinh doanh, hệ thống kho bãi, phƣơng tiện vận chuyển,... - Khả năng kinh doanh: Khi phân tích, đánh giá trung gian thì việc phân tích năng lực kinh doanh là một trong những nội dung quan trọng quyết định sự thành công của nhà phân phối cũng nhƣ của Công ty trong việc bán sản phẩm có hiệu quả. Nhà phân phối phải có kinh nghiệm, uy tín về kinh doanh trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, có năng lực bán hàng và khả năng thanh toán tốt. Có đội ngũ bán hàng am hiểu về sản phẩm và có kinh nghiệm tiếp thị bạn hàng.
Các trƣờng hợp khác nếu không đủ các điều kiện trên nhƣng nếu có đủ các điều kiện về cơ sở vật chất, tài chính và thuộc khu vực mà Công ty chƣa có nhà phân phối thì cũng có thể đƣợc xem xét để trở thành nhà phân phối.
c. Quyền hạn và trách nhiệm của nhà phân phối
- Quyền lợi
+ Các nhà phân phối đƣợc toàn quyền phân phối và tiêu thụ đến các ngƣời bán buôn, ngƣời bán lẻ và ngƣời tiêu dùng trong khu vực mình phụ trách.
+ Các nhà phân phối đƣợc quyền yêu cầu hƣớng dẫn, cung cấp thông tin phục vụ khách hàng.
+ Đƣợc hƣởng các chính sách khuyến khích từ công ty nhƣ chiết khấu, khuyến mãi tháng, quý, hỗ trợ vận chuyển,....
- Trách nhiệm
+ Nhà phân phối phải đảm bảo kho hàng theo tiêu chuẩn của Công ty. + Tổ chức trƣng bày, giới thiệu sản phẩm và làm công tác thị trƣờng nhằm phục vụ cho việc bán sản phẩm của Công ty.
+ Cam kết với Công ty sẽ tiêu thụ đạt số lƣợng sản phẩm đã thỏa thuận. + Thanh toán các khoản nợ đúng hạn mà nhà phân phối và Công ty đã ký. + Thực hiện đúng và đầy đủ các điều khoản theo hợp đồng đã ký giữa
Công ty và nhà phân phối.
+ Định kỳ theo tháng báo cáo về tình hình tiêu thụ sản phẩm trên địa bàn, thƣờng xuyên trao đổi những thông tin phản hồi từ khách hàng về sản phẩm của Công ty. Kịp thời báo cáo những thay đổi bất thƣờng trên thị trƣờng cho Công ty.
Nhận xét: Việc thu thập thông tin, tìm kiếm các nhà phân phối tiềm
năng chủ yếu dựa vào nguồn thông tin từ giám sát bán hàng. Các quyền và nghĩa vụ của nhà phân phối đƣợc quy định cụ thể, rõ ràng.
2.3.3. Thực trạng công tác khuyến khích các thành viên kênh
Hoạt động khuyến khích và xây dựng mối quan hệ lâu bền với các thành viên kênh luôn đƣợc Công ty cố gắng chú trọng bởi không thể tạo ra lòng trung thành với các thành viên kênh chỉ bằng lời nói, cách đối xử mà cần phải có những hàng động, chính sách thiết thực. Để khuyến khích các thành viên trong kênh, Công ty cần tìm ra nhu cầu, khó khăn của các nhà phân phối. Từ đó đƣa ra những chính sách khuyến khích động viên phù hợp.
a. Những nhu cầu của các thành viên kênh
Việc tìm ra các nhu cầu và khó khăn của nhà phân phối do nhân viên thị trƣờng của Công ty tìm hiểu trực tiếp thông qua các trao đổi với nhà phân phối hoặc từ sự phản ánh của nhà phân phối về Công ty. Các thành viên kênh thƣờng có các nhu cầu sau:
- Nhu cầu về giá: Các thành viên muốn mức giá linh hoạt, cạnh tranh để họ có thể chú động trong việc đẩy hàng ra thị trƣờng.
- Nhu cầu về phân phối: Các thành viên kênh mong muốn kênh phân phối đƣợc vận hành linh hoạt, hiệu quả, sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng một cách nhanh chóng, thuận tiện.
- Nhu cầu về xúc tiến bán hàng: Các thành viên kênh luôn mong muốn Công ty có nhiều chƣơng trình khuyến mãi, chiết khấu,... để thúc đẩy bán hàng.
b. Những trở ngại của các thành viên kênh
- Sự cạnh tranh gay gắt giữa các mặt hàng của Công ty với các sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh.
- Các thành viên kênh thƣờng bán đồng thời nhiều sản phẩm cùng loại nên việc thúc đẩy tiêu thụ gặp nhiều khó khăn.
- Các chƣơng trình quảng cáo, khuyến mãi sản phẩm của Công ty còn hạn chế.
c. các chính sách khuyến khích các thành viên hiện nay
- Chính sách giá bán: Vì Công ty ký hợp đồng mua đứt - bán đoạn với các nhà phân phối, chính vì vậy Công ty quy định nhà phân phối không đƣợc bán giá thấp hơn giá Công ty, tùy theo diễn biến thị trƣờng mà các nhà phân phối tự chủ động xây dựng mức giá sỉ, lẻ cho khách hàng trên khu vực. Đối với một thị trƣờng có từ 2 nhà phân phối thì họ sẽ tự điều chỉnh giá bán cạnh tranh với nhau và theo sự biến động của thị trƣờng.
- Chính sách chiết khấu: Chiết khấu thanh toán trực tiếp trên hóa đơn mua hàng.
- Trợ giúp về quảng cáo: Hỗ trợ kinh phí làm bảng hiệu cửa hàng cho các thành viên, các vật dụng trƣng bày sản phẩm,...
- Chính sách khen thƣởng, thăm hỏi: Đối với các nhà phân phối hoàn thành vƣợt mức sản lƣợng tiêu thụ đã cam kết.
Trợ giúp về vận chuyển: Công ty có đội xe chuyên chở sản phẩm đến trực tiếp các nhà phân phối nên nhà phân phối không tốn chi phí chuyên chở.
Nhận xét: Công ty chƣa thực sự chú trọng đến các chính sách động viên
khuyến khích các thành viên kênh. Các chính sách khuyến khích tuy là đa dạng và hấp dẫn nhƣng nó thƣờng chỉ đƣợc thực hiện đối với các nhà phân phối lớn, còn các thành viên khác thì gần nhƣ không đƣợc Công ty quan tâm đến.
2.3.4. Thực trạng công tác quản lý mâu thuẫn trong kênh
Trong quá trình hoạt động của kênh phân phối, Công ty đã cố gắng áp dụng các chính sách nhằm dung hòa lợi ích của tất cả các thành viên kênh. Tuy nhiên, vì những thành viên là những cá nhân độc lập, tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của mình nên chắc chắn sẽ có xảy ra những va chạm, xung đột để bảo vệ lợi ích của mình.
a. Thực trạng công tác quản lý mâu thuẫn trong kênh
- Xung đột theo chiều ngang
Bao gồm các xung đột giữa các nhà phân phối, giữa các cửa hàng bán buôn và bán lẻ với nhau. Các xung đột xảy ra chủ yếu do cạnh tranh nhau về gíá. Loại mâu thuẫn này khá phổ biến nhƣng không gay gắt. Các nhà phân phối đƣợc chú động xây dựng giá bán cho khách hàng nên giá bán của họ thƣờng không thống nhất với nhau, nhƣng vì mỗi vùng thị trƣờng không nhiều nhà phân phối nên tình trạng cạnh tranh về giá giữa các nhà phân phối hầu nhƣ không xảy ra. Chủ yếu là xung đột giữa các nhà bán buôn hay bán lẻ với nhau trên cùng một thị trƣờng do có sự chênh lệch về giá bán.
- Xung đột theo chiều dọc
+ Xung đột giữa Công ty và các thành viên trong kênh do các thành viên không tập trung đẩy mạnh hoạt động bán hàng, kích thích tiêu thụ mà quan tâm vào lợi nhuận, sản phẩm nào tiêu thụ tốt thì họ sẽ ƣu tiên điều này ảnh hƣởng đến lợi nhuận của Công ty.
+ Xung đột về giá bán giữa nhà phân phối với ngƣời bán buôn và bán lẻ: Các nhà phân phối mua hàng trực tiếp từ Công ty nên có giá thấp và họ lại trực tiếp bán cho ngƣời tiêu dùng, trong khi ngƣời bán buôn và bán lẻ lại không có đƣợc giá cạnh tranh nên phát sinh xung đột. Loại mâu thuẫn này ít khi xảy ra.
+ Các nhà phân phối luôn muốn bán đƣợc nhiều hàng để thu lại lợi nhuận nên tranh giành khách hàng với nhau.
+ Hệ thống kênh phân phối thiếu sự kiểm soát thƣờng xuyên của Công ty. Việc kết nối và cung cấp thông tin về những biến đổi của thị trƣờng, cạnh tranh từ các nhà phân phối về Công ty còn yếu kém.
+ Chính sách bán hàng, khuyến mãi của Công ty không đồng đều tại các vùng khác nhau. Ranh giới về phạm vi lãnh thổ chƣa hợp lý nên thƣờng gây ra các mâu thuẫn.
Biện pháp hành chính: Khi xảy ra xung đột giữa các thành viên kênh với nhau thì Công ty sẽ cử giám sát bán hàng xuống đàm phán thƣơng lƣợng giữa các bên.
Trong trƣờng hợp giám sát bán hàng không giải quyết đƣợc sẽ báo cáo lên Công ty và đợi chỉ đạo từ phía Công ty.
Nhận xét: Mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh là điều khó tránh
khỏi, nhƣng các loại mâu thuẫn này không xảy ra thƣờng xuyên. Nguyên nhân chủ yếu do sự cạnh tranh về giá.
2.3.5. Thực trạng công tác đánh giá các thành viên trong kênh
Để đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối, cần xác định những tiêu chuẩn đánh giá, cách thức sử dụng tiêu chuẩn đánh giá và từ đó có những giải pháp mới để điều chỉnh hoạt động của các thành viên trong kênh và bổ sung các chiến lƣợc marketing kịp thời trong chiến lƣợc phân phối.
a. Các tiêu chí đánh giá hoạt động của các thành viên
Kết quả hoạt động bán hàng: Công ty có định mức khoán doanh số cụ thể cho từng nhà phân phối dựa trên nhu cầu vùng mà thành viên đó đảm nhận, các chỉ tiêu mà Công ty đang áp dụng để đánh giá kết quả hoạt động bán hàng của từng thành viên nhƣ:
+ Sản lƣợng tiêu thụ hiện tại so với sản lƣợng tiêu thụ của kỳ trƣớc. + Sản lƣợng tiêu thụ của một thành viên so với tổng sản lƣợng tiêu thụ toàn công ty.
+ Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu sản lƣợng tiêu thụ hàng năm so với kế hoạch đƣợc giao.
Dựa vào sản lƣợng tiêu thụ của các nhà phân phối so với sản lƣợng kế hoạch, Công ty tiến hành phân tích, so sánh và đánh giá các nhà phân phối.