7. Kết cấu của luận văn
2.2.3. Thực trạng môi trƣờng làm việc
Môi trƣờng làm việc trong hoạt động công vụ bao gồm: nội dung công việc, cơ sở vật chất, tinh thần, mối quan hệ giữa lãnh đạo đối với nhân viên và giữa nhân viên với nhân viên… Môi trƣờng làm việc lý tƣởng sẽ thu hút và giữ đƣợc nhân tài cũng nhƣ tạo ra động lực nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Ngƣợc lại, nếu môi trƣờng làm việc không thuận lợi thì hậu quả sẽ dẫn đến nguy cơ trì trệ và kém hiệu quả trong hoạt động của tổ chức.
a, Vấn đề tác phong hành chính, công vụ
Thực tế hiện nay môi trƣờng làm việc trong cơ hành chính nói chung và tại thành phố Đà Nẵng cũng không ngoại lệ phần lớn đều phụ thuộc vào tác
phong, cách thức quản lý, điều hành của ngƣời đứng đầu và đề cao yếu tố kinh nghiệm. Mặc dù năm 2012, Liên đoàn Lao động thành phố đã có hƣớng dẫn triển khai các thủ tục xây dựng danh hiệu “Cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp đạt chuẩn văn hóa” trên địa bàn thành phố Đà Nẵng giai đoạn 2012 – 2015, định hƣớng đến 2015, nhƣng các nội dung thiếu tính định lƣợng, còn chung chung nên việc triển khai chƣa đạt hiệu quả nhƣ mục tiêu đã đề ra. Ngày 06/11/2013 Thành ủy Đà Nẵng đã ban hành Chỉ thị số 29-CT/TU về tiếp tục
đẩy mạnh cải cách hành chính, tăng cường kỷ luật, kỷ cương, xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức (CBCCVC) đáp ứng yêu cầu xây dựng và phát triển thành phố trong tình hình mới. Chỉ thị tập trung vào nội dung nâng
cao đạo đức công vụ theo tinh thần chuyên nghiệp, trung thực, gƣơng mẫu, kỹ cƣơng, trách nhiệm và chống quan liêu, tiêu cực, bệnh hình thức ở các cơ quan và CBCCVC toàn thành phố, hay còn gọi là Chỉ thị “5 xây” và “3 chống”. Sau hơn 03 năm thực hiện Chỉ thị, môi trƣờng công vụ ở một số cơ quan có những chuyển biến nhất định, theo hƣớng tích cực nhƣng nhiều nơi vẫn thực hiện còn hình thức, đối phó, chƣa đi vào thực chất. Điều này cho ta thấy để hình thành đƣợc môi trƣờng làm việc văn minh, kích thích và tạo động lực làm việc của công chức đòi hỏi sự quyết tâm, kiên trì và nỗ lực của tất cả các bên có liên quan trong hệ thống chính trị toàn thành phố. Liên quan đến môi trƣờng làm việc hiện nay, qua phân tích thực tế, NLCLC khi đƣợc bố trí về các cơ quan thƣờng gặp phải một số vấn đề nhƣ sau:
- Sự khác biệt về quan điểm giữa một bên kỳ vọng quá lớn, mong muốn áp dụng ngay cái mới với một bên đề cao tính ổn định, kinh nghiệm.
- Thang đo để đánh giá, đo lƣờng thành tích đóng góp trong công việc ở môi trƣờng hành chính còn chung chung, định tính nên phần nào tạo
cho NLCLC tâm lý ức chế, cảm thấy sự công hiến không đƣợc tôn trọng, ghi nhận. Vai trò của mình ở cơ quan, tổ chức khó khẳng định dù có thể đã nỗ lực.
- Do thời gian trải nghiệm công việc chƣa lâu nên sự tin tƣởng của lãnh đạo, đồng nghiệp dành cho NLCLC về năng lực công tác cũng ở những giới hạn nhất định.
- Một số cá nhân đƣợc đào tạo từ bậc đại học ở nƣớc ngoài, nơi có cuộc sống văn minh, thậm chí đã thích nghi với văn hóa nƣớc sở tại. Trƣớc một điều gì, việc gì không hài lòng, họ thƣờng phê phán bằng cách so sánh, đối chiếu một cách phiến diện, không đầy đủ với sự vật, hiện tƣợng có cùng tính chất nhƣng có thể ở nƣớc ngoài tốt hơn. Điều này cũng có những tác động đến tâm lý, thái độ làm việc của NLCLC.
b, Vấn đề hướng dẫn, kèm cặp ban đầu dành cho NLCLC
Hƣớng dẫn, kèm cặp ban đầu thực chất là khóa huấn luyện kỹ năng tại chỗ trong môi trƣờng công vụ để tạo điều kiện nhân lực mới sớm làm quen, thích nghi với môi trƣờng công sở, cơ quan, đơn vị. Nội dung hƣớng dẫn, kèm cặp rất đa dạng và phụ thuộc vào đối tƣợng đƣợc kèm cặp đã là CBCCVC hay lần đầu tiếp cận với môi trƣờng hành chính. Nội dung của việc hƣớng dẫn có thể bao gồm một số vấn đề cơ bản sau: các quy định trong môi trƣờng hành chính (luật CBCC, luật Viên chức, quy định thể thức văn bản, quy chế làm việc và mối quan hệ công tác...), văn hóa công sở, văn hóa cơ quan, lễ tân hành chính, quy trình, thủ tục liên quan đến lĩnh vực, chức năng, nhiệm vụ của cơ quan, đơn vị và thậm chí có thể hƣớng dẫn sử dụng các thiết bị văn phòng nhƣ máy chiếu, máy photocopy, sử dụng phòng họp...
nghiệp vụ để đối tƣợng thuộc Đề án làm quen với công việc và có sự phân công nhiệm vụ phù hợp, tạo điều kiện, môi trƣờng làm việc để ngƣời mới đƣợc áp dụng kiến thức đã đƣợc trang bị vào thực tiễn. Tuy nhiên từ kết quả khảo sát các năm gần đây [3], riêng đối tƣợng học viên thuộc Đề án vẫn ghi nhận điểm hạn chế lớn nhất là nhiều trƣờng hợp khả năng thích nghi với công việc, khả năng phối hợp và chủ động trong công việc còn hạn chế. Trong thời gian đầu nhận công tác, hầu hết học viên bậc đại học thiếu kiến thức và kỹ năng hành chính, ảnh hƣởng đến việc tiếp cận và thích nghi nhanh với công việc. Việc phát huy kiến thức chuyên môn của học viên trong các hoạt động đề xuất, hiến kế, nghiên cứu khoa học... chƣa thật sự hiệu quả. Điều này cho thấy nhiều cơ quan chƣa quan tâm đến hình thức đào tạo, bồi dƣỡng kiến thức, kỹ năng bổ sung (tiền công vụ) thông qua hình thức đào tạo tại chỗ, giao việc thử thách.
Học viên tham gia chƣơng trình đào tạo sau đại học
Học viên tham gia chƣơng trình đào tạo đại học
Hình 2.10. Đánh giá của 176 học viên về mức độ hài lòng đối với sự hướng dẫn tiếp cận công việc
(Nguồn: Trung tâm PTNNL CLC)
2.38% 64.29% 26.19% 4.76% 2.38% 0% 50% 100% Rất hài lòng Hài lòng Ít hài lòng Không hài lòng Hoàn toàn không…
2.32% 26.44% 38.12% 32.10% 1.02% 0% 50% Rất hài lòng Hài lòng Ít hài lòng Không hài lòng Hoàn toàn không…
c. Vấn đề mối quan hệ công tác, sự phối hợp giữa NLCLC với đồng nghiệp
Nhiều đối tƣợng thuộc Đề án đều đƣợc đào tạo bài bản, năng lực chuyên môn khá cùng với sự thuận lợi đƣợc học và sống trong môi trƣờng chuyên nghiệp, năng động nên khi đƣợc phân công công tác đều phát huy tốt năng lực, chuyên môn đã đƣợc đào tạo, có những đóng góp tích cực vào thành tích chung của cơ quan nơi họ công tác.
Sự đóng góp của mỗi cá nhân bên cạnh các yếu tố nhƣ sự nỗ lực, trình độ chuyên môn, kỹ năng làm việc còn đòi hỏi sự hợp tác, phối hợp, hỗ trợ của đồng nghiệp. Một khi tạo thành một tập thể gắn kết, có sự phối hợp nhịp nhàng của từng bộ phận, từng cá nhân trong tổ chức thì hiệu quả công việc chung sẽ đƣợc nâng cao, giải quyết hiệu quả những vấn đề lớn. Tuy nhiên thực tế nhiều đối tƣợng thuộc Đề án nếu đƣợc giao xử lý công việc độc lập, riêng lẻ thì có những đóng góp tích cực nhƣng nếu giao làm việc nhóm, làm việc theo ê kip thì dƣờng nhƣ gặp những trở ngại nhất định nhƣ sự phối hợp của đồng nghiệp đã công tác lâu năm, vấn đề quan tâm, ghi nhận một cách khách quan của lãnh đạo cấp trên đối với đối tƣợng thuộc Đề án. Một số cá nhân phản ánh rằng chính sách sử dụng nhân tài hiện nay chƣa tốt, họ có những đề xuất, sáng kiến mới nhƣng lãnh đạo đơn vị chƣa tiếp thu và nhiều lãnh đạo chƣa ghi nhận đúng mức những đóng góp của học viên làm họ mất đi nhiệt huyết trong công việc [3].
Hình 2.11. Bảng tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc
(Nguồn: Trung tâm PTNNL CLC)
Qua phân tích số liệu khảo sát đối với các cơ quan sử dụng lao động và đồng nghiệp cho thấy có sự không thống nhất với kết quả tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc của bản thân nhân lực CLC (Hình 2.11, 2.12, 2.13), có đến gần 50% đồng nghiệp, cơ quan đơn vị chỉ ghi nhận sự đóng góp của nhân lực CLC trong nhiệm vụ chung của cơ quan chỉ ở mức trung bình (thỉnh thoảng, ít, rất ít).
Hình 2.12. Mức độ lãnh đạo cấp trên và đồng nghiệp ghi nhận những đóng góp
Hình 2.13. Mức độ đóng góp của bản thân vào thành công nhiệm vụ chung của cơ quan
(Nguồn: Trung tâm PTNNL CLC)
Sở dĩ có sự đánh giá không cao về những đóng góp của đối tƣợng thuộc Đề án là do cách thức quản lý nhân sự hành chính ở nƣớc ta lâu nay đề cao yếu tố kinh nghiệm, chƣa quen hoặc khó chấp nhận những trƣờng hợp hay có tính phản biện, thậm chí một số lãnh đạo ngại tiếp cận với những vấn đề, quan điểm mới. Trong khi NLCLC hầu hết là trẻ, nhiều ngƣời chƣa đƣợc tiếp cận môi trƣờng công vụ ngày nào cho đến khi đƣợc phân công nhiệm sở. Vì vậy dù họ có trình độ học vấn cao, tốt nghiệp ở những cơ sở đào tạo danh tiếng và thậm chí với thứ hạng vƣợt trội luôn bị coi là non nớt. Đâu dó nạn bè phái cũng tạo cản trở đối với ngƣời mới về công tác. Chính vì vậy sự tin tƣởng về năng lực làm việc của lãnh đạo, đồng nghiệp dành cho những cá nhân trẻ thƣờng không cao, điều này sẽ làm ảnh hƣởng, chi phối đến quyết định phân công nhiệm vụ cũng nhƣ đánh giá năng lực làm việc của các đối tƣợng thuộc Đề án. Ngoài ra, NLCLC còn đối mặt thêm một số rào cản khác nhƣ bố trí, phân công công việc không đúng sở trƣờng và thậm chí có hiện tƣợng đố kị, cô lập từ các đồng nghiệp đã công tác lâu năm hơn. Hiện tƣợng lôi kéo phe cánh và bệnh ganh tỵ nhỏ nhen ở đâu cũng có, trong cơ quan công hay cơ quan tƣ, trong nƣớc hay ngoài nƣớc, ở phƣơng Đông hay phƣơng Tây. Đó suy
cho cùng là sự bộc lộ ra bên ngoài mặt tiêu cực trong tính cách cố hữu của con ngƣời. Để sống và làm việc trong tập thể, NLCLC cần phải đƣợc hƣớng dẫn, chỉ bảo và thậm chí phải biết chấp nhận, phải biết thích nghi trong ứng xử và phải đƣơng đầu chứ không có sự lựa chọn. Song tình trạng bè phái ở các cơ quan nhà nƣớc tại Việt Nam lại tƣơng đối trầm trọng so với các nơi khác, một phần lớn có lẽ do hiệu ứng cộng hƣởng với sự hoành hành của chủ nghĩa gia đình, văn hóa làng xã vốn đã ăn sâu vào tiềm thức của ngƣời Việt.
Việc NLCLC không đƣợc đánh giá cao, nhiều trƣờng hợp không thích nghi, nhận đƣợc sự hợp tác đầy đủ của cán bộ đã công tác lâu năm một phần nguyên nhân cũng xuất phát từ bản thân họ. NLCLC hầu hết tuổi còn trẻ, nhiều ngƣời sau thời gian sống và học tập ở nƣớc ngoài trở về và mang theo suy nghĩ của một thành viên trong một xã hội phát triển đi đến một xứ sở chậm tiến, lạc hậu, trì trệ. Họ tỏ ra thấm nhuần các chuẩn mực, nền nếp của cuộc sống văn minh, xã hội hiện đại. Trƣớc một điều gì, việc gì không hài lòng, họ thƣờng phê phán bằng cách so sánh, đối chiếu một cách phiến diện, không đầy đủ với sự vật, hiện tƣợng có cùng tính chất nhƣng có thể ở nƣớc ngoài tốt hơn. Thái độ ấy, cộng với mong muốn áp dụng những gì đã học mà ngƣời trong nƣớc chƣa biết để thay thế những thứ hiện hữu trong thời gian nhanh nhất dễ khiến họ bị coi là lai căng, cấp tiến. Hệ quả lôgic là họ bị cô lập, bị bỏ rơi dẫn đến khó nhận đƣợc sự phối hợp, chia sẻ của đồng nghiệp trong quá trình thực thi nhiệm vụ.