7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG TÌNH HÌNH CHO VAY ĐỐI VỚI DOANH
NGHIỆP NGÀNH XÂY DỰNG CỦA MB - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2.3.1. Kết quả đạt được
-Đảm bảo kiểm soát rủi ro tốt: Đạt được mục tiêu đề ra về tỷ lệ nợ xấu. Tỷ lệ nợ xấu tại MB - Chi nhánh Đà Nẵng trong cho vay đối với doanh nghiệp ngành xây dựng đã giảm liên tục trong ba năm và giữ mức 0.29% năm 2015, góp phần giảm tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ toàn chi nhánh.
-Thay đổi cơ cấu dư nợ theo đúng hướng tích cực: cơ cấu dư nợ cho vay thay đổi theo đúng định hướng phát triển kinh tế xã hội của địa phương: các ngành xây dựng, thương mại được tập trung chủ yếu.
-Chính sách sản phẩm, chính sách giá cập nhật, cải tiến: MB đã cho ra
đời các bộ sản phẩm cho vay đa dạng, các gói tín dụng phù hợp với nhu cầu và thực tế thị trường trong thời gian qua.
-Nguồn nhân lực được tập trung, xúc tiến công tác bán hàng: Thẩm
định tập trung góp phần gia tăng tính khách quan, chuẩn mực trong khâu kiểm duyệt hồ sơ, đồng thời, tập trung nhân lực xúc tiến công tác bán hàng.
-Chính sách con người được đề cao : MB Đà Nẵng chú trọng mọi công tác liên quan đến con người: công tác tuyển dụng, đào tạo, duy trì và phát triển nguồn nhân lực, chế độ lương thưởng, phúc lợi thỏa đáng, giúp cho con người MB luôn giữ được sự năng động, sáng tạo và tận tụy với công việc.
-Hỗ trợ doanh nghiệp phát triển, giải quyết việc làm cho người lao động và phát triển kinh tế địa phương: Các khoản vay được giải ngân tháo gỡ các
vấn đề thiếu vốn cho các doanh nghiệp, khơi thông dòng vốn cho các doanh nghiệp để duy trì, phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh, sản xuất kinh doanh mở rộng tạo ra nhiều công ăn việc làm cho người dân, ổn định an sinh xã hội và góp phần phát triển kinh tế địa phương.
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
a. Hạn chế
Bên canh những mặt tích cực đạt được, cho vay đối với doanh nghiệp ngành xây dựng tại MB Đà Nẵng vẫn còn những hạn chế:
Thứ nhất. tốc độ tăng trưởng dư nợ chưa tốt: Tốc độ tăng trưởng dư nợ
giảm và chưa đạt được chỉ tiêu chi nhánh đề ra đối với tăng trưởng dư nợ
doanh nghiệp xây dựng.
Thứ hai, chỉ tiêu phát triển số lượng khách hàng chưa đạt kỳ vọng. Số
lượng khách hàng doanh nghiệp ngành xây dựng của MB Đà Nẵng tăng qua các năm nhưng còn ít và chưa xứng với lợi thế của chi nhánh trong việc phát triển mạng lưới khách hàng. MB chưa thực sự thu hút khách hàng.
Thứ ba, dư nợ chủ yếu từ các khách hàng truyền thống : dư nợ các khách hàng truyền thống là các công ty xây dựng lớn thuộc bộ quốc phòng chiếm hơn 70% dư nợ cho vay đối với ngành xây dựng tại MB Đà Nẵng, chưa có sự đa dạng trong thành phần khách hàng cũng như cân đối về dư nợ giữa các nhóm khách hàng, chưa có sự quan tâm cần thiết đến khối doanh nghiệp tư
nhân trong ngành, thị trường các doanh nghiệp tư nhân chưa khai thác..
Thứ tư, chính sách lãi suất chưa thực sự cạnh tranh : Mặc dù mức lãi suất của MB khá thấp so với mặt bằng chung các ngân hàng, khách hàng dù có nhu cầu vẫn khó khăn khi tiếp cận nguồn vốn do điều kiện để áp dụng các gói tín dụng tại MB khá khắt khe .
Thứ năm, việc triển khai văn hóa thực thi nhanh chưa hiệu quả: Mặc dù
tính linh động chưa cao. Quy trình, thủ tục còn cứng nhắc so với các ngân hàng TMCP khác trên địa bàn và còn phức tạp đối với các doanh nghiệp, gây tâm lý e ngại khi vay vốn. Các vướng mắc khi phối hợp giữa các phòng ban vẫn còn tồn tại, điển hình nhất là phòng hỗ trợ và phòng Khách hàng doanh nghiệp.
Thứ sáu, công tác truyền thông, xúc tiến thương mại còn hạn chế: Công
tác truyền thông, xúc tiến thương mại, quảng bá rộng rãi hình ảnh, thông tin về ngân hàng còn hạn chế so với các Ngân hàng TMCP khác trên địa bàn, tầm
ảnh hưởng của ngân hàng trên địa bàn chưa thực sự nổi bật.
Cuối cùng, kênh phân phối chưa đáp ứng được nhu cầu: Kênh phân phối truyền thống trực tiếp ít, Mạng lưới điểm giao dịch, hệ thống cây ATM còn hạn chế, chưa thực sự tiện dụng cho khách hàng. Các kênh gián tiếp còn nhiều bất cập, kém hiệu quả, chưa tận dụng được lợi thế về mạng lưới, nghiệp vụ tư
vấn của nhân viên đơn vị liên kết còn hạn chế. Tính bảo mật, an toàn khi ứng dụng công nghệ còn thấp.
b. Nguyên nhân
·Nguyên nhân chủ quan về phía ngân hàng
-Chính sách khắt khe của chi nhánh và hội sở đối với nhóm doanh nghiệp tư nhân: Các hạn chế về tăng trưởng được lý giải là do chính sách riêng của ngân hàng là chú trọng kiểm soát rủi ro tín dụng đối với nhóm ngành xây dựng. Ngoại trừ các doanh nghiệp có nguồn vốn công trình từ
nguồn NSNN, NS bộ quốc phòng, vốn ODA, vốn FDI,…, các doanh nghiệp tư nhân bị áp đặt những ràng buộc khắt khe như quy định về tỷ lệ tài sản đảm bảo tiền vay: tỷ lệ tài sản đảm bảo tiền vay đối với các doanh nghiệp ngành xây dựng tư nhân thường thấp hơn so với các ngành khác, chi nhánh lại tiếp tục hạ mức tỷ lệ này theo chủ trương kiểm soát rủi ro, như vậy mức vay trên cùng một tài sản tại MB Đà Nẵng thường thấp hơn 5-15% so với các ngân
hàng khác trên địa bàn. Đồng thời, hoàn toàn không áp dụng hình thức bảo
đảm tín chấp cho các khoản vay của doanh nghiệp xây dựng. Ngoài ra, các quy định về cam kết chuyển doanh thu cũng cao hơn các ngành khác và cao hơn đối với cho vay cùng loại tại các ngân hàng đối thủ.
-Quy trình tín dụng thiếu linh hoạt: Đối với các doanh nghiệp thuộc khối tư nhân, nhằm kiểm soát rủi ro, các điều kiện, quy định, quy trình cho vay là hết sức chặt chẽ và có tính tuân thủ cao. Do vậy, trong nhiều tình huống, khả năng linh hoạt của MB kém hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
-Tương tác giữa các phòng ban chưa hiệu quả, thiếu sự thống nhất trong yêu cầu về hồ sơ khách hàng, dẫn đến mâu thuẫn và gián đoạn trong xử
lý hồ sơ và đưa ra quyết định.
-Hoạt động nghiên cứu, khảo sát thị trường và nhu cầu khách hàng chưa được chú trọng: Trải qua các năm 2009-2012 hạn chế cho vay ngành xây dựng, đến nay, nghiên cứu thị trường các doanh nghiệp xây dựng vẫn chưa được các cán bộ chuyên viên quan hệ khách hàng quan tâm trở lại
-Kênh phân phối chưa được quan tâm thích đáng: MB Đà Nẵng chưa có sự quan tâm xác đáng về nhân sự tại các kênh phân phối gián tiếp.
·Nguyên nhân khách quan
Các nhân tố khách quan thuộc về doanh nghiệp:
-Năng lực quản lý, kinh doanh của doanh nghiệp : năng lực quản lý kinh doanh còn nhiều hạn chế, công nghệ lạc hậu.
-Uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp: Các doanh nghiệp nhỏ, mới thành lập chưa có được thương hiệu và uy tín chưa cao, không e ngại phải mất uy tín và mất thương hiệu, cố tình lừa đảo và sử dụng vốn sai mục đích.
-Vấn đề tài chính của doanh nghiệp : Năng lực tài chính yếu kém, vốn tự có thấp và luôn trong tình trạng thiếu vốn dẫn đến không đảm bảo được các hệ sốđảm bảo tài chính theo yêu cầu của ngân hàng.
-Doanh nghiệp không hiểu về quy chế cho vay của ngân hàng: Việc lập các báo cáo liên quan đến hồ sơ vay vốn và nắm được các thủ tục và các quy
định của ngân hàng còn hạn chế nên việc thực hiện các thủ tục về vay vốn ngân hàng là không dễ dàng, nhất là với những ngân hàng có quy trình rõ ràng và chặt chẽ như MB Đà Nẵng.
-Việc thực hiện các quy định và kế toán, kiểm toán chưa tốt : Hơn 80% doanh nghiệp không qua kiểm toán , báo cáo tài chính không được xác nhận của cơ quan chức năng nên độ tin cậy về tình hình tài chính DN thấp.
-Hạn chế về tài sản đảm bảo: nhiều doanh nghiệp có nhu cầu vốn lớn nhưng hạn chế về tài sản đảm bảo dẫn đến không thể vay vốn từ ngân hàng.
-Kế hoạch dự án kinh doanh chưa thuyết phục : Do cách thức kinh doanh, trình độ hạn hẹp cùng với tầm nhìn hạn chế, đa phần doanh nghiệp không có phương án kinh doanh bài bản, không tạo được lòng tin từ NH.
Nhân tố khách quan khác :
-Môi trường kinh tế : Trong những năm vừa qua tình hình kinh tế trong và ngoài nước gặp nhiều khó khăn, nợ vay khó thu hồi làm cho ngân hàng e dè và thận trọng hơn trong việc cho khách hàng vay vốn.
-Môi trường pháp lý : Cơ quan chức năng dễ dãi trong việc cấp phép, phá sản cũng như kiểm tra thuế dẫn đến khó quản lý. Môi trường pháp lý chưa đồng bộ và chưa hoàn thiện. Các bộ luật vẫn còn mâu thuẫn và chồng chéo nhau gây lúng túng cho ngân hàng và khách hàng khi thực hiện.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trên cơ sở nhửng nội dung lý luận ở chương 1, nội dung chương 2 đã phân tích, đánh giá kết quả đạt được, hạn chế và những nguyên nhân của các hạn chế trong cho vay doanh nghiệp ngành xây dựng tại ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Đà Nẵng. Nhìn chung, tình hình cho vay doanh nghiệp tại ngân hàng TMCP Quân đội khá tốt, với dư nợ, thu nhập tăng qua các năm, tuy nhiên, vẫn còn một số bất cập cần tháo gỡ. Các phân tích, đánh giá trong chương này làm cơ sở đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả trong cho vay doanh nghiệp trong thời gian tới.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHO VAY DOANH NGHIỆP NGÀNH XÂY DỰNG TẠI NGÂN HÀNG
TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 3.1. CÁC CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Những kết luận từ phân tích thực trạng
Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Đà Nẵng là một trong những ngân hàng lớn mạnh trên địa bàn. Với ưu thế về thương hiệu và xuất thân: là ngân hàng duy nhất trực thuộc bộ Quốc phòng Việt Nam, MB có được khối lượng khách hàng truyền thống uy tín là các doanh nghiệp quân đội lớn như
Vạn Tường, 319 Miền Trung, Thành An 96, 532, ACC 243. Đây là những khách hàng chủ chốt và có tính quyết định trong duy trì dư nợ hoạt động cho vay doanh nghiệp xây dựng.
Bên cạnh những mặt đạt được như: đảm bảo kiểm soát rủi ro tốt; thay đổi cơ cấu dư nợ theo đúng hướng tích cực theo đúng định hướng phát triển kinh tế xã hội của địa phương; chính sách sản phẩm, chính sách giá thường xuyên
được cập nhật, cải tiến; Chính sách con người được đề cao; thực hiện tốt việc giữ chân các khách hàng truyền thống hiện có… vẫn còn những hạn chế như: số lượng khách hàng tăng nhưng còn ít và chưa xứng với lợi thế của Chi nhánh; Quy trình, thủ tục còn cứng nhắc; phối hợp giữa các phòng ban chưa hiệu quả; công tác quảng bá rộng rãi hình ảnh, thông tin về ngân hàng còn hạn chế so với các Ngân hàng TMCP khác trên địa bàn; các kênh gián tiếp còn, kém hiệu quả…
3.1.2. Phương hướng, mục tiêu của hoạt động của MB Đà Nẵng
2015, đồng thời tăng trưởng kinh tế Việt Nam trong năm 2016 kỳ vọng có khả
quan hơn. Bên cạnh đó, Việt Nam cũng sẽ gặp phải nhiều thách thức không nhỏ như tác động tiêu cực từ sự sụt giảm tăng trưởng của Khu vực Châu Á, xuất khẩu trong nước còn nhiều hạn chế, cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước và tái cơ cấu nền kinh tế còn chậm. Hệ thống ngân hàng sẽ phải đối mặt với áp lực tăng vốn chủ sở hữu trước quy định thoái vốn của các Tổ chức tín dụng theo Thông tư 36/2014/TT-NHNN và việc áp dụng các Thông lệ quản trị trên Thế giới bao gồm cả việc triển khai hiệp ước Basel II.
Sau khi kết thúc và hoàn thành tốt chiến lược giai đoạn 2011-2015, năm 2016 sẽ là năm đầu tiên trong giai đoạn phát triển tiếp theo của MB. Năm 2016 và các năm tiếp theo, 03 áp lực của MB là:
- Cạnh tranh ngày càng mạnh trong ngành Ngân hàng: sự cạnh tranh không chỉ giữa số lượng lớn các chi nhánh ngân hàng trong nước trên địa mà còn với những ngân hàng nước ngoài như ANZ, citybank, HSBC.
- Mục tiêu kinh doanh 4 năm 2016 phải cao hơn các năm trước
- Nguy cơ tụt hậu : trước sự cạnh tranh mạnh của các NHTM, chạy đua toàn diện về công nghệ, về giá, về chất lượng dịch vụ,… hướng đến sản phẩm cung cấp có quy trình nhanh hơn, dịch vụ tốt hơn, giá rẻ hơn, điều này tạo ra nguy cơ đối với MB và dẫn đến nhu cầu bức thiết phải không ngừng cải tiến,
đổi mới.
Để đảm bảo tiếp tục nằm trong TOP 5 các NHTM về lợi nhuận và hiệu quả, hệ thống MB nói chung và MB Đà Nẵng nói riêng cần có Chiến lược, chiến thuật mới và quyết tâm cao hơn.
Với định hướng chung năm 2016 cho toàn hệ thống là: “Tăng cường đầu tư nguồn lực, phát triển bền vững”, mục tiêu năm 2016 của toàn hệ thống MB nói chung và MB Đà Nẵng nói riêng là quản trị rủi ro vượt trội, tối ưu hóa danh mục cho vay phù hợp với từng địa phương và tăng trưởng dư nợ, điển
hình tại Chi nhánh Đà Nẵng là đẩy mạnh tăng trưởng tín dụng các ngành xây dựng, phân phối, dược, xăng dầu, vận tải, bên cạnh đó là tăng năng lực bán hàng , quản trị nhân sự, đầu tư công nghệ thông tin, tập trung vận hành.
Theo đó, MB đặt mục tiêu kinh doanh với tổng tài sản tăng từ 10 – 12%, vốn điều lệ đạt khoảng 17.100 tỷđồng, huy động vốn dân cư, tổ chức kinh tế
tăng từ 5 – 10%, dư nợ cho vay tăng trưởng khoảng 20%, lợi nhuận trước thuế đạt 3.611 tỷ đồng (trong đó riêng ngân hàng đạt 3.550 tỷ đồng), nợ xấu kiểm soát dưới 2%.
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHO VAY DOANH NGHIỆP NGÀNH XÂY DỰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – NGHIỆP NGÀNH XÂY DỰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
3.2.1. Chú trọng hơn công tác điều tra thị trường riêng trên địa bàn
Điều tra thị trường xây dựng giúp ngân hàng có cơ hội phát triển khách hàng mới cũng như khảo sát, kiểm soát tình hình khách hàng hiện tại cũng như nhận diện được yêu cầu thị trường để đưa ra những chiến lược, chính sách riêng phù hợp với ngành. Mặc dầu công tác điều tra thị trường luôn được bộ phận phát triển sản phẩm tại hội sở thực hiện, tuy nhiên, thị trường tại mỗi
địa phương có những đặc trưng riêng mà nếu không có sự cọ xát thị trường thực tế thì không thể hiểu hết được. Đồng thời, để lượng thông tin thị trường
địa phương từ công chúng trải qua xử lý và đến hội sở và từ hội sở tiến hành phân tích, đề ra giải pháp đối ứng cần một khoảng thời gian nhất định. Khoảng thời gian này có thể trở thành lợi thế cho những ngân hàng khác nếu như họ tận dụng điều tra thị trường trước và có những chiến lược, chính sách
đáp trả ngay. Để cải thiện điều này, công tác điều tra thị trường địa bàn cần
được chú trọng thường xuyên, hiệu quả hơn nữa giúp rút ngắn thời gian chuẩn bị của ngân hàng.
Đà Nẵng trong hai năm trở lại đây đã có sự tăng mạnh trong quy hoạch, xây dựng các khu đô thị, khu dân cư mới. Thị trường ngành xây dựng sôi