7. Kết cấu luận văn
2.4.2. Những vấn đề còn tồn tại
Tuy nhiên bên cạnh những mặt đạt đƣợc, công tác tạo động lực trong lao động của Công ty TNHH MTV Yuri ABC Đà Nẵng cũng còn nhiều mặt hạn chế:
-Công ty chƣa có hoạt động chính thức để xác định hệ thống nhu cầu của ngƣời lao động. Vì thế các biện pháp tạo động lực chƣa hoàn toàn đáp ứng mong muốn, nhu cầu của từng ngƣời lao động, ảnh hƣởng tới hiệu quả các biện pháp.
-Tiền lƣơng trả cho ngƣời lao động chƣa theo mức độ đóng góp, theo hiệu quả và chất lƣợng công việc. Hiện nay, mức chênh lệch giữa lƣơng của ngƣời làm việc lâu năm và ngƣời mới vào một thời gian cùng làm một công việc có tính chất giống nhau và hiệu quả tƣơng đƣơng nhau là chênh lệch khá nhiều dẫn đến ngƣời lao động cảm thấy không công bằng.
+ Đối với bộ phận hƣởng lƣơng thời gian: Tiền lƣơng đƣợc trả chƣa phân biệt rõ hiệu quả công việc giữa các nhân viên với nhau, do Hội đồng tiền lƣơng Công ty quy định. Do đó chƣa đánh giá đƣợc mức độ hoàn thành công việc, chất lƣợng công việc của nhân viên.
+ Đối với bộ phận hƣởng lƣơng sản phẩm: Tiền lƣơng đƣợc tính dựa trên mức lƣơng ngày, khuyến khích ngày so với số ngày thực tế làm việc của công nhân. Cho nên không tạo đƣợc động lực thúc đẩy ngƣời lao động làm việc hết mình có những đóng góp to lớn cho Công ty, cũng nhƣ có những sáng tạo để hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
-Công ty chủ yếu áp dụng các hình thức thƣởng không thƣờng xuyên, Ban giám đốc Công ty phát động các hình thức thƣởng này để hoàn thành kế hoạch sản xuất cho kịp thời hạn, nên không thƣờng xuyên tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động, dễ dẫn đến tâm lý: khi nào có thƣởng thì mới cố gắng. Hơn nữa chƣa có các chỉ tiêu thƣởng cụ thể nên ngƣời lao động cũng không biết các chỉ tiêu để cố gắng, và ngƣời quản lý cũng không có các chỉ tiêu cụ thể để đánh giá.
-Hiện nay công ty áp dụng quy chế thƣởng chủ yếu dành cho những bộ phận may và kiểm hàng nhƣng lại chƣa có nhiều chính sách khen thƣởng động viên cho những bộ phận liên quan. Vì để đạt đƣợc chỉ tiêu về số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng thì không chỉ có bộ phận may mà hoàn thành đƣợc, cần có sự cố gắng từ những bộ phận trƣớc đó. Tuy nhiên, ít khi các bộ phận đó đƣợc khen thƣởng dẫn đến ngƣời lao động không thấy thỏa mãn.
-Công tác bố trí nhân lực còn nhiều vị trí chƣa hợp lý với năng lực làm việc của ngƣời lao động. Chƣa quan tâm đúng mức đến sở trƣờng, sở thích của ngƣời lao động. Ngoài những chức danh của bộ phận lao động gián tiếp thì những chức danh của bộ phận lao động trực tiếp nhƣ công nhân phụ thì khi công ty phỏng vấn tuyển dụng không nên rõ với ứng viên mà chỉ phân công khi ứng viên nhận viên dựa trên phán đoán của ngƣời phỏng vấn. Dẫn đến việc ngƣời lao động cảm thấy không có hứng thú với công việc hoặc áp lực. Ví dụ nhƣ một ngƣời thích đi lại nhƣng lại phân công vị trí cho họ ngồi bấm chỉ, một ngƣời không chịu đƣợc mùi keo lại phân công cho họ ở bộ phận dán keo, hay một ngƣời không chịu đƣơc tiếng ồn lại phân công cho họ vị trí các máy dập lớn của tổ cắt,…
-Các chƣơng trình phúc lợi hiện nay Công ty đang áp dụng không nhiều nên chƣa tạo đƣợc sự gắn kết giữa cán bộ, công nhân viên với tổ chức; cho nên thời gian qua số lao động rời đơn vị cũng khá đông. Tuy công ty đã có
một số chƣơng trình phúc lợi nhƣng chủ yếu là do Công đoàn cơ sở yêu cầu nên công ty chỉ làm nhƣ cho có mà chƣa thực sự chú trọng đến hiệu quả của nó.
-Từ khi thành lập công ty đến nay, hàng năm công ty luôn có bản báo cáo tai nạn lao động thƣờng kỳ, song nhờ làm tốt công tác BHLĐ nên công ty chƣa xảy ra vụ tai nạn lao động nào nghiêm trọng mà chỉ có một vài vụ tai nạn lao động nhẹ trong quá trình làm việc, nguyên nhân từ các vụ tai nạn lao động này đều xuất phát từ việc ngƣời lao động vận hành máy móc không đúng bƣớc, đúng thao tác quy định và sử dụng phƣơng tiện lao động không hợp lý. Công ty chƣa giám sát chặt chẽ việc sử dụng các phƣơng tiện bảo hộ lao động của ngƣời lao động. Công tác khám sức khỏe định kỳ cho ngƣời lao động chỉ mang tính chất hình thức.
-Môi trƣờng làm việc chƣa thật sự thoải mái nên không tạo đƣợc cảm giác thƣ thái cho ngƣời lao động, đặc biệt là công nhân sản xuất. Do nơi làm việc của họ trong các phân xƣởng nên tiếng ồn trong khi làm việc là rất lớn, dễ gây bệnh điếc; phân xƣởng không có nơi nghỉ trƣa cho ngƣời lao động, nhà nƣớc uống cũng cách xa nơi làm việc nên gây khó khăn cho ngƣời lao động.
- Việc xác định nhu cầu và lựa chọn đối tƣợng đào tạo vẫn còn chƣa rõ ràng vẫn còn mang tính chất chung , chƣa xác định rõ những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của ngƣời lao động. Mục tiêu đào tạo vẫn chƣa cụ thể, chƣa thực sự quan tâm tới những thông tin phản hồi từ ngƣời lao động.
- Văn hóa công ty vẫn chƣa đƣợc hình thành một cách rõ rệt. Nhận thức của cán bộ công nhân viên trong công ty về văn hóa doanh nghiệp còn hạn chế, mới chỉ biểu hiện bên ngoài mà chƣa hiểu biết các giá trị sâu sắc cốt lõi bên trong. Một số bộ phận vẫn còn tình trạng đi muộn về sớm làm giảm năng suất lao động. Bên cạnh đó thì ngƣời lao động chƣa thấy hết các lợi ích
mà văn hóa mang lại.
Do những tồn tại nói trên nên công tác tạo động lực lao động tại Công ty chƣa thật sự tác động mạnh tới ngƣời lao động. Vì vậy, việc đƣa ra các giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty là một điều hết sức cần thiết, nhằm đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc phát triển của tổ chức cũng nhƣ tạo đƣợc sự gắn bó của ngƣời lao động.
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV
YURI ABC ĐÀ NẴNG