8. Cấu trúc của luận văn
4.1. TÓM TẮT KẾT QUẢ, Ý NGHĨA VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH
4.1.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu
Qua quá trình phân tích thực trạng tình hình tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Nhà khách Cục Quản trị T.26 có thể rút ra một số kết luận như sau:
+ Từ mô hình nghiên cứu sau nghiên cứu sơ bộ (gồm 8 nhân tố và 36 biến quan sát), qua khảo sát thực tế xác định được mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Nhà khách Cục Quản trị T.26 gồm 8 nhân tố và 34 biến quan sát. Các nhân tố này là (1) Điều kiện làm việc, được đo lường bởi 4 biến quan sát; (2) Thu nhập và phúc lợi – có 5 biến quan sát; (3) Sự hỗ trợ của cấp trên – có 6 biến quan sát; (4) Cảm giác được thể hiện – có 3 biến quan sát; (5) Mối quan hệ với đồng nghiệp – có 3 biến quan sát; (6) Cơ hội học tập thăng tiến – có 4 biến quan sát; (7) Sự tự hào về tổ chức – có 3 biến quan sát; (8) Công việc thú vị và thử thách– có 5 biến quan sát.
+ 8 nhân tố trên khi đưa vào phân tích hồi quy bội, kết quả thống kê cho thấy có 6 nhân tố (Thu nhập và phúc lợi; Sự hỗ trợ của cấp trên ; Cảm giác được thể hiện ; Cơ hội học tập thăng tiến ; Sự tự hào về tổ chức ; Công việc thú vị và thử thách) có hệ số beta khác không, có giá trị Sig.<0.05 đạt yêu cầu về mặt thống kê. Có thể kết luận 6 nhân tố này đều tham gia đo lường động lực làm việc của người lao động tại Nhà khách Cục Quản trị T.26. Riêng biến quan sát “Điều kiện làm việc”, “Mối quan hệ với đồng nghiệp” có giá trị Sig.>0.05, không đảm bảo về mặt thống kê nên bị loại khỏi mô hình hồi quy. Thực tế, hai nhân tố này cũng ảnh hưởng đến mức độ tạo động lực của người lao động nhưng có thể tại thời điểm tác giả nghiên cứu hoặc do đặc thù môi
trường kinh doanh hiện tại Nhà khách Cục Quản trị T.26 hai nhân tố này ảnh hưởng không nhiều hoặc không ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
+ Kết quả thống kê từ mô hình hồi quy đã chuẩn hóa có thể xác định thứ tự ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc như sau:
Bảng 4.1. Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố
Nhân tố Hệ số beta Mức độ ảnh hƣởng
Công việc thú vị và thử thách 0.250 I
Thu nhập và phúc lợi 0.216 II
Sự tự hào về tổ chức 0.200 III
Cảm giác được thể hiện 0.187 IV
Sự hỗ trợ từ cấp trên 0.129 V
Cơ hội học tập thăng tiến 0.123 VI
Tuy mức yếu tố công việc ảnh hưởng nhiều nhất nhưng các yếu tố như: thu nhập phúc lợi, sự tự hào về tổ chức, cảm giác thể hiện cũng ảnh hưởng khá lớn. Hầu như các nhân tố đều có tầm quan trọng như nhau.
+ Qua phân tích mô tả các yếu tố trong mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Nhà khách Cục Quản trị T.26 ta thấy. Hầu hết các yếu tố được đánh giá ở mức bình thường và khá tốt. Nhân tố sự hỗ trợ của cấp trên có mức đánh giá tốt hơn cả (giá trị trung bình trên 3.5). Còn lại các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và nhân tố động lực làm việc có mức đánh giá từ 3.5 trở xuống.
+ Có sự khác nhau trong đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ở các đối tượng có độ tuổi, vị trí việc làm, thời gian làm việc,.. khác nhau. Đây là một cơ sở tốt để có thể đề xuất các giải pháp được tốt hơn.
4.1.2. Ý nghĩa và đóng góp của nghiên cứu
Việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Nhà khách Cục Quản trị T.26 là vô cũng cần thiết và có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản lý nhân sự tại Nhà khách Cục Quản trị T.26. Từ những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc mà người lãnh đạo có những kế hoạch và quyết định nhằm tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình hơn, hiệu quả hơn. Và bên cạnh đó nghiên cứu sẽ giải đáp được các câu hỏi trong mục đích và mục tiêu của nghiên cứu đã đề ra.
* Đóng góp của nghiên cứu
Như đã trình bày ở phần mở đầu, mục đích chính của tác giả trong nghiên cứu này là nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của các nhân viên tại Nhà khách Cục Quản trị T.26, xem xét các mối quan hệ giữa các nhân tố và từ đó điều chỉnh các nhân tố đó phù hợp với dữ liệu của thực tế điều tra khảo sát. Kết quả nghiên cứu gồm 2 nội dung chính: Phương pháp nghiên cứu và mô hình lý thuyết.
- Về phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu này đã đóng góp vào thang đo động lực làm việc của nhân viên nói chung, nhân viên trong kinh doanh dịch vụ nói riêng. Đều này giúp cho việc ứng dụng trong lĩnh vực quản lý nhân sự tại Việt Nam có được hệ thống thang đo để thực hiện các nghiên cứu của mình tại nhà khách, khách sạn khác trong nước.
- Về mô hình nghiên cứu: Mô hình lý thuyết ban đầu được đưa ra sau khi sử dụng hai phương pháp định tính và định lượng để xác định với 8 nhân tố và 36 biến quan sát. Sau khi phân tích nhân tố khám phá, hệ số Cronbach’s Alpha hai biến quan sát bị loại, từ các biến còn lại trích được 8 nhân tố cùng 1 nhân tố động lực làm việc. Sau khi phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết mô hình động lực làm việc của nhân viên tại Nhà khách Cục Quản trị T.26 bị ảnh hưởng bởi những nhân tố Thu nhập và phúc lợi; Sự hỗ trợ của cấp trên ; Cảm giác được thể hiện ; Cơ hội học tập thăng tiến ; Sự tự hào về tổ chức ;
Công việc thú vị và thử thách. Có thể mỗi nhà khách, khách sạn có những đặc thù riêng, hay các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên có tính thời điểm thì kết quả của nghiên cứu này cũng góp phần đa dạng và cụ thể hóa thang đo và mô hình nghiên cứu ở một môi trường làm việc thực tế.
4.2. HÀM Ý CHÍNH SÁCH NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO LAO ĐỘNG TẠI NHÀ KHÁCH CỤC ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO LAO ĐỘNG TẠI NHÀ KHÁCH CỤC QUẢN TRỊ T.26
4.2.1. Chú trọng cải thiện các yếu tố thuộc thang đo công việc
Các yếu tố thuộc thang đo công việc là nhân tố ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của người lao động. Bản chất công việc thể hiện sự phù hợp giữa năng lực làm việc của người lao động và nội dung công việc đó. Hầu hết nội dung công việc của nhân viên tại Nhà khách Cục Quản trị T.26 khá đơn giản, phù hợp với năng lực của người lao động. Ban quản lý Nhà khách cần xác định đúng nội dung, bản chất công việc, phân chia công việc một cách hợp lý. Vì vậy, cần thực hiện một số giải pháp như sau:
+ Xác định rõ nhiệm vụ, nội dung công việc của từng bộ phận, từng người lao động nhằm cụ thể hóa quá trình làm việc cũng như tạo thuận lợi cho việc đánh giá người lao động về sau. Có thể thực hiện điều này thông qua các bản mô tả công việc khi tuyển dụng nhân viên vào làm việc, cũng như có sự điều chỉnh nội dung công việc khi cần thiết.
+ Phân công, bố trí lao động một cách hợp lý đảm bảo đúng người đúng việc tránh tình trạng làm trái ngành trái nghề gây khó khăn trong công việc cho người lao động.
+ Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, cần xác định mục tiêu cụ thể và các định mức, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động. Khi nhân viên được giao việc phù hợp với năng lực thì họ sẽ có trách nhiệm thực hiện tốt công việc của mình.
+ Tạo sự phong phú trong nội dung công việc, thiết kế lại công việc cho người lao động, tạo thêm sự hứng thú, hăng say hơn trong làm việc. Ngoài ra, việc làm mới nhiều thách thức hơn sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc. Vì vậy, khi một nhân viên của Nhà khách làm tốt vai trò của mình, nên giao cho họ những nhiệm vụ mới khó khăn hơn, để họ có thêm động lực trong lao động.
+ Hoàn thiện các biện pháp đánh giá thành tích công việc để ghi nhận đầy đủ và kịp thời kết quả công việc cho nhân viên.
+ Có các chính sách khen thưởng, hoan nghênh những nhân viên có thành tích tốt kịp thời giúp động viên, khích lệ họ hăng say trong công việc.
+ Để nhân viên tham gia vào việc quyết định các phúc lợi cho chính họ.
4.2.2. Hoàn thiện chính sách tiền lƣơng, thƣởng và phúc lợi
a. Chính sách tiền lương, thưởng
Thời gian vừa qua, chế độ tiền lương, thưởng đã được Nhà khách Cục Quản trị T.26 thực hiện khá tốt, tuy nhiên nó vẫn còn tồn tại một số vấn đề ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên. Đây cũng là yếu tố được đánh giá khá thấp trong các yếu tố điều tra với trung bình mẫu bằng 3.0 ở bình thường. Trong thời gian tới, Nhà khách cần có chính sách điều chỉnh chế độ tiền lương, thưởng và phúc lợi cho phù hợp. Cụ thể:
+ Tiền lương hiện tại vẫn chưa có tác động tích cực trong việc tạo động lực cho nhân viên. Với mức lương của nhân viên hiện nay chỉ có thể đảm bảo cơ bản các nhu cầu của cuộc sống cho người lao động, đối với lao động phổ thông thì càng chật vật. Vì vậy, Nhà khách cần điều chỉnh chế độ tiền lương theo kịp các quy định của nhà nước, xứng đáng với nỗ lực làm việc của công nhân viên và đảm bảo việc chi trả cho cuộc sống của nhân viên. Có được mức thu nhập cao hơn, phù hợp với tình hình lạm phát hiện tại, đủ để đảm bảo cho cuộc sống của gia đình thì nhân viên sẽ an tâm làm việc, vì vậy động lực làm
việc sẽ ngày càng nâng cao.
+ Tiền lương cần được tính toán và trả công bằng giữa những nhân viên bằng cách sử dụng các hình thức chấm công phù hợp, theo dõi sát sao quá trình thực hiện công việc, tính lương tháng theo ngày công làm việc có thưởng, phạt theo hệ số dựa vào số ngày công và quá trình làm việc của nhân viên. Làm được điều này sẽ tạo niềm tin, sự thỏa mãn cho nhân viên trong công việc.
+ Cần công bố minh bạch chế độ tiền lương trong hợp đồng lao động, trong các cuộc họp với người lao động hay các phòng ban để tránh dư luận trái chiều nhau về cách tính lương.
+ Việc thanh toán lương phải thực hiện đầy đủ và đúng theo hạn định. Hiện nay, Nhà khách Cục Quản trị T.26 quy định ngày mồng 10 hàng tháng sẽ phát lương. Tuy nhiên khi điều tra người lao động, hầu hết ý kiến của họ đều cho rằng nên điều chỉnh ngày phát lương về mốc đầu tháng, có thể là ngày mồng 1 đến mồng 5 hàng tháng. Và nên thực hiện theo đúng thời gian đã đề ra, tránh trường hợp phát lương muộn, gây ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân viên.
b. Chính sách phúc lợi
Phúc lợi luôn là một trong những điều quan trọng nhất đối với nhân viên và cũng là mối bận tâm hàng đầu đối với các tổ chức. Một trong những loại phàn nàn thường gặp nhất từ người nhân viên là việc họ không mãn nguyện chính sách phúc lợi của tổ chức. Qua phân tích thu nhập và phúc lợi ảnh hưởng khá lớn đến động lực làm việc của nhân viên tại Nhà khách Cục Quản trị T.26. Do đó, nhà khách nên cung ứng những lợi ích được lựa chọn sao cho phù hợp với nhu cầu của từng nhóm đối tượng nhân viên một cách linh hoạt nhất.
+ Xây dựng các chương trình sẻ chia cuộc sống, giúp đỡ những đồng nghiệp có hoàn cảnh khó khăn, tạo dựng các chương trình phúc lợi xã hội
định kỳ tại các địa bàn lân cận của Nhà khách Cục Quản trị T.26 nhằm tạo sự gắn bó với nhau trong quá trình hoạt động và làm việc.
+ Chẳng hạn, có thể chu cấp một khoản trợ phí thường niên dùng vào việc đi du lịch, dã ngoại hàng năm trong một giới hạn nhất định.
+ Có các chương trình dã ngoại, tham quan du lịch phong phú hơn, ngoài các địa điểm mà Nhà khách Cục Quản trị T.26 thường tổ chức như: Huế, Đà Nẵng, cần xây dựng một số điểm tham quan khác, tạo sự hứng khởi cho cán bộ công nhân viên sau mỗi năm làm việc. Đồng thời, qua đó cũng tăng cường tình đoàn kết, gắn bó giữa các nhân viên với nhau trong Nhà khách.
+ Để nhân viên tham gia vào việc quyết định các phúc lợi cho chính họ. Chọn lựa gói phúc lợi phù hợp nhất để phân phát đến nhân viên là một quyết định rất phức tạp, không phải lúc nào nhân viên cũng nắm bắt rõ các yếu tố gắn liền với các lợi ích nhận được, chẳng hạn mức phân bổ cho từng cá nhân, quyền chọn và sự kết hợp. Chính lý do ấy khiến phần lớn nhân viên tỏ ra không đồng tình hoặc cho rằng chính sách đãi ngộ chưa như họ kỳ vọng. Vậy nên, ban lãnh đạo cần có trách nhiệm trình bày và giúp mọi người hiểu rõ bức tranh tổng thể về các lợi ích dành cho nhân viên, giải thích cặn kẽ từng phương án, những chọn lựa mà nhân viên có quyền và hơn hết là nêu bật lý do vì sao Nhà khách lại cung cấp các quyền lợi ưu đãi như vậy. Qua đó, mọi người sẽ đánh giá cao hơn quyết định của cấp trên, cho dù không hoàn toàn phù hợp với họ.
Hầu hết các tổ chức đều cho rằng quyền lợi của người lao động phải được cấp trên quyết định. Tuy nhiên, trong chừng mực nào đó, hãy để người lao động cùng tham gia vào quá trình xây dựng kế hoạch sử dụng quỹ phúc lợi. Hãy để họ tự chọn lựa những chính sách đãi ngộ được xem là quan trọng nhất đối với từng người.
hiệu quả và hữu ích như chính sách thăm ốm đau, ma chay, cưới hỏi... kịp thời đối với người lao động.
+ Chú trọng và phát huy vai trò của công tác Công đoàn trong Nhà khách để có thể kết nối giữa người lao động với tổ chức. Giúp ban quan lý hiểu hơn nhu cầu của nhân viên, từ đó lựa chọn các hình thức phúc lợi phù hợp.
4.2.3. Nâng cao sự tự hào về tổ chức cho nhân viên
- Nhà khách nên chú trọng xây dựng chiến lược kinh doanh rõ ràng và bền vững. Chiến lược kinh doanh giúp cho nhân viên thấy tiềm năng phát triển của nơi mình làm việc từ đó phấn đấu cùng tổ chức để đạt được mục tiêu chung.
- Để nhân viên hiểu và tin tưởng về tình hình kinh doanh hiện tại cũng như tương lai của Nhà khách Cục Quản trị T.26, ngoài nỗ lực cải thiện tình hình kinh doanh thì việc thông tin cho nhân viên về thực trạng và dự định phát triển tương lai của Nhà khách cũng rất quan trọng. Cần công bố rõ kết quả sản xuất kinh doanh cho nhân viên biết sau mỗi kỳ kinh doanh. Có thể tổ chức hoạt động này kèm theo hoạt động tổng kết quá trình sản xuất kinh doanh sau mỗi mùa vụ của Nhà khách. Làm được điều này sẽ tạo thêm niềm tin vào công việc và tương lai của Nhà khách, cũng như của chính những nhân viên ở đây.
- Xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu, quảng bá hình ảnh của Nhà khách đến đông đảo khách hàng và nhân viên.
- Xây dựng văn hóa tổ chức nhằm tạo tinh thần, phong cách làm việc chuyên nghiệp cho nhân viên. Giúp họ cảm thấy gắn bó với tổ chức, xây dựng